創二代鮑殫恒:健康餐品牌Yota新物種

　　三年前，鮑殫恒創業了。她舉止優雅，聲音悅耳，是一位標準的創二代。三年多時間，鮑殫恒發展出一家很奇特的公司：100多人的團隊中80多人做配送，生產中心與公司總部分別只有10多個人。物流上投入這么重，鮑殫恒做的卻不是同城速遞，而是一個主打消費升級的健康餐品牌Yota。截至20XX年底，Yota仍聚焦北京，每天1000多單，口碑不錯，但規模上似乎遭遇瓶頸。讓人意外的是，Yota獲得了真格基金、險峰長青，以及愉悅資本的連續投資，幾個大佬都賭鮑殫恒能夠創造出一個新物種。“我們認為‘健康餐飲’已經到了爆發的臨界點。

　　消費升級這個概念放之四海皆準，但健康餐這個品類似乎只有沙拉火過那么一陣，讓中國人一日三餐都吃沙拉，這不太現實，想象空間也有限。”愉悅資本創始合伙人李瀟對小飯桌說，Yota以中國人日常的飲食結構為基礎，市場規模龐大。當然，消費升級領域的創業看上去美好，卻很容易做成小而美，尤其是拓荒一樣的健康餐飲市場，要放量、要異地復制的野心，經常會籠罩在創業者頭上，直至變成噩夢。過去三年，鮑殫恒不斷釋放這個“噩夢”，又不斷將其扼殺。無論投資人、合作伙伴，甚至鮑殫恒自己，當然都希望Yota快速擴張，實現指數級增長。但她很清楚，如果沒有強大的管控力，沒有更簡單的復制模型，甚至沒有更獨特稀缺的產品結構，走出去就是個死。

　　“幾家公司都擠在同一個湖里，如果誰能找到抵達大江的一條通道，進入到江里，那么你的市場顯然就擴大了很多，假使你還有能力再找到一條通路到大海、大洋，那你抵達的就是一個幾乎無邊的市場。”愉悅資本創始及執行合伙人劉二海的話對鮑殫恒啟發很大。她一直在尋找和挖掘那條引向未來的通道，并頻頻遭遇挑戰，“做輕還是做重，真是特別糾結，而物流簡直就是一部血淚史。”鮑殫恒告訴小飯桌。三年血淚史，并非無用功。20XX年上半年，鮑殫恒開始感受到束縛碎裂的聲音，涵蓋訂單、物流、供應鏈的后臺系統開發完畢，半成品中心、生產中心實現分離，研究中心積累了超過1萬道菜品的數據模型這一整套系統支撐下，Yota訂單迅速增長到3000—4000單，“每月增長超過30%”。鮑殫恒說，屬于她的進攻時刻終于到來了。

　　鮑殫恒啟動Yota項目的20XX年底，正是外賣行業起步期。她選擇從外賣切入市場，讓Yota經歷了一個訂單小高潮。但很快，鮑殫恒意識到了危險，外賣特點是簡單、炒得快，臨時吃臨時訂，但這與她做健康餐的創業初衷背道而馳，直接導致業務模型和邏輯也完全不同。

　　“健康餐解決的不是吃飽問題，而是把營養成分數據化，根據不同群體需求配餐，實現美顏纖體等功能，需要提前預定和排餐。”鮑殫恒說，Yota用戶80%—90%都是以周和月的方式在訂餐。所以，盡管這幾年外賣平臺飛速發展，Yota卻只在百度外賣和餓了么有少量售賣，不到整體單量的5%，主要針對的人群也從纖體、瘦身、孕期女性擴展到兒童、男性等更廣泛群體。一位熟悉Yota的投資人說，純從做生意角度，完全依靠外賣平臺起量也是一種打法，找到鮑殫恒的一些資本也建議她這么做，但都被拒絕了。相反，鮑殫恒選擇做了一款自己的APP，通過線上線下的推廣尋找精準用戶。從做App開始，鮑殫恒一發不可收拾，走上了一條重資產道路。最典型的莫過于物流配送。一開始，鮑殫恒并不想自己做，而是與順豐簽了合同，每單四塊錢順豐負責樓內配送，后來卻發現走不通。

　　后來，她又與幾家眾包模式的快遞公司合作，“不光沒辦法準時送到，配送員還經常帶著我們的東西不見了，快遞員的電話再也打不通。”鮑殫恒哭笑不得地說。最后，她發現自建是唯一出路，而且是成本最低的一種選擇，最大的挑戰則是人員管理。隨著訂單增加，Yota配送團隊從十幾個人增加到八十多人。每天早上，配送員開著電瓶車，領取幾十到一百份餐食按照固定路線開始一天的工作，自建物流保障了Yota的準時送達、損耗減少和服務體驗。生產自己控制、物流自己配送、自己的獲客渠道，這些都讓Yota看上去是一個小而美的消費升級項目。

　　然而，一旦異地擴張，高度控盤的生產與配送模型復制難度相當大，首先面對的就是異地管理問題，一旦管理失控，大量浪費、品質下降、服務體驗不佳將對Yota造成毀滅性打擊。O2O領域的許多創業者，已經嘗到了快速擴張帶來的苦果，不是大規模裁員，就是清算破產。但鮑殫恒的矛盾之處在于，她必須向前走：巨大的市場就在眼前，而投資機構的邏輯更直接：只有擴張才能放量。這是一場沒有退路的選擇，向前是地雷和深坑，向后是資本與人性。

　　20XX下半年，是鮑殫恒面對這種壓力最大的時候。她必須給自己、給資本一個交代，如何走向未來？鮑殫恒頂住了許多壓力，決定不貿然擴張，異地復制的模型沒準備好，“必須先排雷，讓標準化的東西在復制的時候足夠簡單。”她告訴小飯桌。在鮑看來，異地復制需要解決三件事情：第一生產與供應鏈如何更標準化；第二配送如何落地；第三Yota真正需要掌控的到底是研發、生產、配送的哪一端？

　　Yota的A輪投資方愉悅資本也支持鮑殫恒沉住氣。愉悅資本創始合伙人李瀟說，他投Yota原因之一就是鮑殫恒希望將健康餐長久做下去，而不是賺快錢，“Yota是中國健康餐的開創者，大家都喜歡輕模式，但如果你在價值鏈里沒有創造價值，你是呆不住也留不下來的。”李瀟說，對于Yota來說，通過比較重的投入建立門檻和競爭壁壘是值得的。“排雷”的第一件事情在生產流程。20XX年初，鮑殫恒將半成品中心從生產中心分離出來。半成品中心負責按照訂單、配方，將原材料進行深度加工，生產中心則只做最簡單的復熱等工序。鮑殫恒說，過去Yota的加工中心什么都干，從采購買菜，一直炒出鍋裝盒都在那，“我們發現混亂無比，人越多越無法管控，而且半成品加工和生產都在浪費，都在損耗，所以一定要把半成品中心獨立出來，這都是摔跟頭摔出來的。”鮑殫恒先在北京做試點，為生產模型的異地復制積累經驗。她的計劃是，Yota未來進駐的每一座城市，都以授權合作的方式建立半成品中心和生產中心。

　　以生產中心為例，主要合作對象是后廚空間在200平米左右的餐廳，每生產一單給予對方相應費用。由于菜品足夠標準化，而且已經是半成品，幾個員工就可以在幾小時內加工幾千份。上游的半成品中心也是合作模式，但將派駐少量管理人員，Yota提供訂單、采購、菜品模型、料包等，對方只負責加工收取相關費用。半成品中心、生產中心這一生產模型的建立為Yota在全國擴張解決了基礎問題。物流方面，鮑殫恒也將改變打法。隨著第三方配送相比前幾年更加成熟，Yota在北京已經逐步減少自營配送，在其他城市將與熟悉的配送公司展開合作。鮑殫恒說，異地復制的第一站將是上海，而后是深圳。目前，通過社群和APP，Yota在上海已經積累了3—4萬用戶可以進行熱啟動。

　　一旦啟動全國擴張，Yota總部真正掌控的是什么？這涉及到核心競爭力與壁壘。鮑殫恒認為，總部真正掌控的其實是由系統所驅動的一套數據模型。所謂‘健康餐飲’，與傳統餐飲的區別是，得拿得出數據證明自己的確是健康營養餐。這套數據不僅是餐食的營養數據系統、更是如何做出營養餐食的系統。20XX年5月，Yota開始著手建立后臺系統，第一個模塊是訂單系統，進行排餐和預訂。在這個基礎上，Yota進一步實現了排餐的數據管理。一年后，鮑殫恒開始搭建研發模型，把每一種食材的營養數據化。“這個是必須系統化才能干的，我現在有12個SKU，上萬個菜品，都靠人腦記憶是絕對不可能的。”鮑殫恒說，比如木耳炒山藥，其中60克木耳，20克山藥，模型會自動計算出其營養成分。對研發人員來說，可以直接在系統里面寫菜品的營養模型，開發新菜品將更加智能化、數據化，而且菜品極其標準化。

　　另一方面，營養模型可以直接指導采購，采購數據、營養數據、生產數據全部打通，統一管控。沒有數據管控之前，Yota每一種食材采購了多少，只能靠感覺預測，會造成許多浪費，而現在可以精確采購到多少兩。鮑殫恒認為，從研發模型到半成品模型，一直到生產模型，這套數據化的系統經過不斷積累，將真正成為壁壘。“它的適應能力和變化能力非常重要。”鮑殫恒說，正如打車軟件，無論在北京還是在上海，做的事情和整個系統的流轉都是一套方法。“復制、擴張，取決于管控能力和你的復雜度，如果越簡單，復制和擴張的成本就越低，就越安全。”她說，但如果靠人的責任心，到了一定量就會出現問題。醞釀一年多的擴張即將開始，鮑殫恒有些激動。她能夠如愿以償嗎？

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