要任職資格還是勝任能力

　　這是一個HR們很糾結的問題：“要任職資格還是勝任能力?”，任職資格需要調動各個部門經理的配合，但有時感覺很難調動，配合度不好;勝任能力做起來容易，但很難落地執行，光有一堆能力指標很難落地應用。

　　1、任職資格與勝任能力的異同點

　　任職資格關注的核心是行為標準，通過對不同等級的行為標準進行劃分及評審來確定員工的專業水平和能力，重行為標準而非能力標準;而勝任能力更關注的是能力，先提煉能力，再把能力通過行為標準進行描述;兩者的共同點是都有對行為標準的描述，不同點是任職資格核心是“行為標準”，而勝任能力的核心是“能力指標”。

　　一般而言，編寫任職資格行為標準的方法是建立專業開發小組、劃分專業等級、設計申報條件、開發行為模塊，細化行為標準;開發勝任能力指標用BEI標桿訪談法進行，梳理關鍵指標，演繹行為描述。

　　二者最大的差異點就是落地評審，任職資格行為標準評審的方法是成立評審小組，拿證據一項一項來證明，用結果來評估關鍵過程;而勝任能力的評價很難落地，如果需要做的話需要開發針對性的評價指標和庫，并通過大量的案例來驗證評審的效度和信度。

　　2、任職資格能解決什么問題?

　　任職資格解決的是人員的專業能力評價，主要是通過證據/結果來評價貢獻，通過申報條件控制級別，通過評審結果確定員工的實際等(一般分為A/B/C三個等);任職資格核心解決了以下幾個問題：

　　 員工的職業發展通道問題

　　 員工的專業能力評價問題(每年一次，可以相對精確的評估出員工的專業水平)

　　 公司的流程執行問題(評審是基于工作結果來進行的，因此實施評審后的員工更能有效執行流程和標準，確保證據的準確和充分)

　　 為薪酬等級劃分、培訓課程規劃打下良好基礎

　　3、勝任能力能解決什么問題

　　勝任能力更多的是站在公司角度看待績優員工具備的素質和能力，找到潛在的素質和能力，其最大的核心解決了：

　　 優秀員工的潛在素質要求

　　 招聘時的人員評價標準

　　4、二者如何選擇

　　很多HR在選擇的時候很糾結，很多HR最終會選擇勝任能力，感覺項目難度要小很多，但最終落地的時候發現很難執行，結果就是一堆指標無法實施;而做任職資格最大的挑戰在于調動各個部門經理的積極性，做的過程很痛苦，但最終結果堅持下來效果會非常明顯(華為是一個經典的案例)。 什么情況下選擇勝任能力?我覺得是大型公司的核心崗位，比如零售公司的店長/店員，人數多，標桿好找，花一段時間整理對于選聘儲備人員具有指導意義。 什么情況下選擇任職資格?當公司需要對多個崗位的等級進行劃分時，需要利用任職資格方式進行，對多個崗位的標準同時進行編寫，完成相關的評審。

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