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外資企業人才管理的趨勢與啟發
改革開放以來，許多著名外資企業進入中國后都取得了巨大的成功，如正大集團、摩托羅拉、愛立信等。外資企業的成功，一是得益于其雄厚的經濟實力；二是得益于先進的管理；三是得益于中國市場的巨大潛力；但更得益于他們的人才戰略。正是重視人才的爭奪和開發，才保證了他們對中國企業的競爭優勢，吸引使用優秀人才是外資企業在華的重點戰略之一。一、外資企業的人才戰略
1、本土化戰略
外資企業實行人才本士化戰略，有其重要意義，大致體現在以下四個方面：首先是有需要，外資企業要在中國站穩腳跟，需要一批精通中國政治、經濟、法律事務的人才為他們服務，出謀劃策，以保證企業的各種行為符合中國的國情。其次是有資源，中國有豐富的人力資源，擁有一大批優秀的科技人才，中國的高等教育系統每年培養的高級技術人才目前僅次于美國居全球第二。再次是要省錢，外資企業以高薪爭奪的高級人才相對他們國內薪籌水平還是很低的，從而節省大筆費用。最后是要認同，招收大量的中國員工將使企業的影響深入人心，加速國人對企業的認同，這無疑將大大提高企業知名度、提高產品競爭力。
2、壟斷戰略
在高科技行業，人才競爭非常激烈。外企通過壟斷本行業的高級人才來保證他們在競爭中立于不敗之地，打擊潛在競爭對手。比如計算機行業，據調查近三年中關村企業平均每年流出的計算機人才都在千人以上，去向主要是外企及合資企業。美國微軟公司在北京建立“微軟中國研究院”就建在中國的“硅谷”海淀區中關村，目的就是要把中國的計算機尖端人才網于帳下，以保證它在軟件開發方面的絕對優勢，這就是人才的壟斷策略。市場競爭歸根結底是人才的競爭，壟斷人才比壟斷市場更厲害，它使企業在未來的競爭中占盡優勢。
3、培訓戰略
外資企業非常重視員工培訓，通過培訓可以把員工的崗位技能大步提高，并向員工灌輸企業文化等方面的知識，努力造就符合本公司要求的穩定的高素質隊伍。摩托羅拉公司先后在北京、天津成立摩托羅拉學校，大規模地對員工進行培訓，同時還選派優秀員工到美國本部去參加長期或短期培訓。外企的培訓政策對國內職員有很大的吸引力，得到這樣的培訓機會無疑將有利于他們的職業生涯，給未來發展打下良好的基礎。
外資企業在培訓上不惜重金，美國著名的通用電器公司的中國培訓計劃部，僅在1996年就投入9億美元的培訓經費。相比之下，我國企業對于培訓的重要性認識不夠，多數企業既不重視職工的培訓和投入，也不重視培訓效果的跟蹤和反饋。
4、高待遇戰略
外資企業的待遇高，這是不爭的事實。高待遇使得外企得以實現人才本土化和人才壟斷戰略。外資企業的高待遇不僅僅體現在高工資上，它們也開始重視其他的福利待遇，使員工更有歸屬感。許多外資企業出臺了新的措施。比如給員工提供高額住房補貼，這就使員工能夠盡快解決住房問題，從而大大激發員工的工作積極性，增強了職工隊伍的穩定性。高待遇戰略大大提高了外資企業對人才的吸引力。
二、外資企業人才戰略的變化趨勢
外資企業人才戰略的使用，為國內人才的多元化發展提供了良好的發展空間，隨著信息時代的管理需求和管理理念的變化，外資企業人力資源管理又出現了一些新趨勢。主要表現在：
1、人才來源：由企業設立之初的攫取到自行培養
外資企業進入中國之初，其人力資源管理的第一個戰役是向中國國有企業攫取人才。攫取戰略是一種“不思耕耘、只求收獲”的行為。由于人才培養的周期長、成長率低，這種做法在當時既是一種不得已的選擇，也是一種明智而有效的選擇。但以國有企業為目標的人才攫取進行到一定階段后，就必然會轉變為外資企業之間的相互攫取。這種攫取戰略的結果，必然是薪資福利成本的不斷提高和人力資源穩定性的不斷降低。因此，當外資企業在中國本土站穩腳跟后，其人力資源管理便轉向了以培養為主的戰略。這種培養的內涵是廣義的，不僅僅是知識、技能的培養，而且特別重視員工對企業歸屬感的培養。這種“培養戰略”的目標是提高人才對企業的特異適應性和企業人才資源的穩定性。企業文化建設、職業生涯發展設計、內升制、雇用新手、注意員工事業與家庭的平衡、由重能力到重人品，這些做法都成為“培養戰略”的有機組成部分。
2、職位升遷：由外求到內升
企業內部崗位所需的人才不外乎兩個來源：外求與內升。外求制的優點是能夠保證企業及時獲取所需要的人才、為企業帶來活力；缺點是成本相對較高、不利于調動企業內部人員的積極性，不利于人力資源的穩定性。因此當企業有了相對穩定的發展之后，人力資源管理的另一趨勢就順勢而生——由外求為主發展到以內升為主。內升制的優點是對員工有激勵作用，所提升的人員對企業比較熟悉，管理成本相對較低。而“人才近親繁殖”的可能缺陷可通過引進新的管理理念、加強培訓來彌補。
目前外資企業人力資源管理的常見做法是：當發生職位空缺時，先在內部物色合適的人選，發布職位空缺公告；或實行公開招聘，鼓勵企業內部人員與外部人員公平競爭；在同等情況下優先錄用內部人員等等。在一些外資企業的公告欄上，還常可見到內部招工信息，告知員工“如有親朋好友適合所招崗位的工作，請盡快與人力資源部門聯系”。這樣做的好處是可以增加企業員工的凝聚力和榮譽感。
3、員工招聘：由老手到新手
過去，沒有工作經驗的應聘者面試時遇到的最大難題是“你過去做過什么工作？”或是“說說你過去的工作經歷”。同類崗位的工作經驗曾經是應聘者的一種優勢。但今天，是否有同類崗位的工作經驗已變得不那么重要，一些著名企業的招聘天平已向沒有工作經驗的新手傾斜。
采用這種做法的原因在于，這類企業通常都已形成了自己良好的企業文化傳統。與工作經驗相比，員工的工作方式和工作態度對企業來說更為重要。有經驗的老手通常都有在多家企業工作的復雜經歷，他們的工作技能與經驗是企業所需要的，但其工作方式、工作態度與企業文化要求往往不一定和諧。他們帶來了企業所需要的技能，但也可能帶來了企業所不需要的“文化垃圾”，特別是一些陋習對企業發展的副作用可能是長期而巨大的。
因此只要有足夠的時間培訓，外資企業寧可招收沒有經驗的新手。一切從頭開始：知識、能力、工作方式與工作態度、對企業文化的認同、對企業的歸屬感……因為一張白紙，好畫最新最美的圖畫，好寫最新最美的文字。愛立信公司就是用這種方法，將一個學中文的人變成了一個熟悉網絡通訊的專家。
4、管理領域：由工作到家庭
傳統管理觀念將管理的時空范圍定義在“企業”，而現代企業已開始將管理的范圍向企業上班時間以外延伸。家庭與事業的平衡被認為是一種現代企業管理理念。這種觀念的轉變緣于企業戰略的轉變和新的企業管理目標的確立。
“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”，這是現代企業管理者的共識。傳統企業曾以犧牲員工滿意來保證顧客滿意和“企業滿意”，實踐證明這樣做只有一時之功而無長久之效。此外，當企業工作場所的管理已臻完善之后，員工的家庭生活便成為企業讓員工滿意、進而提高員工工作績效的一個重要管理切入點。韓國的三星公司曾認真研究了“工作狂”的弊端：員工長期超負荷工作→家人不滿、抱怨、沖突→員工情緒、健康受影響→員工工作受影響→企業發展受影響。由此公司率先推出了“家庭日”制度，每周四下午規定的時間一到，除必需的當班人員外，員工一律回家陪伴家人。此外，一些公司還規定員工外出度假旅游時可以帶家人同行，讓家人享有原本是公司員工的福利。有的公司在年終為員工發獎金的同時，也為員工的家人送上一份“紅包”。
5、用人觀念：由能力到人品
過去，沒有工作經驗的應聘者面試時遇到的最大難題是“你過去做過什么工作？”或是“說說你過去的工作經歷”。同類崗位的工作經驗曾經是應聘者的一種優勢。但今天，是否有同類崗位的工作經驗已變得不那么重要，一些著名企業的招聘天平已向沒有工作經驗的新手傾斜。
采用這種做法的原因在于，這類企業通常都已形成了自己良好的企業文化傳統。與工作經驗相比，員工的工作方式和工作態度對企業來說更為重要。有經驗的老手通常都有在多家企業工作的復雜經歷，他們的工作技能與經驗是企業所需要的，但其工作方式、工作態度與企業文化要求往往不一定和諧。他們帶來了企業所需要的技能，但也可能帶來了企業所不需要的“文化垃圾”，特別是一些陋習對企業發展的副作用可能是長期而巨大的。
因此只要有足夠的時間培訓，外資企業寧可招收沒有經驗的新手。一切從頭開始：知識、能力、工作方式與工作態度、對企業文化的認同、對企業的歸屬感……因為一張白紙，好畫最新最美的圖畫，好寫最新最美的文字。愛立信公司就是用這種方法，將一個學中文的人變成了一個熟悉網絡通訊的專家。
4、管理領域：由工作到家庭
傳統管理觀念將管理的時空范圍定義在“企業”，而現代企業已開始將管理的范圍向企業上班時間以外延伸。家庭與事業的平衡被認為是一種現代企業管理理念。這種觀念的轉變緣于企業戰略的轉變和新的企業管理目標的確立。
“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”，這是現代企業管理者的共識。傳統企業曾以犧牲員工滿意來保證顧客滿意和“企業滿意”，實踐證明這樣做只有一時之功而無長久之效。此外，當企業工作場所的管理已臻完善之后，員工的家庭生活便成為企業讓員工滿意、進而提高員工工作績效的一個重要管理切入點。韓國的三星公司曾認真研究了“工作狂”的弊端：員工長期超負荷工作→家人不滿、抱怨、沖突→員工情緒、健康受影響→員工工作受影響→企業發展受影響。由此公司率先推出了“家庭日”制度，每周四下午規定的時間一到，除必需的當班人員外，員工一律回家陪伴家人。此外，一些公司還規定員工外出度假旅游時可以帶家人同行，讓家人享有原本是公司員工的福利。有的公司在年終為員工發獎金的同時，也為員工的家人送上一份“紅包”。
5、用人觀念：由能力到人品
管理心理學的研究表明，當一個人對組織沒有歸屬感的時候，其所作所為只對自己負責。當個人利益與組織利益發生沖突時，他會優先保證個人利益；當員工有較強的歸屬感時，才會對組織負責，必要時甚至會為組織做出必要的犧牲。良好的企業文化論強調以企業精神、理念凝聚人，通過培養員工對企業的認同感和歸屬感提升工作績效。從而從根本上保證企業人力資源投入的較高產出。
4、精心設計薪酬福利系統，增加企業對員工流動的“粘滯度”。
員工流失是人力資源管理中的最大失敗。員工流失意味著人力資源微觀投入的“血本無歸”。特別是那些優秀的管理人才，公司如果留不住，就要付出難以想象的昂貴代價。據測算，僅替換雇員的物質成本就高達辭職者工資的150%，而存在于公司知識員工頭腦里的知識資本就更沒法衡量。為了防止這種情況發生，現代企業都在絞盡腦汁增加企業對員工流動的“粘滯度”。精心設計企業薪酬福利系統，就是增加這種粘滯度的重要舉措。
5、建立公正合理的管理制度，激發員工對未來的追求。
員工會關注薪酬福利，但薪酬福利對人力資源產出的貢獻是有限的。如果員工感到自己沒有得到公平的待遇、對工作、對公司、對自己的前景失去了興趣和信心，那么即使還沒有跳槽，其工作績效也會大打折扣O人力資源產出在管理方面的重要保證之一，便是建立公司合理的管理制度，以留心之道留人，以用人之道用人。例如摩托羅拉就特別強調為員工提供“無歧視的工作環境”為員工提供職業生涯發展規劃，將員工在公司的發展前途交由其個人把握。
6、嚴格、科學的考核。
人力資源管理不是慈善事業，人力既然是資源，其開發與使用就要講求效益。效益=(效果×效率)/成本。通過嚴格而科學的考核，對人力資源的投入產出情況進行監控，是保證人力資源有效產出的直接舉措。
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