集團六種意識

　　隨著兵器工業集團公司結構性重組工作的全線鋪開，有關子集團管控職能如何有效發揮，可謂莫衷一是。張國清總經理對此不止一次地強調，子集團管控模式絕不是一種，也絕不能靠一種模式解決所有問題。從重組的實踐看，無論我們在籌建期間如何縝密的設計，也不可能一攬子解決重組融合過程和進入運行階段后的所有問題。子集團要發揮好管控職能，操作層面的設計固然十分重要，但根本問題是人的思想認識問題，這個認識問題主要表現為兩個方面：一是子集團領導層人員對職位的變化，是從權力利益的角度還是從責任的角度去定位，二是子集團各級領導人員是從原有利益代言人的角度還是從維護企業發展戰略高度來履行職責。這兩個方面的認識不足，將直接影響集團戰略性重組的進程和成敗。

　　子集團的重組和發展，使我們比任何時候都需要大量能成事的干部，而盡快培養一支有境界有見識有能力的干部隊伍，更是子集團有效發揮管控職能的建設性問題。要培養這樣一支有境界有見識有能力的干部隊伍，我認為，主要的是樹立子集團各級領導人員的六種意識。

　　一是大局意識

　　就是考慮問題、處理問題要站在子集團大局的角度。要對以往形成的管理經驗、管理模式進行必要的篩選。不一定以前對的，就適用現在的形勢需要，也不一定以前適合一個獨立單位的方式方法，現在就可以照搬。在子集團的大局問題上，最容易犯的就是本位主義、山頭主義和經驗主義。克服這些思想詬病，本不是件輕而易舉的事情，如果不從思想境界上真正的去修正，即便嘴上講的是子集團利益，實際上只不過是維護既得利益的幌子而已。在這個問題上，我們每一個人都難免有潛意識當中的負面的思維慣性，所以，不僅僅要事事三省其身，對黨員領導干部而言，還更需要從黨性修養的角度問責其身。

　　二是目標意識

　　這里所說的目標意識，是針對子集團戰略目標與實際工作計劃的脫節問題。子集團總部各職能部門的職能最重要的一環就是分解戰略目標。重“術”還是重“略”，是對總部部門履行職責的挑戰。相對于戰略目標而言，我們往往習慣于把部門的業務計劃置于較為重要的位置，而忽略戰略目標對業務計劃的統領和業務計劃對戰略目標的分解作用，看起來業務計劃龐多細致，實際上極易滑入“戰略短視”的集團管控禁忌之中。

　　三是責任意識

　　責任問題，固然老生常談也必須著重強調。子集團的重組，本身就是兵器工業自覺履行“共和國長子”責任使命的重大舉措，這也必定是子集團各級領導人員當仁不讓的責任。領導者本身就是責任者，身處兵器工業這場重大的歷史變革中，我們首先要做的就是摒棄“小我”，甘心投入兵器事業理想的“大我”，從小處講，有這樣的際遇，是人生的一次歷練一次體驗，從大處看，只有具備責任心，才能獲得更大的事業平臺。

　　四是服務意識

　　無論子集團管控模式為何種，要履行好管控職能，除了科學合理的決策和嚴格的機制流程，更應該把服務當作實施管控的基礎來看待。子集團的重組，會帶來一系列以往的管理方式方法所不能解決的問題，單憑文件和政令式的管理，可能會造成更大的管理障礙。服務是一種軟管理，更有利于我們發現問題解決問題和防止問題的發生。即使在總部各部門之間，雖說在職責上要減少交叉，但面對不斷出現的新問題，協作和補位是不可或缺的，這應當成為總部部門之間服務的主題，最切忌的是職責清晰招牌下的“業務壁壘”和“部門高墻”。子集團總部的服務意識，就是服務于基層、服務于執行、服務于子集團的戰略目標。

　　五是學習意識

　　關于學習的意識，有三層含義，一層是重組單位之間的相互學習，每個單位在各自發展的歷史上，都積存了許多好的傳統、好的經驗和好的文化，學習首先要學會彼此欣賞，這是企業融合的基礎，挑剔的眼光、自以為是的思維方式是融合的大忌;第二層是管理知識的學習，集團化管控對于我們畢竟是一個并不完全熟悉的領域，需要獲取更多的知識;學習的第三層含義是創新，集團管控方面雖不乏有理論成果，但并不代表我們自身實踐的成功，創新無止境，學習的態度就意味著創新，甚至學習是一種革命，革陳出新，用以改造我們的思想。

　　六是危機意識

　　我們搞重組，目的是打造行業的頂尖，反過來說，正是因為我們在行業頂尖問題上有缺位，我們才有此選擇。我們的行業風險非但不會因為形式上的重組減少，反而會因此面臨更大的行業風險，一方面是預期高了，另一方面是，對手也沒閑著，決不會對我們僅僅是欣賞，而是積極準備應對我們的挑戰，這樣一來，我們所進行的強勢組合，就會迎來更為強勢的競爭對手。困難企業要想改變現狀，就必須時刻保持警醒，就要付出更多的心血，要比別人睡得晚一點兒，起得早一點兒。

　　以上六種意識并不是集團管控的全部所需，只是在重組初期更為突出。有效的集團管控，既要有機制的剛性手段，還應有各級領導人員自我揚棄自我提高的自覺意識。好機制是實踐出來的，更是境界與責任心營造出來的。

　　強化“六種意識”創新黨建工作

　　在集團公司2015年工作會議上，陳進行董事長提出了“強化六種意識，推進集團公司又好又快發展”的工作要求，這給基層黨組織在發揮政治核心、戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用的同時，也激發了廣大黨員團結帶領干部職工改革創新，真抓實干，促進企業全面發展的動力。

　　黨建工作是企業各項工作中不可分割的重要組成部分。在新常態下如何創新黨建工作，激活企業黨建工作的新思路、新途徑、新方法，筆者認為，應從以下幾個方面著手：

　　一是圍繞企業發展抓黨建，堅持學習理論強素質。

　　理論知識是指導實踐的關鍵，是推進發展的源泉。桂冠山東公司堅持把干部的政治理論學習，作為公司領導班子的一項重要工作來抓，黨委理論學習中心組堅持以學習強素質，以學習促工作，積極倡導“學以致用、學用相長”的良好學風，進一步提高運用科學理論分析和解決實際問題的能力，提升領導科學發展的水平，推動了企業又好又快發展;有計劃地組織黨員干部培訓。創新“每周一課”方式，通過安排黨員干部、員工輪流登上講堂，讓每位黨員干部、員工成為學習的主角，談工作實踐中的收獲及問題。大大提高了員工參與學習和管理的積極性，為企業的發展起到了積極的推動作用。

　　二是堅持制度創新抓黨建，提高領導班子的核心力。

　　以制度建設作為黨建工作的突破口和著力點，是企業發展的需求。通過建立落實黨建工作責任制，健全完善各黨支部書記的職責，建立支部書記工作承諾、述職、評價、追究“四位一體”的責任體系，不斷增加基層黨建工作在企業管理考核機制中的比重，形成了各級黨組織重視和加強黨建工作的良好格局。

　　圍繞用人機制抓黨建，為黨組織吸納新鮮血液。企業要發展，必須堅持科學用人壯隊伍。必須通過用好人、選好人，為發展提供堅強的組織保證。近年來，桂冠山東公司始終堅持任人唯賢的用人機制，注重黨員的發展工作，按照“嚴、優、廉”的標準發展黨員，為黨組織吸納新鮮血液;注重后備干部的培養。公司建立了一套完整的干部培養制度，通過后備干部到集團公司、分公司掛職鍛煉，企業內部輪崗等措施，一批復合型人才成為企業的中堅力量。

　　三是堅持典型引領抓黨建，全面提升黨員的整體素質。

　　桂冠山東公司深刻把握企業發展規律和企業黨建工作規律，有效發揮企業黨的政治優勢，不僅為企業做強做優、科學發展提供了堅強保證，也探索出了有益的經驗。

　　注重典型引路，示范帶動。桂冠山東公司在所屬四個風電場設立黨建創新示范點，在重大節假日保電，鏖戰風雪搶發電的戰役中，發揮共產黨員的先鋒模范作用，為企業安全穩定作出了積極的貢獻;通過開展“我是一名普通員工”置換身份活動，有效提升黨員素質，充分發揮黨員在工作中的模范作用;通過開辦職工子女“小驛站”，為黨建創新工作注入新的內涵。針對公司四個風電場遠離煙臺市區，雙職工家庭的孩子在下午4-5點鐘放學后無人接送、無人看管的實際情況，桂冠山東公司開辦了職工子女“小驛站”，及時解決這一時段孩子“管理真空”問題。小驛站內設“圖書角”、“剪紙”、“飛標”等文體活動項目，讓孩子們在“小驛站”里既能安心學習，又能快樂玩耍。孩子的看管任務由黨員自愿者輪流承擔。這一舉措切實解決了職工的后顧之憂，提高了他們干事創業的工作積極性。

　　四是創新載體抓黨建，用豐富多樣的形式來推動基層黨建工作。

　　載體是推進黨建工作的重要平臺，是激發黨建工作活力的有效形式。桂冠山東公司圍繞提高基層黨建工作整體水平，開展了“雙承諾雙公開雙評議”活動(公司黨委向黨員和員工承諾、黨員向黨支部和員工承諾;實行黨務公開和廠務公開;黨員群眾評議領導班子，職工代表評議黨員干部)，進一步增強了企業黨組織和黨員推動科學發展、帶領干部員工干事創業的能力;充分利用“黨務信息”、“公司辦公信息平臺”，及時宣傳在安全生產工作中的好人好事、好做法。開展以“一名黨員一面旗幟，崗位立功做貢獻”，“幸福大唐，溫暖同行”等主題活動，營造了人人講奉獻、人人為安全生產工作盡心盡力的良好氛圍，有效提高了員工工作的積極性。

【集團六種意識】相關文章：

六種簡歷最沒價值07-17

有關團隊意識口號04-29

什么是服務意識及意義06-01

傷害簡歷的六種致命錯誤07-19

傷害簡歷的六種致命錯誤09-22

職場女性的六種減壓方法推薦07-12

沒有加薪機會的六種人05-28

創新意識不夠的表現05-08

缺乏創新意識的表現06-25

求職信的六種形式開頭語07-03