選人能力小測試(2)

　　圖2：不同組合的失敗率

　　這個發現給了我很大的啟發。我又對這些數據做了進一步的分析。圖3顯示了成功和失敗的領導者的特征類型分布，顯示了他們在經驗、智商和情商的哪兩個方面最為突出。

　　圖3：最顯著特征的獨立分析(第1部分)：成功與失敗的管理者比較

　　從圖3我們可以得出一些明顯的結論。

　　經驗是重要的。高達70%的成功者具有相關經驗。

　　然而，僅僅有經驗是不夠的。實際上，83%的失敗者也具有相關經驗，并且是他們最突出的兩種特征之一。

　　智商不足以預測成功。約有六成以上的失敗者擁有高智商，而成功者中只有一半左右擁有高智商。

　　擁有高情商是成功者最突出的特征之一。這意味著對于成功的領導者，情商比智商更重要。

　　低情商很有可能導致失敗。在約為2/3的成功者中，情商都是最突出的兩個特征之一;而失敗者的兩種最突出的特征里都沒有情商。

　　我被所有這些發現所鼓勵，就又嘗試用另外一種方式來處理這些數據：把成功者和失敗者最突出的兩個特征組合起來進行分析。結果顯示在圖4中。

　　圖4：最顯著特征的兩兩組合分析：成功與失敗的管理者比較

　　基于圖4我們可以得到以下結論：

　　在選擇一位高管時，如果只能考察兩種特征，最好的組合是經驗和情商。

　　對于高管人員來說，高情商可以彌補經驗的不足。也就是說，“情商”加“智商”的組合與“經驗”加“智商”的組合對于領導者的成功起到幾乎同樣的效果。

　　也許最為重要的分析結論是：如果沒有高情商，相關經驗和高智商的傳統組合更有可能造就失敗而不是成功的管理者。

　　這些結論從此徹底地改變了我的人才決策方式。現在讓我們回到在本章開始時提到的兩難取舍的案例，即如何從各有千秋的六位候選人中提拔一位擔任該金融機構CEO的難題，圖5重現了之前的問題。

　　圖5： 選擇CEO接班人(Part II)：六名內部候選人的概況

　　如果只考慮相關經驗，排序前三位分別是A、C、B;如果只考慮智商，排序前三位分別是A、B、結合經驗和智商，A明顯是最優的選擇，而B為次優的選擇。同時考慮三個主要的因素，可以有以下這些選擇：

　　管理者A，“傳統”的選擇：最相關的經驗和最高的智商;

　　管理者C，“相關經驗”選擇：具有最相關的經驗和較高的情商，但并不是最聰明的人(智商水平排第五);

　　管理者B，—個“安全”的選擇：高智商，馬馬虎虎的相關經驗，情商處于平均水平;

　　管理者E，基于“情商”的選擇：最好的領導力和處理人際關系的技能，超過平均水平的智商，然而相關經驗有限。

　　我們最終的建議是提拔管理者E。如果沒有分析和檢討過去失敗的經驗，我不可能如此確定!實際上，管理者E成為CEO后取得了極大的成功，公司市值在兩年內翻了一番。此外，管理者E高超的領導藝術和處理人際關系的能力也使另外五位候選人心服口服地接受了他的晉升。這確實是一個非常明智的決策。

　　5、潛力重要嗎?

　　人才決策時還應重點考察的一項指標是候選人的潛力。

　　潛力有時被狹義地定義為個體對于某個崗位的準備程度，也就是一個人能否從現在的職位轉換到另一個具有不同挑戰的職位，或者變換到一個規模或者責任更大的職位。在這里，我想將潛力定義得更寬泛一些：潛力是指一個人是否具有在未來顯著成長、應對更大挑戰的能力。

　　在我看來，潛力包括三個要素。首先，你需要有進取心。你有成長和提升自己的欲望嗎?你在長期志向何在?戴維麥克萊蘭指出了三個重要的動機：成就動機(取得成功的渴望);親和動機(被周圍人認可和接受的需要);影響動機(對權力的渴望)。你是如何被激勵的呢?你愿意為滿足一個或幾個這樣的需要而做出很大的犧牲嗎?

　　其次，你需要有從經驗中學習的能力。你在尋找學習的機會嗎?你愿意承擔風險、從錯誤中學習、虛心接受批評嗎?

　　最后，你需要具備一些未來導向的能力。我們公司曾經利用自己的數據庫對數以千計的執行官進行了評估，這項研究表明了一些素質是取得良好表現的強有力預測指標，如戰略導向、變革領導力、業績導向等。

　　6、價值觀重要嗎?

　　當我提到評估潛力的指標中最后一個的時候，可能有人會提醒我還需要考慮價值觀。當你評估一個人的潛力時，我們是否應該了解這個人的價值觀嗎?一個人的價值觀能夠在未來得到發展嗎?

　　對于這兩個問題，我的答案依次為“是”和“不是”。我所見過的最好的CEO總是不厭其煩地測試候選人的誠實和正直，在價值觀問題上他們從不讓步。杰克韋爾奇在其著作《贏》中指出：在你想招聘某個人的時候，誠實和正直是你首先要測試的內容。

　　吉姆柯林斯最近提出了一個問題，什么樣的人格可以幫助公司從優秀走向卓越。以下是他提出的幾個標準的第一個：

　　只有合適的人才能夠融入公司的核心價值觀。人們經常問：“我們如何才能讓員工認同公司的核心價值觀呢?”答案是：你不能。你只能去尋找原本就已經認同公司價值觀的人才，并創造可以增強這些價值觀的企業文化氛圍。公司可以培訓員工的技能，但是不能塑造價值觀。比如，美國納克爾鋼鐵集團(Nucor Steel)只從農村招聘工人，而不是從工業城市。它的理念是：“我們可以教會農民如何煉鋼，但是我們教不會其他人擁有農民般正直樸素的勞動操守。”

　　關于第二個問題，我想引用我朋友萊爾斯賓塞的評論：“你當然可以去教一只火雞爬樹，但我寧愿直接雇一只松鼠。”

　　7、不要太高估“明星”

　　2004年5月，格魯斯伯格(Greysbery)、南達(Nanda)和諾林(Nohria)發表了對I000多位明星股票分析員的職業生涯的跟蹤研究結果。在大多數情況下，這些明星在新的工作場所的表現讓人失望。為什么?因為當明星分析員離職并到新的工作崗位上的時候，他只能獲得少量(或不能獲得任何)在原來的工作崗位上可以獲得的資源。需要高度相互依賴的工作崗位的表現不僅僅與個人技能相關，還與資源、系統和流程、領導力、內部關系網絡以及培訓相關——所有這些都可以被概括為“團隊”。

　　當然，也不要高估擁有太多明星成員團隊的表現。

　　多年前，梅雷迪斯貝爾貝(Meredith Belbin)報告了在歐洲歷史最悠久的亨利管理學院進行的研究結果。這項研究對八個執行官團隊進行系統觀察，其中有一次研究員組建了一個團隊(“阿波羅隊”)，這個團隊由最聰明的人組成，然后研究員把這個團隊置于競爭非常激烈的環境中。

　　大家自然認為阿波羅隊會輕松勝出，然而在第一輪比賽中，這個由最聰明的人組成的團隊卻得了最后一名!實際上，在進行的25次試驗當中阿波羅隊只有3次獲得第一名，他們在八個組中的平均成績排名是第六位。

　　其他研究也證實了增加明星隊員的“曲線”效應。在最近的一篇題為《廚子太多煮壞湯》(Too Many Cooks Spoil the Broth)的文章里，作者證明了增加表現優異的個體到一個團隊在最初時可以加強團隊的績效，但這種回報很快就會衰減。

　　所以我們同樣不能高估明星團隊的力量。一個團隊若要變得高效，他們需要的是恰當的結構設計和合理的流程。比如，背景多樣性被證明是增強團隊有效性的方法。杰克韋爾奇曾和我說：我們傾向于為一件工作挑選“幫手”，換言之，我們傾向于以自己的方式完成工作。但是僅僅充分利用一個人并不是團隊的重點，團隊成員需要互補的思想和技能，這也就意味著他們需要高超的協作能力。

　　在很多情況下，你更應該考慮使用小團隊，而不是個人。在這一章的前面，我提到了《哈佛商業評論》對在其他公司擔任CEO的20位“通用電氣畢業生”的研究。研究者得出結論，公司價值的關鍵來源之一就是被我們稱作“人際關系資本”的能力，即管理者的效率很大一部分來自于與團隊中其他成員或者同事建立的關系。在這20位通用電氣畢業生里，有一部分管理者在跳槽時挑選了一些自己的原同事一起加入的新公司，這些人普遍在新環境里有更好的表現，因為他們帶來了自己有效的人際關系和社會資本。

　　請記住：你不可能找到超人或者蜘蛛俠。一個精心組建的團隊能夠幫助你解決單個人員無法應付的管理挑戰。

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