創業和投資都需要的思維

　　1、勢和渠的思維

　　創業選擇項目時，首先需要思考的是是否具有“大勢”，即所選擇的領域必須具有足夠的市場空間。假想你眼前有一杯水，如果放到8米的高樓上，肯定具有了一定的“勢”，但是這杯水倒下來，也就是下了幾滴毛毛雨。如果場景切換為長白山天池，在2744米的山頂上有著2.4億立方米的水量，無論從高度還是體量，都讓這座天池具有了巨大的“勢”。換句話說，如果砸開一個口子，就會有海量的水傾瀉而下。

　　有了“大勢”還得有“良渠”，否則就會洪水泛濫，在創業層面就是服務交付層面的失控。因此，建立穩固的“良渠”是創業者需要充分考慮的問題。“良渠”在創業層面通常表現為技術壁壘、運營能力、團隊建設、交付體系等方面的要素。

　　值得指出的是，這里的“勢”既有體量(容量)層面的含義，也有時間趨勢方面的含義，即從趨勢上來看，時間在你這邊，否則可能只是一個過渡產品。

　　很多創業者從自身經歷和痛點出發，有時候容易自我強化，切中的也是剛需，但是需求并不普遍，因而不具備“大勢”。這是前提，不可或缺。

　　2、用戶思維

　　對于互聯網創業來說，免費或者倒貼的方式通常被互聯網思維的假象所掩蓋。原來收費的產品或者服務現在免費提供給用戶了，傳統意義上的“客戶”在這里消失了。無論是智能硬件、APP工具還是O2O領域，通過免費或者倒貼的方式鉤過來的是否是一個持續黏性的用戶很重要，否則，前面的燒錢沒有戰略上的意義。

　　通過很多項目的驗證，我們發現一個有意思的結論：無論是智能硬件還是純APP工具，如果只是純工具屬性，其用戶粘性和平臺屬性通常較弱，比如常見的日歷工具、圖片工具、天氣工具、名片工具、記錄工具、詞典工具等，如果不能將用戶有效地引導至一個持續互動的社交場景(UGC)或者強內容場景(PGC)，那么用戶黏性和活躍度將是一個比較大的問題。如果平臺缺乏必要的活躍度和黏性，那么后續的轉化和變現將面臨較大的挑戰。這樣的項目，即使前期融到資金，后續融資也將缺乏投資邏輯的支撐。最明顯的例子莫過于曾經火爆一時的“臉萌”。

　　值得指出的是，對于那些做得比較早的，具有強工具需求的APP，也可以憑借海量的用戶獲得資本的青睞，從而在后期通過拓寬延伸性功能做實用戶黏性，最后有可能實現“軟著陸”，否則，最終也是難逃一“死”。

　　對于工具屬性比較強的APP來說，將用戶引導至高頻的場景只是通過了第一關，如何實現變現才是其最終的考驗。

　　關于這個話題，我在《智能硬件：你找到替代性拐點和第二場景了嗎?》和《從工具到社區到電商到底有多遠?》兩篇文章中有較為深入的探討。

　　3、產品思維

　　針對海量的用戶需求，提供具有足夠替代性拐點價值的產品是互聯網公司的使命。但是，在設計產品功能時，需要在主流目標用戶中尋求用戶需求的最大公約數，以簡單易用的產品切中用戶的核心痛點和爽點。

　　在定義產品時，不僅需要考慮用戶對功能和質量的期望，更需要考慮主流目標人群的成本可接受區間。以智能硬件和O2O服務來說，大部分的互聯網項目都是以“中間市場定位”切入的，即以“中低的成本”和“中高的質量”滿足最大范圍用戶的需求，如下圖所示，可實現的產品組合只能在出現在菱形中，任何超出菱形左右兩條邊的組合都是偽需求，當然最好的情形是圖中對角線所代表的產品組合。因此，產品經理為用戶設計產品時，需要在質量(或功能)和成本之間尋求最佳的平衡。

　　對于互聯網產品來說，遵循“普遍、顯性、剛需、高頻”的原則(有時候在頻次上需要妥協)可以更好地保證項目在用戶擴張方面不會過早地遭遇瓶頸。

　　此外，對于今天很火熱的O2O和2B的項目來說，我們還需要從另外一個維度進行思考。在《商業計劃書——戰略思考的工具》一文中，我曾對產品和服務進行過嚴格的區分。按照我的理解，產品和服務最大的區別在于，產品是有形化的，其生產、交付和使用三者是分離的，而服務是無形的，其生產、交付和使用三者是同步的。基于這樣的區分，我們可以把所有的項目歸在四個象限(加原點)：純產品或平臺、強產品弱服務、強產品強服務、強服務弱產品、純服務。不同象限代表了不同的可復制性，從而具有不同的成本結構。

　　嚴格區分產品和服務對于“信息+服務+資源”的O2O類項目來說，非常有必要。因為對于O2O類項目來說，其瓶頸往往在線下的服務。如果能夠通過平臺化或產品化的方式弱化服務，則可以大大優化其成本結構，并大幅提升其可擴張性。

　　4、場景思維

　　俗話說，“人同此心，心同此理”。我們所設計的每一個產品的細節都來源于對用戶具體使用場景的洞察。絕大部分用戶在選擇產品時都是遵循“追求最簡”和“趨利避害”的底層原則。

　　因此，大部分情況下，我們所提供的產品和服務需要符合用戶的使用習慣和心智認知。比如，設計一款老人或者兒童社交產品，就應該考慮老人或者兒童社交的場景特點以及使用習慣。而對于一款智能硬件的產品來說，要將用戶從第一場景延伸到第二場景，必須要符合“情景相依”和“自然延伸”的特點，如體重秤可以讓用戶到朋友圈分享減肥戰果，但一款空氣監測設備則可能無法讓用戶每天將室內的空氣質量分享至朋友圈。再比如，上門洗車的項目需要考慮用戶對于上門洗車在“趨利避害”方面的收益，得到什么利，避了什么害?用戶希望洗車的場景是什么樣的?

　　有時候，用戶場景是可以引導和再造的。舉個例子，傳統的中餐館設定的場景就是你坐到桌子上，然后吆喝服務員過來點菜，中間還有若干服務請求，最后要需要服務到你的桌子邊上來買單。而肯德基給你設定的場景就是你需要排隊點餐和付費，然后自助式取餐、自助式收盤子，同時你還不介意和別人共用一張桌子。這兩種場景顯然決定了不同的運營復雜度和成本效率。

　　互聯網產品也可以通過不同的玩法給用戶設定不同的場景，從而造就不同的用戶黏性。

　　5、價值要素思維

　　一個木桶之所以能夠裝水，是因為具備了三樣東西：圍城一圈的木板、圈住木板的鐵絲以及底板。這是一個木桶不可或缺的三個價值要素。對于大部分的用互聯網改造傳統行業的項目來說，除了打造一個平臺建立連接之外，依然需要思考為用戶形成價值閉環需要提供哪些價值要素。你的存在為市場提供了哪些增量價值，這些價值是否傳統的交易模式轉移為互聯網交易模式提供了必要的保障。

　　比如對于，大部分的O2O項目來說，“信息+服務+資源”是一個標準范式，其中信息和資源會逐步云端化，由平臺方提供，而服務則由本地化的商戶提供。但是作為平臺方，依然需要發揮“平臺紅利、品牌紅利、管理紅利”三個方面的價值。

　　作為投資人來說，重點需要考慮的是，項目在到1、1到1、1到1、1到1各階段，市場需要平臺方發揮的價值應該有哪些?平臺方是否有能力能夠發揮這些價值?平臺方發揮這些價值的方式從社會層面來看，是否是一種效率改進?

　　明確這些問題的答案，也就能大致明白創業團隊是否有能力打造一個“良渠”。

　　6、終極思維(或均衡思維)

　　終極思維(或均衡思維)其實是一種戰略思維。什么是戰略?戰略就是站在未來看現在。終極思維要求創業者或者投資人站在產業演進的高度思考在未來或者均衡狀態下的產業格局和競爭格局。

　　創業初期大部分人都是選擇某一個細分領域進行切入。然而，隨著項目的進展，原來相鄰行業的項目會實現橫向的整合，有些過于低頻或者用戶規模較小的平臺可能會被更加高頻或者更大規模的平臺所整合。

　　比如，最近有位天使投資人投了一個熱點區域小區車位共享的早期項目，在經過一段時間推廣，發現物業公司普遍難以搞定之后決定轉型做代泊，然后征詢我的意見。我個人認為，拼車和代駕業務在某種程度上其實不屬于嚴格意義上的O2O，沒法實現有效的插裝，最終拼的是用戶密度和資源密度的匹配。因此，滴滴必然是先做拼車后做代駕。那么當滴滴做完拼車和代駕之后，會不會切入代泊或者停車領域，個人認為，從終極狀態來看是必然的。因為，以終極狀態或者均衡狀態來看，同一個海量的用戶池分別使用滴滴和另外一個停車或者代泊應用可能是不符合用戶習慣的。當然，因為停車和代泊都比重(代泊相對較輕)，因此具有一定程度的插樁。所以這個市場留給停車和代泊一定的時間去發展，但是有一點是可以肯定的，做停車的應用最后一定會首先切入代泊，因為占領了車位資源后利用眾包模式吸引代泊師傅是相對容易的，還是“信息+服務+資源”。

　　那么此時，對于創業者來說，需要思考的是，能否在巨頭切入之前“上島”或者“上岸”。而對于投資人來說，則需要充分考慮這個市場的格局在多大的速度上進行演變。

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