海爾企業文化建設的解析與啟示

　　近年來，"海爾現象"一直是我國企業界和經濟學界的熱門話題。每天都有許多來自全國各地的人到海爾的工廠進行參觀、考察，學習和借鑒海爾成功的經營管理經驗，特別是企業文化建設經驗。筆者曾在四川大學聽過海爾首席執行官張瑞敏先生講課，前不久又借參加全國中小企業企業文化高級研討班的機會到海爾集團的工廠進行了實地考察，對海爾的企業文化有了更深的認識。在此，簡單談談海爾文化對電力系統企業文化建設的一些啟示。

　　一、企業領導層的認識和決心是企業文化建設的前提

　　眾所周知，當張瑞敏1984年到海爾走馬上任時，海爾是一個嚴重虧損、人心渙散、瀕臨倒閉的企業。在張瑞敏的帶領下，青島海爾由年虧損174萬元的小廠發展成為年營業額達到268億元，產品涉及冰箱、空調、洗衣機、手機、電腦、冰柜、微波爐、洗碗機等13個門類58個系列9200多種，并且遠銷美國、歐洲、日本等國的大型電器企業集團，成為中國家電第一品牌。海爾能有今天的輝煌，作為領頭人的張瑞敏可以說居功至偉，他本人也成為首位在哈佛管理學院授課的中國企業家。由此可見，一個優秀的領導者對企業發展的決定性作用。

　　當然，張瑞敏的成功不僅在于救活了一個企業、創立了一個品牌，更在于他創造了一種文化模式。從海爾以及許多其他知名公司企業文化建設的成功案例來看，有一個共同點即是：企業領導層對企業文化的深刻認識和培育企業文化的決心，是其企業文化建設能否成功的前提和關鍵。張瑞敏是海爾文化的倡導者，也是堅定不移的推行者，他的態度和決心使海爾在管理水平、經濟效益不斷提高的同時，還形成了獨具特色的"海爾文化"。由此可見，對于企業文化建設來講，企業領導者的作用也是決定性的。

　　企業文化之所以能由自發之物成為企業經營者所自覺采取的手段，首先在于企業領導層對企業文化功能的深刻認識。 許多企業家和專家指出，企業文化是指導和約束企業行為以及員工行為的價值理念，它往往更是企業領導者經營理念的直接反映。

　　它不是游離于企業體制之外的，而本身就是企業體制的重要組成部份，是企業管理和企業價值的靈魂，是企業發展到一定時期，在企業管理不斷提高和企業素質綜合發展的基礎上的必然產物，是企業向更高層次發展的內在要求，是推動企業發展的重要力量。

　　企業領導者在真正深刻理解企業文化的功能和意義的基礎上，還必須有堅決施行和培育企業文化的決心和手段，必須身體力行。而事實上，很多的企業領導并未做到這一點。有的企業領導只是口頭上重視和宣傳企業文化，似乎作為一種時髦，但他們實際上可能只將企業文化作為企業精神文明建設甚至職工文化生活的另一種說法而已，他們僅滿足于提煉一句或幾句響亮的話語來激勵員工或者應付社會。在這種情況下，企業文化的培育和形成是不可想象的。也有的領導確實認識到企業文化的重要作用，也有決心去培育，但由于缺乏相應的機制和有效的手段，更多的是由于未能長期堅持下去，結果往往虎頭蛇尾，最后只是一種沒有生機、也沒有效果的形式而已。這也是國內企業文化建設叫得熱鬧、效果不好的重要原因。我們電力系統企業文化建設也進行了多年，從國電公司、網省電力公司到基層電力企業，都在培育電力企業文化，做了很多很好的探索。但是，要形成具有電力行業特色和嚴密體系的電力企業文化，我們仍有很長的路要走。

　　二、切合實際的文化功能定位是企業文化建設的關鍵

　　海爾集團的發展經歷了以質量創品牌、以多元化促擴張、以國際化推動企業上檔次的階段，其企業文化的核心內涵也由質量、服務向創新和快速的市場反應、滿足客戶的個性化需求(追求卓越)不斷轉變和調整。在這個過程中，海爾集團根據企業實際情況，不斷提出新的目標，使企業文化始終保持著活力，始終起著整合員工和企業理念的作用。

　　所以，真正的企業文化建設必然要切合企業的實際情況。任何企業都是獨一無二的，就算是同樣的產品生產企業，其企業現狀和員工構成，以及領導者的價值理念是不一樣的，企業的生產經營方式也可能有種種的差異。企業文化必須要在這些實際情況的基礎上產生和發展。

　　基于電力的基礎產業、社會公用事業和特殊的服務業的特點，面對破除壟斷、引入競爭的市場化改革，我們電力企業的價值理念應該是什么呢?我認為應該是：安全、優質、高效和環保。

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