- 相關推薦
HR留人第一干貨
一、HR留人第一軍規：用“薪”留人三大緣由
1. 員工離職 不滿薪酬是主因
國內曾有權威機構對企業員工流失率進行調查結果顯示，導致員工離職3大原因是薪酬待遇不理想、缺乏晉升機會、生活與工作不平衡，分別占27.8%、26.5%和16%�？梢姡匠甏鍪菃T工的首要關注。
現在已經不再是那個無私奉獻的時代，不要再癡心妄想員工對企業無限忠誠和無限熱愛，特別是80、90后，早就不吃這一套。這世界沒有無緣無故的愛，談感情很傷錢。俗話說人往高處走，水往低處流，這是自然規律。要留住人才，薪酬福利就得跟上，企業在員工身上花了多少錢，員工就會給企業多少回報。如果不舍得在員工身上花錢，員工就舍得離開企業。
2.談錢傷感情 談感情更傷錢
老板開公司的主要目的是賺錢，用錢賺錢，用人幫自己賺錢;而員工呢，也是賺錢，用腦力或體力賺錢。大家的主要目的都是為了錢。這話說得有點俗氣，但這是事實。只不過老板想的是少花錢多賺錢，希望用少的工資換來更多的勞動力;而員工希望的是少出力多得工資，所以這就構成了兩者之間存在一個基本的矛盾。如果這個問題得不到妥善解決，就會出現員工積極性降低甚至人才流失的現象。
這個矛盾并非不可調和。所謂錢散人聚，錢聚人散，這個問題歸根結底離不開錢的問題。發工資要錢，改善福利要錢，培訓要錢，搞團隊活動要錢。因此，如果想讓員工忠誠企業，企業應當多為員工的利益著想。只有企業敞開胸懷，為員工謀利益，當員工在企業能夠感受到企業的溫暖，感受到企業的關懷，員工能不以企業為家嗎?還愁員工沒有忠誠度嗎?所以我們說，衡量一個老板是否有大智慧，看他是舍利取義還是與員工爭利。
3. 高薪帶來高產出 高薪更有高效率
有人認為激勵員工最主要的是要靠企業文化，這句話沒有錯，但是如果連薪酬都不愿多付，憑什么說你尊重人才呢。如果連薪酬體系都沒有做好，企業文化那些都是虛的。因為薪酬也是員工自我實現、尊重需要的體現，績效文化是企業文化的重要組成部分。松下幸之助認為，高薪帶來高效率。格力董事長董明珠說過： “不要等員工要求漲工資，而要主動給員工加工資，超越員工的期望，讓員工更有干勁�！�
國內最有名實施高薪政策的華為公司，高薪酬的同時也帶來高產出。在華為，應屆畢業生年薪二三十萬是早就是屢見不鮮的事情。2012年華為員工年終獎總額為125億人民幣，按目前華為14萬名員工計算，此次華為員工的人均年終獎將近9萬元。不單如此，在華為，員工持股比例高達98%以上，作為創始人的任正非持股比例不到2%。這對于絕大多數的民營企業來說，是一件不可思議的事情。這就是為什么華為能成為世界500強中唯一一家非上市公司。無疑，華為是一家懂得經營管理的企業，它用高薪來證明對人才的重視，高薪其實是一種企業家精神。
二、HR留人第二軍規：用“薪”留人四大原則
當然，企業經營者在處理員工薪酬問題時也很困惑：企業用工成本逐年增加，但員工似乎永遠不滿意，關注個人收入多寡卻不關心企業的效益好壞，諸如工資總額占比到底多少算合理、工資一年漲多少算合適、漲給誰算公平等問題時時縈繞在管理者心頭。筆者認為，企業的薪酬應遵循以下幾個原則：
1. 薪酬結構很重要 戰略匹配有門道
并不是說企業給員工的薪酬一定要有多高，這雖然也很重要，更重要的是薪酬結構要科學合理，最重要的是與企業的戰略相匹配。你把企業做什么樣的定位，就應該付給員工什么樣的薪水。如果企業還處于發展階段，迫切需要取得業績的突破，應當用額高獎金的方式來激勵員工，而且這些獎勵要及時兌現;如果企業的定位是行業領跑者，給出的薪酬就應該是行業的上等水平，如果低于這個標準，戰略目標就沒法實現。
如果企業的定位是要做百年老店，其薪酬結構就要偏長期激勵，比如年終分紅、員工持股等等，還要設置薪酬每年遞增制度，保持同行業具有競爭力的薪酬福利。如果沒有明確的薪酬增長預期，員工看不到希望，流失率必然是居高不下。
需要注意的是，當員工在公司工作一段時間后，薪酬要求也會隨之提高，如果員工僅僅是年資增長，而能力沒有提高，這必定有些棘手。因此，公司必須在員工服務期間內不斷關注員工的工作表現，幫助他們制定職業生涯規劃，并給予適當的培訓，讓員工的能力在工作中不斷得到提高，這樣才可以取得雙贏的局面。
2. 薪酬公平要做好 體現價值干勁高
員工因為薪酬問題而離職不外乎就是覺得薪酬不公平。員工在經過與外界相比較、或者與公司內部其他員工相比較后，認為自己的薪酬相對于能力和職責來說是不足的，如果公司不能滿足自己的期望，便產生了跳槽的念頭。
因此，首先公司必須了解市場薪酬水平，可以通過與顧問機構合作進行薪酬調查，根據調查結果調整本公司的薪酬水平。其次，在制定公司薪酬制度后，必須衡量公司不同職位和不同人員之間的薪酬差距，減少因人員偏好而產生的薪酬不公平情形，在每次對員工進行薪酬調整時也必須進行縱向和橫向的薪酬水平衡量。三是薪酬要與員工的能力和貢獻相匹配，設置能力薪酬和績效薪酬，使干與不干不一樣，干得好與干得差也有區別。
總的來說就是既要保證外部競爭性，又要保證內部公平性。一個受人尊敬的企業首先要受自己的員工尊敬，受員工尊敬的前提是尊重它的員工，尊重員工的方式是：給他應該得到的。中國人向來有“不患寡患不均”的傳統，而在勞動力高度市場化的今天“寡或不均”都會誘發員工用腳投票。
3. 高薪維持需測算 動態平衡看績效
高薪說起來容易，但做起來還是有難度的。畢竟員工的薪酬福利，企業付出的是真金白銀，直接在利潤表中體現出來。所以，要建立企業效益與員工收益的一種動態平衡機制。企業可以結合自身歷史數據，通過多維度指標綜合加權，構建一個較為公正的員工薪酬動態增長測算模型。理性的員工收入增長率應等于人工效能的提升率。人工效能指標，通常包括：人均產值(銷售收入)、人均凈利潤、單位薪酬銷售收入(凈利潤)、勞動分配率、人事費用率等。通過定期跟蹤人工效能指標，建立企業效益與員工收入分配之間的動態關系，才能確保企業內部運營效率提高與外部勞動力市場價格上漲等因素能夠定期向員工收入分配機制傳導。
4. 高薪不能畫大餅 實際激勵更牢靠
員工入職時必須了解清楚員工薪酬偏好，并考慮公司的薪酬制度能否滿足他的期望，不能以忽悠的方式把員工騙進來。如果在試用期內給予了低于員工期望的薪酬水平，就必須確信在試用期后能夠略高于員工的要求。否則，他遲早也會離開。
但是在現實的管理中，許多企業為了完成業績目標，他們喜歡給員工“畫餅充饑”，忽悠員工。從短期來看，這可能有一定效果，但從長期來看，最終忽悠的是管理者自己。所以說，企業不能隨意給員工“畫餅”，當你給下屬“畫餅”時，要有能力給“餅”，畫“餅”不給“餅”，屬于空激勵，久而久之激勵的效果會適得其反。望梅能止渴，但是這個方法使用的效果非常有限，員工需要看到的是回報和希望，不來點實際的，你把前途描繪的再光輝燦爛也沒有用，夢想不能當飯吃。
總之，薪酬不是萬能的，但有競爭力的薪酬確定能留下人才。因而，企業的薪酬設計不僅要做到內部公平公正，更要做到外部競爭有力。要對人才的加盟和留下有足夠大的吸引力。同時福利的設計要多種多樣，機動的進行福利調配，不僅能激勵員工，更能穩固員工安心工作。員工有了保險感，才干全身心投入工作，充分施展潛能，做到人盡其才。
http://salifelink.com/【HR留人第一干貨】相關文章：
揭秘星巴克的用人留人秘訣11-21
HR如何讓老板重視？03-20
HR如何回絕應聘者06-21
HR用人：警惕伍茲效應04-23
HR經理如何降低跳槽率12-30
關于HR的職業生涯規劃04-28
HR面試十大經典技巧01-01
HR不會告訴你的5個真相02-16
HR如何激勵不同類型的員工03-28