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HR該如何創造價值
作為公司的棟梁，HR你知道這么去創造價值嗎?
一、HR的價值定位
不管是在創業公司還是成熟企業HR價值至少會有三個層面：一是有效處理事務性工作;二是建立起制度和流程體系;三是在組織能力上能有所提升。
從HR的模塊來看，粗略可以分成：(1)基礎性的，如核心人事包括入離調轉，加上薪酬，招聘;(2)人才的管理，比如基于績效和能力的考評、人才的選用育留等;(3)組織發展我們說的Organization Development更多是在組織層面，比如從組織架構的設計、組織能力的提升去促進業務的發展。
招聘一定是一家創業公司或者是快速發展企業的核心工作。唯一想強調的一點是招聘工作一定要和人才規劃、人員的預算結合在一起，這樣招聘的價值才能夠體現。很多包括今天很成功的企業，相信他們一定也在快速擴招的過程中面臨快速招人和消化人才的挑戰。所以我們如果能夠在創業公司一開始就做一些人才規劃和人員預算的思考，一定可以把招聘的價值做更大提升。我們說的第二和第三點人才和組織的建設是要相機而動的。
從認知角度來看，前面說過HR的價值不是我們說有價值，不是自嗨就可以的，是要我們的客戶、我們的用戶認可才是真正的有價值。我們的客戶、用戶是誰呢?至少有兩個視角：一個是老板視角，包括一部分業務的大老板;還有一個是員工視角。我們HR的價值創造是以老板的視角為主呢?還是以員工的視角為主?為什么這是一個選擇題?我們仔細想會發現，老板視角和員工視角很多時候是不一樣的。老板的視角或者說為老板服務是一個To B的視角，員工視角是一個ToC的視角。大家都知道，任何一家企業都很難同時在To B和To C上去做好這樣的工作，但是這兩者又都不可偏廢，尤其是在互聯網企業或者創業公司，員工的體驗認知也是非常重要的，那這里就給我們提出了一個課題：我們如何在員工視角和老板視角中作出一個平衡。
二、在創業公司的HR有哪些新挑戰
1、發展速度快
發展速度快在創業公司中會帶來一些不同的挑戰。第一，如果一個公司發展速度特別快，尤其是業務，迭代可能是以月為單位的，但是一個人的培養是以年為單位的，這本身就是一個矛盾;第二，快速發展帶來對工作的要求，很多HR我們都開玩笑說是處女座的，對工作交付的質量要求會特別高，這個時候你會面臨快速交付和質量之間的權衡;第三，發展快變化也快，尤其是我們在建立體系的時候，甚至是一些比較大的體系，比如組織架構也會快速地發生變化。所以發展速度快是創業公司的一個特點，也給HR的價值帶來一些挑戰。
建議：
一是心態要調整，尤其是從一個非常大規模、非常有條不紊的傳統公司轉型到創業公司做HR的時候，心態是一定要調整的，最好是歸零或者是回到打碎之前的定位，因為你在之前的公司職責邊界是確定的，你的流程是確定的，你的同事和你溝通的話語是確定、一致的，但在創業公司所有的東西都是不一樣的，所以心態要調整。
二是要做好準備。不要以為在一家創業公司中，如果自己在一家10,000+的公司做過，就什么都見過，所有的體系模塊都很熟就不需要思考了，其實不是的。在一家創業公司中，你所有的之前那套東西，都會在不同的場景下帶來不同的挑戰，甚至是一些簡單的工作也會變得更復雜，所以我們一定要做好準備，不能“吃老本”。
三是產出要保留彈性。這個時候我們往往是要做一些平衡，如果是從咨詢公司出來的，可能會要求交付時是特別完美的，但更重要的、優先級更高的一定是首先要有交付，哪怕是我們現在有一個框架，然后去快速迭代，保留彈性。因為業務本身會不斷調整，HR更需要去不斷調整，如果你不能做到這樣的彈性的話，你會步步落后于業務的需求。沒有完美的方案，關鍵是走出第一步，是開始“做”。
2、人員結構多元
創業公司第二個特點是人員結構非常多元，人員結構變化非常快。我們看一些500強的公司，會發現這個公司中人才的結構是類似金字塔形的，人員的構成很多是10年以上或者是20年工齡的員工，非常穩定，他們的背景，他們說話的語言其實已經高度統一了。但是在一家創業公司中，一年時間可能人員數量就會翻倍，這帶來的挑戰是公司原有的文化會快速稀釋，人員的背景和來源會非常不同，反過來就要求HR有很強的溝通意識和溝通的能力。
其次，因為創業公司人員結構非常多元、變化非常快，這里就有一個問題：創業公司的HR要不要做組織文化的工作?什么時候做組織文化的工作?有一個簡單的判斷標準分享給大家：當你的創始人，當你的管理層無法通過直接面對面的形式傳遞信息，管理整個公司的時候，我們就需要開始把組織文化的建設提上議事日程。那么組織文化建設的目標是什么呢?有很多目的，最核心的是要保證組織業務戰略的落地。
3、缺乏體系
除了一些剛剛成立之初就有大量投入的精英化團隊的公司，大部分創業公司在一開始都是缺乏體系的，尤其是在人和財這兩方面。這樣就往往會形成一個看法：創業公司找HR就是做制度、流程、體系的。這句話沒錯，但是所有的制度流程一定是為了業務服務的，我們不是為了建制度流程而去建制度流程的，所以一定要讓業務在流程上通暢地跑，更快地跑，這才是我們做制度流程的一個最根本的目的。
那么什么樣的體系叫做體系呢?比如我們剛才說有幾個板塊：崗位、薪酬、績效、人才發展、組織建設，是不是一開始都要去建，都有了才叫體系?每個體系要建立完整到怎樣的程度?我們是以什么為標桿?以500強企業為標桿還是以一個理論化的體系作為標桿?個人覺得這個其實是一個偽命題，我們最終還是實用至上，以結果為導向。我們在制度流程和靈活性之間還是需要找一個平衡點。制度流程的建立一定可以給我們現有的業務帶來更多的幫助而不是障礙。
三、創業公司的業務方如何看待HR
很多HR都會有心理學的背景或者是都在輔修、研究心理學，因為這是對HR工作有很大幫助的一個學科。這中間有很重要的一點叫同理心或者叫“換位思考/共情”(Empathy)。我們的客戶，比如是業務方對我們的期望是什么，如果我們能夠想清楚的話一定會對我們的工作有所幫助。
(1)“發好工資找好人”。很多創業公司的業務方，尤其是在早期，希望HR發好工資找好人，這是最簡單的需求。所以這個時候創業公司最先招的往往是有經驗的薪酬經理或者人事行政經理，“你先幫我解決最基本的問題”，甚至是一些行政的事務。
(2)“定制度建流程”。這個時候創業公司找HR往往是和財務一起找的。業務做大了，團隊大了，管理成本非常高，對高層管理能力的要求也會非常高，他會面臨很多之前沒有看到的管理復雜度。這個時候他就希望從人力和財務去找，找專業的人幫他建立制度和流程，這是他希望HR做的事情。
(3)促進組織和人的發展。創業公司更希望HR把管理團隊帶好，把人才挖掘好，這就是他有更深層的需求，促進人的發展，甚至是把整個組織的管理跑得更順一點，這是更高層面的需求，也是更難的。
這里最重要的一個挑戰是一個創業公司找到HR對你的期望是發工資找人的時候他同時一定還會希望你去做制度流程;一個創業公司找你來去促進人的發展的時候一定也希望你要把工資發對人要找好。他的需求有優先級，但很多時候認為HR是萬能的，HR需要解決所有的問題，所有的問題都需要HR。這時HR會有兩種態度：第一種，老板你交給我的事情我都可以做好，最后會發現他很累，什么都要做，最后什么都做不好;第二種，HR的專業就是做好一、二、三，四、五、如果六不是HR的范圍，他會很快劃清HR的界限。在創業公司中，兩種方向其實都是有風險的，建議在這個時候要明確HR的角色，HR在不同的事情上是有不同的角色的，哪怕是在HR制度這塊，HR的制度流程他真的可以建立好，但如何跑通這些流程，他一定是需要業務方的支持的。所以在建立流程的時候他的角色是一個研究者，是一個專家的角色，但是在跑流程的時候他是一個推動者，一個促動者的角色。業務方在不同的階段對HR會有不同的見解，但無論怎么樣HR一定要跟業務部門明確HR不是萬能的，HR的角色是多元的，雙方達成一致HR才能在相對寬松的環境下開展工作創造價值。
四、HR如何在創業公司創造價值
1、在創造價值之前，要有一個梳理和評估，設定計劃和優先級
在創業公司中有創業公司的特點、HR的定位以及HR的角色，在做所有的事情之前，有一點是非常重要的，就是我們進入一家創業公司要充分地梳理和評估HR的現狀，HR和業務的關系，業務對HR的需求。我們一定要花時間或者是額外的時間加班來梳理、研究這個創業公司的業務特點以及HR的定位和特點，而最好的方法就是訪談、交流。在談的過程中我建議事先有一個提綱，有一個框架，這個提綱框架隨著你的輸入增多不斷去調整，在這個過程中你會形成一個比較完整的判斷，這是對業務的判斷;
第二，你在了解梳理的過程中實際上你也和這些人建立了一個關系。HR部門是幾乎唯一一個需要和所有部門的所有人打交道的部門，所以在這個過程中你也把關系建立起來，這非常重要;
第三，在梳理調研的過程中，你可能會發現你有100件事情要做，或者說我的業務伙伴告訴了我他的100個期望，這個時候還是建議停一下，不是說甩開手就要做事情，心里還是要有一個規劃和藍圖，要有一個優先級。因為在創業公司就算老板對你再信任，HR的編制還是有限的，很多時候你真的只是一個人，你的時間和精力都是有限的，一定要有計劃和優先級，而且這個計劃和優先級一定要和你的老板、業務VP達成一致。
2、在做的過程中，要得到誰的支持
創造價值的過程中我們一定要注意的一點是我們要得到支持。我們前面說過HR不是萬能的，但是很多人對HR的期望是萬能的，HR的確可以做很多事情，創造很多價值，但是通過很多不同角色來完成的，比如說推動或者引導或者是指引，這個時候無論是做什么事情，我們都需要得到支持、幫助，這是所謂的一個結盟。
首先HR要和大老板結盟，要知道他的戰略期望是什么，甚至是我們要去幫助他梳理、理清他的期望。如果他沒有說，我們要去問他，要去溝通，這是HR本身與人交流溝通的特長和特點，我們一定要發揮特長，不能去猜，猜的話往往會錯。
第二個要結盟的就是業務的老大，VP或者是部門總經理。在創業公司中我們說一定是大家一塊去打仗，可能是前線的軍長們、師長們他們的話語權很重要，很強勢。這個時候HR也不要著急，一個部隊中有首長還有政委，我們要把自己定位在政委的角色。政委也有政委的價值，雖然我不去打江山，但是我可以穩定后方，我可以團結團隊，我可以提高戰斗力，這些非常重要，“我是有價值的”。政委一定要跟首長充分溝通，明確自己的分工，要告訴他我的價值在哪。
第三與員工結盟。與員工結盟也很重要，尤其是創業公司，準確的說是互聯網企業。以前一直說80后，現在90后已經開始在各個業務領域挑大梁，可能很快00后也要出來混江湖了。80后和90后一個很大的特點就是非常直接地表達和非常快速地反饋，而且是一個公開透明的反饋，一個員工層面的輿論走向往往會影響我們HR做的一些政策、制度或者工作的成敗，群體輿論甚至會影響到其他人的一些觀點，所以員工的體驗也非常重要。
3、價值認知是小步快跑，快速迭代
我們無論是做體系還是交付，其實有一個業務快速迭代的場景在前面，所以我們真的要小步快跑，快速迭代。舉個例子，比如我們在薪酬方面缺乏預算的管控，現在人員快速擴張，這是很多企業都會碰到的一個過程，那時候你說我要去做預算體系。我們看預算體系在一些大公司其實是一個非常龐雜的過程，很多的科目，你甚至要往前推財務成本的歸集和分類是不是成熟了，我們預算的意識、成本管控的意識是不是要做培訓，這么往前往后一看發現做預算的工作可能用了三個月四個月，這樣一做可能周期就過去了，可能要到下一年了。
4、要把體系和對業務的支持結合好，找平衡點
HR在一個創業公司中是要來建立體系的，建立體系毫無疑問要占用資源、人力、時間，同時還會對現有業務有所影響。這個時候我們就要去看，至少有一個平衡點我們要去把握，就是建立體系和對業務的支持我們是要做平衡的。
比如很多創業公司也在做平衡計分卡，平衡計分卡是一個很好的戰略分解的管理工具，但是一個標準的平衡計分卡它是要求有4個構面，3-5個指標，這樣就是20個指標，如果說花時間大家談論20個指標，讓業務給這20個指標打分的話，我相信一定會聽到業務方很多反對的聲音，這樣我們就要做一個平衡。這個平衡不是說我不做績效管理，我還要做績效管理，但是我要做的平衡計分卡是一個簡化版的平衡計分卡，最多5-8個指標。這樣業務也看到它的價值，對業務的目標管理有幫助，同時又不會太多地占用業務的時間。這個例子就是說我們如何把體系的建立和對業務的支持結合，去找一個最好的平衡點。
五、如何衡量HR的價值
很多時候我們自己要去復盤、回顧我們的工作，首先我們自己要有信心，知道如何去判斷我們的價值，然后才能更好地去創造價值。
HR如何去衡量價值第一個最簡單的標準就是業務方對你的滿意度。你跟業務方的Leader去溝通，他們對你的態度，對你的熱情，對你的反饋的區別就往往說明你創造的價值的大小。這里最直接的比如招聘能不能招到足夠多好的人，當然我還想強調一點，在招聘這件事上，HR的價值是我找到足夠多的好的人給你面試，但是招聘這件事的第一責任人一定是業務方。
第二個價值衡量的標準就是我們是不是把好的體系建立起來了。我們知道在一個創業公司中或者快速發展的企業中，其實最有幫助的一個體系是職級體系。職級體系是給員工的一個發展通道，是給公司的一個很好的理清的脈絡，它可以和薪酬、能力、績效、培訓發展結合在一塊。所以建體系我覺得我們繞不過職級體系，我們可以用比較快的方法把職級體系建立起來。
第三，我們的衡量是不是可以有些量化的東西，這個很難，但是可以嘗試去做，比如一些人效的事情，這個是可以帶來一些變化的，尤其是企業快速發展的時候。但是要做數字的分析的話，比如招聘時間、招聘量，這要把握好，很多時候這個數字變化其實是有一個先降低后提升的過程的，比如人效，它其實在人員快速擴張的時候一定是先降低再提升的。這塊可以用，因為數字是最直觀最有說服力的，但是我們要謹慎地使用。
總結
做好專業：不管我們之前做什么，咨詢也好，是在大公司也好，所有的專業你首先要充分地精通，而且一定是要跟業務結合，在業務的場景下要有充分的適用性，經得起業務的考驗;
廣泛結盟：和你的老板，你的業務方，你的員工結盟;
順勢而為：一個創業公司包括整個的行業是不斷變化的，HR想創造價值很多時候是需要我們找一個恰當的時機去做恰當的事情，所以要順勢而為。
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