【核心提示】公司信仰的塑造問題，也就是公司從優秀到卓越的路徑問題。一個企業的信仰構建，是一件非常容易又是非常艱難的事情。說它容易，是因為公司信仰或者文化核心，只要企業愿意認真、清晰地去做,就容易得多,說它困難,是因為很多企業還沒有真正認識到企業信仰或者文化對于企業的實際意義,對于信仰或者文化多是高談闊論,根本不著經營管理的邊際,所以很難真正樹立起來自己的信仰體系和文化核心。
國際企業信仰管理大師、丹麥學者昆德(JesperKunde)先生的"企業個性分析模型"告訴我們：一個公司的信仰能否成為具有個性的影響力和市場優勢,取決于三個相互影響又相互作用的要素:公司對自己的認識;公司所期望將來得到的認識;市場(客戶等)對公司的認識。三個因素的協調性和一致性越高,企業的特點就越鮮明突出,公司信仰才能更有效地建設和管理,塑造企業信仰一般依照以下步驟展開：
◎縝密安排計劃
計劃是基于調研的總體結論和企業的價值核心(信仰核心),要充分考慮信仰提升執行中可能遇到的動力和阻力,充分考慮整體計劃的時間長度,充分考慮可能需要的組織支持,充分考慮計劃執行的預算,一般情況下,需要企業成立臨時的組織,以便更好地溝通信息和輔導執行。臨時組織的組成一般是至少有一名企業的高管,幾名活動成員和外部輔導專家。
◎傳達信仰信號,制定信仰標準
人們長期習慣于按部就班的工作,對改變和提升會有一種自然的排斥或者漠視反應。因此作為信仰提升的開始,必須向大家清晰地傳達新的信仰信號,告訴大家我們所遇到的新的環境挑戰,以及我們所希望的未來圖景,尤其要通過一個事件來傳達"我們不能這樣了"之類的強音。
肯德基的新任總在為了讓總部和分部的管理人員徹底改掉為官主義的大企業作風,樹立"走動式管理"的新的文化,一夜之間把所宿管理人員的辦公椅子的椅背全部鋸掉;無獨有偶,同樣為了解決大企業病的問題,IBM的新任總裁則高調提出了"讓大象跳舞"的思想,一時引起企業的震動。
青島一家民營企業,為了使企業重新煥發斗志,樹立新的信仰,公司除了清晰自己的文化體系之外,更是及時更換了一大批管理干部,讓符合公司新的信仰要求的人員占領了主要的領導崗位。濟南的一家國有企業為了解決"主動性不夠"的問題,全員學習QBQ(問題背后的問題),并旗幟鮮明地提出建立"我的責任"的新文化。
信號傳達后,要圍繞信號所詮釋的信仰核心,進行衡量標準的確立,家得寶公司就是通過"新文化的優先事項"來確立自己的信仰標準的。如將原來的主觀績效考評調整為指標式績效考評,將原來的各個營業部各自為政調整為資金、信息和人才共享。
新的衡量指標一定會遇到巨大的阻力，甚至會導致一些成員離開公司，但是依然會有人愿意與企業共同行動。隨著時間推移,人們慢慢地開始轉變,開始逐漸喜歡新的標準和行為模式,新的行為模式又會對心智模式產生影響,從而強化人們對企業的信賴,以至于信仰更加堅定。
◎定制變革工具包
企業的信仰管理不同于一般的宗教組織的信仰管理,企業管理是需要一整套商業機制運行模式的,同時這套模式又必須在企業中相互合作、彼此協調一致。美國著名的管理大師拉姆·查蘭(RamCharan)稱之為"公司的社會架構"。這些機制或者模式中有很多是常見的運營工具,有些是基于企業實際開發的新的管理工具,工具的有效整合即形成工具包。工具包使得文化和信仰核心得以通過管理手段深植到企業的各個環節和層面。
◎層層布道
無論是信號還是機制或者工具,都必須讓企業的成員迅速掌握,這樣就必須有一批企業信仰體系的布道者。最初的布道者應該是外部輔助專家,因為其更能客觀地闡述企業所面臨的局面,但是這樣的布道一般是不公開的或者是半公開的,所有的完整信息要首先通過企業的帶頭人(董事長、CEO、總經理等)來發布,也就是說企業的領導是企業首當其沖、義不容辭的布道者,其次是管理高層、管理中層和基層管理者。
布道首先要講清楚公司新的信仰體系的"為什么、是什么和怎么做",尤其要結合自己的崗位和主要的工作進行詮釋,并且要有記錄、可衡量。一般情況下有了工具包,布道就會做到有的放矢。
◎衡量修正
衡量是對一個信仰體系執行后的效果評估,修正則是對評估后的結果進行輔導提升或者改進。樹典型、促后進,及時糾正一些偏離企業信仰方向的行為,都是非常有益的做法。衡量修正一般會有正式的量表,這樣可以避免督促的隨意性,確保企業信仰運行在一個公平公正的標準之下。
經過新的管理實踐,企業取得了預想的效果,獲得了業績的回報,成員便會再次信奉企業新的信條,這里的"信"已經成為一種駕馭動態環境的"自信中的篤信",或者叫"變化中的不變信仰",這對企業來說是極其重要的。
有新的實踐就會有新的心得、新的經驗,就會產生新的思想和思維,企業像一個重生的孩子繼續自己的思考和驗證思考。周而復始,不斷地持續改進或者跳躍式的變革,使企業在不斷變化中獲得不斷的提升。