從核心能力角度，對多元化問題的全新詮釋[原創] - 咨詢戰略 - 棲息谷·管理人論壇

從核心能力角度，對多元化問題的全新詮釋[原創]關鍵詞： 多元化  核心能力核心能力（Core Competence, 國內大多翻譯為“核心競爭力”或者“核心競爭優勢”，本人以為，最貼切的翻譯應該是“核心能力”），按照普拉哈拉德和哈默1990年發表在《哈佛商業評論》的論文“公司核心能力”中的說法，核心能力是指“組織中的累積性學識”。筆者綜合多篇著述的觀點，有點羅嗦地把核心能力的定義描述為：核心能力是構成企業持續盈利能力和競爭優勢基礎的多方面技能、戰略性資源以及運行機制的有機融合，是識別和提供競爭優勢的知識和能力體系；它是能夠使企業長期為顧客提供最大價值的根本所在。核心能力理論80年代以來，企業戰略理論中的內部資源學派（參照本人此前的文章——“戰略管理理論的兩大學派”）逐漸興起，并形成兩大理論體系：企業資源基礎論和企業能力基礎論。前者著眼于企業的有形資源。后者更強調的企業的無形資源；核心能力（Core Competence,又譯為核心競爭力）理論顯然是屬于后者。企業核心能力理論提出了三個重要的命題：第一，企業在本質上永遠是一個能力體系。第二，保持和運用核心能力開拓產品市場是企業長期競爭優勢的決定性因素。第三，企業的能力儲備決定企業經營范圍和業務邊界，特別是多元化經營的廣度和深度。核心能力理論將公司看作一系列重要能力的集合體——這和傳統企業理論習慣于從業務組合的角度理解公司的內涵不同；這樣的理解有助于管理者在資源配置以及多元化問題上進行更好的決策。核心能力理論對企業是否應該實施多元化經營戰略這一問題，似乎并不十分關心。按照核心能力理論的觀點，無論是多元化還是專業化經營都和企業的長期成功沒有必然的聯系。核心能力理論關心的是企業如何識別、選擇和建立核心能力，認為只有核心能力才是企業獲得長期成功的必要條件。但是如果企業不是在某一產業有較長時期的經營經驗，對在該產業經營的要素沒有較深刻的認識，它就不太可能識別和選擇出在該產業取得成功的關鍵性能力；而且，核心能力的培育，也要求較大量的而且相對集中的資源投入，核心能力理論還特別強調戰略性資產——是指非交易性、非替代性的、對于在該業務領取得成功有重要價值的資源——的積累；如果企業過早地實施多元化經營，將有限的資源分散在多個業務領域，顯然不利于核心能力的形成。所以，核心能力理論對多元化經營還是持相當謹慎的態度的。在多元化選擇方面，核心能力理論最關鍵的貢獻在于兩個方面：一是對多元化經營的合理路徑提出清晰的思路，二是對“相關性”概念的創造性的理解。多元化的路徑（業務領域的選擇）按照核心能力理論，成功實行多元化經營的基礎，并非產品和市場的相似性，真正起作用的是可以從現有業務向新業務轉移的核心能力。公司應該根據其所擁的核心能力明確其業務范圍；只有以核心能力為主要依據，公司管理者才可能就資源配置和業務組合問題作出更好的決策。核心能力理論認為，利用在建立現有業務的戰略性資產的過程中所開發的核心能力，公司可以更迅速地或以比競爭對手更低的成本去創立一項關于新業務的新的戰略性資產。綜上所述，企業的多元化經營應該圍繞企業的核心能力來展開，在選擇新的業務領域時，思考的重點應是：①核心能力和戰略性資產是否能在新舊業務間共享和轉移。②新的業務領域是否有助于公司在強化已有的核心能力的同時，開發出新的對公司的未來發展有重要意義的核心能力和戰略性資產。至少必須對上述兩個問題之一作出肯定的回答，向新的業務領域的投資才是有價值的。對第一問題的肯定回答，使多元化經營成功的可能性大大增加。對第二個問題的肯定問答，對于公司利用未來的市場機會，是極其重要的。最好的情況是，在兩個問題上都同時獲得肯定的回答。核心能力理論對“相關性”的創造性的理解傳統的理論是從產品、市場、行業、生產工藝及技術等方面來理解業務之間的相關性的；在此基礎上，專家學者們通過比較和統計的方法證明了相關多元化公司的業績遠好于不相關多元化的公司；這是一個表面意義上的“正確”結論。但確有一些從事不相關多元化的非常成功的公司；最典型的是通用電氣公司、和3M公司。而另有不少從事相關多元化的公司慘遭淘汰；傳統理論對此卻不能從戰略的角度作出有說服力的解釋。按照傳統對“相關性”的理解，處于同一產業的公司、當該產業面臨不景氣狀況時，幾乎同時對開辟新的業務領域感興趣；這些技術和市場相似的公司中有許多都會發現同一個“增長性產業”，而使得該增長性產業在較短時間內擠入太多的背景類似的公司，競爭變得空前慘烈；這樣，對于大多數公司來說，當初設想的“增長”潛力永遠不能變成真正的利潤；反而可能在原有業務發生衰退時，雪上加霜。在國內，如太多的電器廠家擠入VCD業務就是很好例子，電腦組裝業也有類似情況，下一個可能就是手機生產業務。核心能力理論對“相關性”的理解是基于核心能力與戰略性資產角度的。根據核心能力和戰略性資產在新舊業務間的共享、轉移及良性的相互強化來理解相關性程度。這一全新的視角，一方面可以避免公司加入因“整體性思考”帶來的在新業務領域的惡性競爭；因為即使是同一產業的公司，也完全可能擁有不同的核心能力和戰略性資產組合；另一方面，即使在新的業務領域面臨競爭，也由于其已有的核心能力作為基礎，使它更容易取得競爭優勢。按照這種全新的對“相關性”的理解，將引導公司看到更有利的多元化機會，設計出更好的多元化路線。按照核心能力理論的觀點，便不難理解，3M公司多元化經營的成功是以其在技術開發和市場研究方面強大的核心能力為基礎的。 ?

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