企業激勵機制的兩個構成部分

　　針對人的三類欲望，企業激勵機制的構成可以對應地分為三個部分：一是經濟福利激勵；二是績效考核激勵。盡管這三個部分并不是絕對地分別對應于人的三類欲望的滿足，但各有所重。經濟福利激勵的作用更多的是針對“有”的欲望的滿足，績效考核激勵則更多的是針對“能”的欲望的滿足，價值滿足激勵則更多的是針對“善”的欲望的滿足。

　　經濟福利激勵。

　　經濟福利激勵也就是通過企業薪酬管理，讓人們的工作努力程度和對企業發展目標實現所作貢獻的大小，與其所獲得的經濟福利——工資的高低、獎勵工資的多少、福利和津貼的多少直接而緊密地掛起鉤來。讓人所期望的實現經濟福利增加的欲望的滿足，只能選擇通過多努力、多貢獻來實現。并且要讓這種努力和貢獻與他們在經濟福利上的收益大小相適應，真正實現多勞多得、少勞少得、不勞不得。但這里的勞不僅僅是指的努力的過程，而更多的是指的努力的結果，即為企業業績——銷售收入的增加、市場份額的提升和投資回報率的提高，所做的貢獻的大小。

　　單有態度這種勞，是不能給予經濟福利酬賞的。若其勞不能貢獻于企業業績的改變，對企業價值和目標的實現沒有什么幫助，就只是一種空洞的苦勞。企業只能認功勞，不能認苦勞。只能按照功勞——貢獻的大小，從企業獲取經濟福利。企業是一個以獲得現實物質利益為基礎的社會組織，它不能僅僅靠空洞的理想和蒼白的意志實現存在和發展，必須有人為它創造實實在在的創造經濟效益，使它獲得存在和發展。一種不能帶來經濟效益的苦勞，或者空有美好愿望的態度，不能為企業的存在和發展提供支持和幫助。

　　績效考核激勵。

　　很少有人把績效考核當作激勵機制的一個構成部分，認為它只不過是為工資的增減、獎勵工資的發放提供一個依據。除此之外，并不會給人帶來什么滿足，相反是對人是種一種折騰。這是一種對人性沒有深刻認知的偏見。人要獲得“能”的欲望的滿足，實現自我價值，尤其在企業內部實現自我價值，就需要通過績效考核進行比較，為每個員工提供大家認同的“人無我有”結構。如果沒有績效考核進行科學地比較，也就難以確定每個人的“人無我有”，也就難以讓人獲得自我價值實現的滿足。定期的公正、公平、客觀、準確、全面的績效考核，會給積極工作、努力作貢獻的人帶來極大的滿足。這就像我們在學生時代希望自己所長的功課天天考試一樣，以通過考試在考分上實現自己的價值，獲得自己的滿足。

　　并且單有經濟福利增加得比他人多，這種多還不一定能給他帶來“能”的欲望的滿足。如果沒有嚴格而公正的績效考核作基礎，從企業獲得了比他人多得多的經濟福利，也會讓人看不起，自己心里也會感到壓抑。最典型的是老板的姘頭，她從企業獲得的經濟利益可能比一般員工要多很多，可人們不一定認為她能，她自己也不會感到“能”的欲望的滿足。

　　海爾的OEC管理中的日清體系，每天有一個考核。由此就高揚了積極工作、努力貢獻的員工，使他們獲得了一種心理的滿足。海爾的工資水平并不高，但它卻具有很強的凝聚力，這與它及時而科學的考核，讓積極工作、努力貢獻的人感到自我價值的滿足有直接的關系。

　　人是一個社會性存在物，任何一個人都希望得到他人的賞識，這就是被人知。

　　中國有句俗話：士為知己者死。也就是說讀書知理的人非常看重自我價值的實現、被人所知。如果有一個地位顯赫的人賞識他，他會感到這是一種莫大的恩惠，因而他會以死相報。在封建專制社會中，一個人能為有權力、有地位的人賞識，也就是一種自我價值的實現。而在具有較多平等的現代社會，眾人能認同其價值，也就是自我價值的實現。正是這個原因，使績效考核直接成為構成企業激勵機制的一個不可或缺的部分。

　　自我價值的滿足，可以通過在企業內部進行的相互比較，對每個人獨特的“人無我有”結構的進行確定——績效考核和各種形式的比賽——來實現。這種比較可以通過多種多樣的形式來實施。海爾的日清考核體系是一種比較，各種形式的勞動比賽也是一種比較，通過賽馬機制競聘上崗，更是一種比較。在這里有意義的不僅是這種比賽的獎賞，而是這種比賽本身通過比較所形成的“人有我無”結構。

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