上市公司的報酬與激勵機制如何評價

　　一般公司的人力資源管理工作都有三項重要的功能：吸引和保留優秀的員工；激勵員工做到人盡其才；使員工的工作目標和公司保持一致。而在上市公司人力資源管理職能系統中，報酬機制以一種復雜的方式極大地影響到這三種功能的實現。因此，上市公司的報酬與激勵機制是經理人員所必須重點理解的部分。那么，又如何評價一個上市公司的報酬機制呢？所應該考慮的主要內容又是什么？在分析報酬機制時，一個最有效的方法是將報酬分成三個基本要點：

　　有關報酬的三項基本因素

　　報酬水平

　　首先是理想中的報酬水平，也就是一個員工所得到的所有報酬的總價值，包括精神獎勵和物質收入。報酬水平的高低決定了公司所能夠吸引到的員工技術水平和能力的高低。在很大程度上，員工是按照報酬的高低來選擇是否進入一家公司。報酬水平同時也是人力資源成本中最大的一部分。公司應經常進行工資水平調研，以確認本公司所提供的報酬是否具有外部的市場競爭力。最重要的是，公司的相對報酬高低的最好測定標準，是看求職者的數量和質量，以及人員流動的頻繁程度。一個理想的報酬機制應該是建立在公司的人工成本和公司所能夠吸引到的員工水平的平衡之上的。

　　報酬的組成

　　報酬的第二個基本要點是其組成，即把報酬分為工資獎金分紅或股權及其它福利收益。在分析報酬構成時，要重點考慮兩點：其一是某一種構成方式對某一類人的吸引力更大，如果公司發現更需要某一種特殊的階層，公司即可通過調整報酬結構，來吸引并留住這一類員工。公司需要考慮的另外一點是，提供某種利益所需要花費的成本是大還是小，這種利益對員工的價值是大還是小。如果員工發現，某種利益對于自身的價值來講，比公司付出的成本要高，并且通過公司去獲得這種利益，比自己單獨去獲得要上算，公司就應該提供這種利益，而不應該給員工發現金。公司往往可以用比員工自己來獲得更為優惠的價格來獲取某種利益，比如健康保險。另一方面，如果不考慮讓員工自由決定獲取哪一種利益，那么，員工希望不用現金支付的那一部分利益就沒有多大意義。現金報酬的特別之處，就是給員工提供了一個選擇消費方向的自由權。在員工福利方面，設定嚴格的福利界限是不可取的，有些創新性的福利政策不僅成本少而且在人員招聘時也能激起員工的興趣。不同的雇員有不同的福利需求，有彈性的福利計劃重在提供一個氛圍。

　　報酬和績效之間的關系

　　報酬的第三個要點是其形式，也就是報酬和績效之間的關系。這一關系決定了員工為了增加報酬所采取的工作態度。由于工資水平和績效報酬并不是同一回事，因此，是報酬的形式而不是報酬的水平產生激勵作用。報酬是一項相當有力的激勵工具，因此，理想的報酬機制是企業取得成功的重要因素，而不合理的報酬機制可能會給公司帶來災難。因此，每個上市公司都應當認真檢查其報酬機制的激勵作用，以正面和負面加以分析。

　　激勵報酬多少合適？

　　激勵報酬高低的權衡方法，是分析激勵報酬和公司風險之間的平衡。提高激勵水平，勢必要加強報酬與工作考核之間的關系，但是，這會使員工的報酬水平變居不定。例如，加重公司的行政總裁（CEO）的報酬和公司股票市值之間的聯系，可以激發行政總裁的工作動力，但也更容易使行政總裁介入一些能夠使公司股值高升，但自身無法控制的隨機性操作中去。支付給行政總裁的報酬，一般來說要不斷增加，以化減由其行為所給公司帶來的額外風險，這同時也增加了公司的工資成本。激勵水平和公司風險之間的權衡，決定了報酬與績效之間的關系類型，一般來說，這類不易控制的隨機因素越小，合理報酬和業績表現之間的關系也越嚴峻，反之亦然。

　　業績考核怎樣發揮作用

　　為了化減風險，其方法之一就是在更狹窄的范圍內，有針對性地評價員工的績效。理想的員工績效考核辦法是分析員工一切與公司利益有關的行為所帶來的效果，而不考慮其它影響，但在實踐中這是不可能的，我們仍以行政總裁為例，其報酬與公司股票價格直接掛鉤，這里，對公司利益的影響，包括了行政總裁所做的一切決策和判斷所帶來的后果，也包括了一些行政總裁所無法控制的影響公司利益的事件。在較狹范圍內考核行政總裁的業績，可以排除若干這樣的隨機因素，減小行政總裁所面臨的風險。但是，這樣本身也有問題，把績效考核定的更有針對性，忽視了員工對公司對公司利益在其它方面的作用，這樣就扭曲了激勵機制的作用。在任何一種激勵機制中，所需要權衡的基本矛盾之一就是績效考核的深度與廣度。比如，許多績效考核都比較好地考察到員工行為對公司近期利益的貢獻，而忽略了對公司遠期利益的貢獻。不同的報酬方案，有時能夠彌補缺乏遠期激勵的問題。再舉一個例子，比如說某一部門經理，其工作業績按照其所領導的這一部門的成績來評估，即把這一部門作為一個贏利中心來考核，就會忽視掉一些對公司總體利益有影響，但不影響這一部門利益的因素。同時，也沒有考慮到對其它部門的影響，當然，有可能這個部門和公司的其它部門之間有較大的獨立性。公司必須權衡如何來評價這位部門經理的工作業績。最后一個比較常見的需要權衡的問題是要考慮到團隊績效，如果報酬是建立在個人績效基礎之上的話，就不利于激勵集體協作。反之，如果報酬方案考慮了太多的集體作用，那么集體中的每一位成員就會各為其事了。

　　晉升和激勵報酬

　　對大多數公司來說，職位提升機制也是重要的激勵方法，工資提高往往是職位晉升所帶來的，實際上，許多職位雖然高低不同，但待遇卻是相同的，如果公司提拔績效杰出者，那么，提升職位也是對績效的一種回報。提升職位這種激勵方法的作用大小，取決于某一員工有多大的機會獲得提升以及職位提升后的收入增加程度（以及在將來提升職位后，期望中的收入增加）。如果職位獲得提升的機會太多或太少，員工很少有機會改變這種結果，那么職位提升這種激勵機制的作用就會大打折扣。從這個角度上講公司在組織架構上必須考慮到報酬和激勵作用，公司的組織架構決定了職位提升的可能性大小，職位數量和提升時間，這些都影響到員工的工作動力和對事業前途的期望。

　　在一個發展迅速的公司中以提高職位為基礎的激勵措施最為理想。員工們積極參與，在他們上面不斷有新的職位涌現。同樣，當一個公司出現萎縮，開始減少管理層數量時，公司應當考慮其它激勵措施，如獎金等。同樣，在某些沒有太多管理職位的上市公司，其它激勵措施，如獎金分紅或非金錢方式的激勵就非常重要。

　　績效評價和激勵報酬

　　為了兌現業績獎勵，績效評價方案必須與績效考核同時考慮，通常是由經理定期評價下級的績效。在許多公司，由經理確定其員工的報酬水平（包括獎金和提薪）。績效評價制度給報酬制度帶來許多復雜性，其中一個問題是員工對經理的信托程度。由于績效的評價從本質上講，不可能是那么客觀的，經理人員必須很謹慎，使員工對公司這一制度有信心。

　　績效評價制度具有二重性。第一是績效改進，也就是指導和幫助員工理解怎樣才能做好自己的工作；其二是價值評價，也就是對員工的表現進行評價，以便得到在將來提高職位、委派工作及其它回報的信息。在實踐中，很難把這兩個目的分割開來，這就意味著，目的是給員工反饋，同時又透露出公司對這個人將來發展上的看法，有著內在的意指，員工會試圖理解隱藏在字里行間的意思，試圖從中看出其前途如何。員工對于這一反饋，可能反應激烈并帶有情緒。經理們也不愿意做出太過嚴厲的評語，把每個員工之間的評語下得太過分明。

　　員工以評語中所體察到的信息，對其動機可能有正面的或負面的影響，比如，評語太過好或太過壞，會使員工認為，將來提升非我莫屬或者進取毫無指望。如果提升的機會是一個動力源，那么這時就不再是了。因此，經理人員過多地透露公司對員工表現的看法，是沒有太大好處的。經理人員必須謹慎地處理這些牽扯到心理因素的問題，對員工的評價進行個案處理。同樣，設計一個基于績效的合理報酬機制，也是一個很復雜的工作，如果按績效所給員工的報酬，太早、太多地透露出員工在公司的終極前程，就不會產生太大的推動力。換言之，激勵報酬機制也有副作用。按績效所給的報酬，必須和其它回報制度相兼容（如事業報酬），使員工能夠預見到自己工資帳上的收入會不斷增加。

　　培訓和報酬激勵

　　當公司希望員工在獲取新知識、新技能方面有所投入時，一般來說，培訓的投入很高，因為培訓會占用員工的生產勞動時間，如果培訓的新技能對于許多公司都有用，員工的參加熱情會較高，因為有了新技能就提高了其賺錢的能力。但也有許多技能培訓是針對本公司的專門技術，員工跳槽后，這些技能就再無用武之地，這樣員工掌握這門技術后，就應當有所補償。另外，如果擁有這門技術的人員流動太過頻繁，公司的重復培訓成本就會增加。這種情況出現時，公司希望員工能夠在公司服務較長的時間，這就意味著必須有相應的補償機制。公司對于完成了專門培訓的員工可提供加薪或獎金的補償方案，也可以按照在公司的服務年限加以補償，后者的實踐作法有“金手拷”（離開公司太早就會失去的報酬方案）和年金制。

　　公司應該采用什么樣的報酬形式？

　　對于各種各樣的報酬方式，很難找出一個系統的模式。一個流行的趨勢是細分報酬的組成成份，另外一個重要趨勢是基于績效的報酬方式多樣化。面對未來競爭激烈且快速變遷的經營環境，傳統的薪酬設計理念將不足以滿足需求，如何強化薪酬的激勵功能，已成為薪酬設計的焦點。薪酬不應該僅僅是企業為獲得勞務所支付給員工的成本，更應該同時具有誘導員工順從與激勵員工行為的多種功能。因此唯有在薪酬設計上以績效與技能等激勵性要素為基礎，建立工資總額隨企業效益上下浮動的運行機制，同時改進福利理念，將人事成本做最有價值的應用，才能發揮薪酬應有的策略性功能。因為薪酬管理中包含很多成份，所以它是最困難和最具挑戰性的人力資源管理領域之一，如何處理好既吸引人才又降低成本這對矛盾，成為企業薪酬管理的難點。

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