無論是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗還是成功的原因，有時候都和“運氣”多少有些相關(guān)。這個并不是迷信，而是創(chuàng)業(yè)中人多多少少心照不宣的一個話題。那么，創(chuàng)業(yè)常見的失敗的原因有多少呢?
一、 團隊因素
團隊因素是內(nèi)因，是架起一個公司的基礎(chǔ)，“人”的能量就是一切。
(1) 配置不合理
創(chuàng)業(yè)和打工很明顯的一個區(qū)別就在于人員配備和其技能要求不同。打工只需要專人專項技能，但是創(chuàng)業(yè)則要熟稔技術(shù)、產(chǎn)品、營銷、市場等方方面面，這對于團隊的配置提出了較高的要求。
有些以先進科技產(chǎn)品為主打的創(chuàng)業(yè)團隊，幾乎所有的成員都是清一色的技術(shù)背景出身;但是因為團隊成分過于單一，僅僅擁有技術(shù)優(yōu)勢，但是對市場缺乏有效的了解，營銷方面也是短板，必然無法長遠發(fā)展。
此外，在團隊配置“全面”的情況下，還需要關(guān)注團隊的構(gòu)造和項目本身是否合理，即“契合”的問題。這個需要結(jié)合具體項目進行分析，并且是一項“含金量”更高的要求。
拿互助保險領(lǐng)域為例。很多人看見“保險”兩個字，就理所應(yīng)當?shù)南氲叫枰趫F隊中大量配置有過保險行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷的人，實則不然。因為互助保險比較關(guān)鍵的一點是，如果獲取10萬人，并一直存在10萬人，這對流量(拉新)和社區(qū)運營(粘性、復(fù)投)要求很大，所以邏輯不同的保險從業(yè)者基本沒有多少用武之地，反而是流量和社區(qū)運營大牛對項目的價值更高。由此可見，團隊的配置是考驗CEO對行業(yè)認知的重要方式，自然也一定程度上決定了創(chuàng)業(yè)項目的初創(chuàng)命途。
配置不科學(xué)，即使再好的項目也很難推出去。
(2) 經(jīng)驗不足
在95后、00后創(chuàng)業(yè)聲量上漲的當下，很多創(chuàng)業(yè)團隊由于各種因素，導(dǎo)致團隊整體的年齡構(gòu)成都很年輕，這也一定程度意味著他們在行業(yè)當中的經(jīng)驗很少。其中大部分因為在領(lǐng)域中“浸淫”的還不夠，不僅對行業(yè)的發(fā)展歷程、生命周期一知半解;甚至沒有足夠的積累，不知道最新的行業(yè)動態(tài)和發(fā)展的程度。技能上沒有得到全面、系統(tǒng)、深刻的磨練，自然也就無法輸出有價值的行業(yè)觀點。
曾經(jīng)聊過一個電競的項目，公司CEO既無創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，也沒賽事經(jīng)驗，有的也是業(yè)內(nèi)一家大公司短短兩年的背書。整個團隊都是90后，而且平均只有兩三年的相關(guān)經(jīng)歷，資質(zhì)的確過于“普通”。直接的導(dǎo)致的后果無疑是切入點薄，策略不夠差異化，也沒有能力爭取到更多的資源，加之行業(yè)本身的燒錢屬性，導(dǎo)致項目很快被市場淘汰。
后來創(chuàng)始人選擇回到行業(yè)內(nèi)繼續(xù)磨練，反而開拓了眼界，對行業(yè)的理解也更加深刻。比起需要點“天分”的洞察力，有時候穩(wěn)扎穩(wěn)打的積累反而更為基礎(chǔ)和迫切。
(3) 執(zhí)行力差
這也是大部分普通的創(chuàng)業(yè)項目的“葬身之地”，概括出來無疑是“眼高手低”。
有時候CEO的想法是好的，但是戰(zhàn)略上的優(yōu)秀依然不能彌補戰(zhàn)術(shù)上的懶惰。
有時候是核心的東西沒有做好。比如，產(chǎn)品驅(qū)動型的項目偏偏產(chǎn)品做得很爛，不能讓自己的理念和創(chuàng)意。曾經(jīng)接觸過一個做英語單詞APP的創(chuàng)業(yè)者，產(chǎn)品本身跟領(lǐng)域內(nèi)的玩家沒有差別，也沒有更強大的功能，可以將效率提升至一個實質(zhì)性的程度以顛覆行業(yè);而且bug很多，其中竟然還有無法過到下一關(guān)這種明顯的問題，結(jié)局也必然是不能出頭。
有時候原因在于產(chǎn)品開發(fā)的速度慢。比如，在市場行情一片大好的前提下，必然有眾多玩家都會在領(lǐng)域內(nèi)進行布局和開發(fā)。此時，誰動作夠快夠大，攻城略地的效率越高，就越有可能能迅速占有市場，淘汰對手，這其中，無非就是比誰更“麻利”。執(zhí)行力強的團隊會有一套科學(xué)高效的時間表，在最短時間內(nèi)完成開發(fā)并上線推廣，而一旦你的動作慢了一步，就頃刻之間失去了市場先機。
(4) 團隊迭代與公司發(fā)展不匹配。
團隊迭代的前提是要理性判斷公司的發(fā)展程度，其中分為2個方面。
一方面，是跟不上公司的發(fā)展的情況。當公司的規(guī)模在迅速擴張，而招人的速度卻明顯遲緩、或者是找不到能力更強大的合適的人才，以至于跟不上公司的成長能力，都將導(dǎo)致公司不能繼續(xù)發(fā)展，或者因為內(nèi)部隱患迅速陷入危機。而在此過程中，團隊的由小變大，也相應(yīng)的涉及到管理方式的變化和管理能力的考驗。
另一方面則恰好相反，是快速盲目的擴張團隊。攤子太大，但是公司的基礎(chǔ)還沒有打好，或者是以為迷信權(quán)威大牛，沒有根據(jù)實際情況考慮發(fā)展思路和業(yè)務(wù)操作上的磨合程度;這時候付出高額的人力支出成本，則會產(chǎn)生巨額內(nèi)耗，最終拖垮公司。
二、 商業(yè)模式
這是從項目本身的方向和模式出發(fā)，涉及對行業(yè)市場、投資市場和競爭對手的客觀認識，主要有以下問題。
(1) 競爭激烈，方向紅海
有些項目所在的領(lǐng)域已經(jīng)有巨頭坐鎮(zhèn)。比如熟人社交領(lǐng)域的微信，如果繼續(xù)在熟人領(lǐng)域當中挖掘，無異于以卵擊石。再或者，領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)有眾多模式相似的玩家，即使模式還須經(jīng)歷市場的驗證，對于新晉玩家，可分的羹也少之又少。還有一種情況是，領(lǐng)域已經(jīng)變成后期玩家的戰(zhàn)場，比如，整車制造更加適合實力雄厚的后期項目，對于資源相對單薄的初創(chuàng)公司而言，不建議入局。
總之，行業(yè)內(nèi)競爭激烈且至少一段時間內(nèi)的資本布局基本結(jié)束，除非有更“性感”的入口和更“高能”的玩法，基本就沒有太多發(fā)展余地。
(2) 偽需求
選擇的創(chuàng)業(yè)方向和模式，一般都應(yīng)該源自于現(xiàn)實社會中的某些需求并不能被很好的服務(wù)和滿足的情況;但是很多人創(chuàng)業(yè)，選擇的方向乍一看好像是有需求的，往深處追究卻有可能是偽需求，或者滿足需求的模式從一個商業(yè)模型上來看是一個不成立的商業(yè)模式，怎么算都賺不到錢，自然不會有好的結(jié)果，例如這兩年死掉的大批 O2O 公司。
(3) 和大公司撞方向
這個原因和巨頭占據(jù)的紅海方向略有相似。
比如，有的創(chuàng)業(yè)公司想要做支付行業(yè)，即使支付行業(yè)仍有很大的市場規(guī)模存在，但是因為阿里有做支付的傳統(tǒng)，“底子”比較好，結(jié)局則很有可能是阿里憑借雄厚的資源對初創(chuàng)公司形成碾壓之勢。
三、 資金因素
資金看起來或許是其中最“不主觀”的因素，但是有時候恰恰是決定性的，這就是傳說中的“資本的力量”(實際上這并不是傳說。)
總結(jié)下來主要有以下幾個方面的問題：
(1) 沒有資金啟動
(2) 資金和發(fā)展節(jié)奏不對
這是指受到其他公司的融資節(jié)奏影響。
比如，在打車軟件方興未艾之時，滴滴快的迅速雄起，其中很大一部分原因是因為資本的催化。而有些初創(chuàng)公司或許沒有犯任何錯誤，卻只是因為其他項目拿了很多資本，而得以迅速的占據(jù)市場。
(3) 盲目拉高估值，導(dǎo)致的融資失敗
(4) 創(chuàng)始人因為沒有融資經(jīng)驗和融資能力，錯過了融資和融資成功的最佳時間點。