拋棄抱怨提升自己的影響力吧
跟業務部門同樣忙碌辛苦的HR從業者，卻總是扮演他人“豐功偉績”背后默默無聞的“賢內助”，很多HR總抱怨老板不重視人力資源部，但卻很少有人去認真思考老板為何不重視自己。試想，如果你能為企業盡可能多地創造價值，那老板還會輕視你嗎？因此，HR應該換一個思維視角，從抱怨轉變到提高自身能力，讓自己變得對企業更有價值上來。
本期專題策劃將通過如下幾篇文章，與您一起探討如何提升HR自身的影響力。
兩個案例引發的HR功能定位思考
全球知名人力資源管理咨詢專家，密歇根州立大學商學院教授DaveUlrich將人力資源的功能定義為四方面：員工參謀、專業的日常管理、變革先鋒和戰略伙伴。但在實際管理操作中，許多企業的人力資源管理者由于對HR的角色定位不清晰、不準確，往往使人力資源管理工作受到種種質疑。
比如，某咨詢公司的高級顧問常經理，在給某企業做管理咨詢時被該企業的羅總高薪聘用為其人力資源部經理，該企業為民營制造型企業，正處于高速發展時期。常經理到位后，準備大干一場，強調了人力資源的定位應從服務型向管理型轉變，大力開展企業文化建設、戰略績效管理、素質模型開發等專項工作。雖然這些專項工作開展得風風火火，但是企業最急需解決的人員引進、干部培養等基礎性工作并未有突出性進展。兩個月過去了，30多人的招聘計劃還沒有落實，用人部門一時間怨聲載道，抱怨常經理“太虛”，總是盯著戰略、企業文化等高端問題，并沒有幫助企業解決實際問題。
再如，馬總在人力資源領域從事管理和研究工作20多年，最近被某大型集團公司招聘為集團人力資源總監。老板對馬總寄予厚望，期望他來之后能徹底提升人力資源體系的整體管理水平。馬總到崗位后，工作勤勤懇懇，在人力資源工作的各個模塊充分體現出了極強的專業性。但是，作為一個“空降兵”，馬總與其他高管的關系處理得不是很好，導致橫向的配合不順暢，很多工作的推進不順利。對于下屬，馬總的要求很高，批評多，表揚少，主要崗位采用外部引進的方式，這在一定程度上影響到了內部員工的成長期望，不少人選擇調離部門或辭職。年終，集團給予馬總的考核為“基本稱職”，這一結果讓馬總很是苦惱，為什么自己擁有20多年的從業經驗和專業的知識積累，在這家企業的實際操作中卻折戟沉沙？
對于第一個案例中的常經理來說，沒有認識到人力資源定位從服務型向管理型轉變的前提是做好服務，試想連服務職能都做不好又如何能獲得業務部門的認同，如何發揮人力資源的管理職能。對于第二個案例中的馬總來說，他沒有認識到：要成為戰略伙伴、要開展人力資源變革，首先要考慮現有資源的利用、與周邊系統的協同，而非排除一切，單獨蠻干。
可見，在任何一個企業，人力資源管理要獲得認同，HR從業者要同時做到員工參謀、專業的日常管理、變革先鋒和戰略伙伴這四個定位，但也必須要考慮企業所處發展階段、HR從業者所處層級、以及老板對HR的認識，否則就會像上述案例中的常經理和馬總那樣，顧此失彼、角色錯位。
人力資源在不同企業發展階段的定位要求
在創業期，企業的組織結構和流程可能都不正規，但大家高度團結，創業的核心人物能夠對每個人施加影響，因此效率很高，企業面對的主要問題是市場和產品的創新。這一時期HR的定位應傾向于專業的日常管理和員工參謀。要把人力資源規劃、招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等基礎工作做好，并善于觀察和發現員工的需求，及時幫助員工解決困難，以幫助企業創造一個穩定的工作氛圍，并逐步建立起科學的管理體系。
在成長期，企業業務快速發展，往往會由單一產品轉向多個產品線；人員大量增加，跨部門的協調越來越多，且越來越復雜和困難；企業面臨的主要問題是組織均衡成長和跨部門協同。這些問題的解決要求HR利用科學有效的管理工具方法，幫助企業進行變革，逐步進入規范化、科學化管理。所以，該階段必然要求HR的定位傾向于變革管理與專業的日常管理，以解決組織成長及溝通協調問題。
在成熟期和持續發展期，由于創新和創業精神的漸漸淡薄，企業組織結構和流程的僵化日趨嚴重，流程運作困難，效率低下；部分企業由此走向衰落，也有少數企業經過劇烈的業務變革，進入持續發展期，實現永續經營的追求。這一階段要求HR的定位要更加傾向于戰略伙伴和變革管理方面。要求HR站在企業老板的高度考慮問題，將各項工作與公司的戰略聯系起來。同時，要作為變革的先鋒力量，為企業的變革提供參考，做公司變革的高級參謀。
人力資源對不同層級HR從業者的定位要求
一般來說，公司主管人力資源的副總、人力資源總監或者經理這些高層管理者，應定位于做公司的戰略伙伴和變革的先鋒；要把公司業務和人力資源規劃結合起來，制定人力資源的戰略，建立公司的能力素質模型和員工發展通道，設計兼顧內外部競爭力的薪酬績效體系和激勵機制，管理推動變革并引導員工適應變革。
人力資源的各個專業經理及各業務部門負責人力資源的經理級中層管理者，應定位于變革的先鋒及專業的日常管理。一方面，要堅定不移地完成所轄部門/專業模塊的組織績效目標與計劃，及時進行組織與流程的優化和周邊協調；另一方面，要積極配合公司的管理變革，主動消除變革中的阻力，獲取員工對變革的支持。
人力資源主管、專員等基層人員，應定位于專業的日常管理。需要具有扎實的管理專業知識和專業素質，具有從事管理工作的實際經驗及熟練解決問題的技能。通過專業的日常管理，提高整個組織的人均貢獻率。
所有HR工作人員都應定位于做員工的參謀，傾聽員工的心聲，及時與員工進行溝通和疏導，只是由于其層級不同，所需對應關注的員工層級也不同。高層人員主要關注公司高層，中層人員主要關注公司中層干部和業務骨干，基層人員則應全面了解、掌握和關注基層員工的思想動態，及時向中高層傳達信息，做到上對老板負責，下對員工負責。
老板對人力資源管理者的定位要求
調查發現：22.6%的企業老板將HR人員定位為“服務員”。他們對人力資源管理仍停留在人事管理的層面，認為人力資源管理部仍舊是“人勞科”，就是做些招人、發工資、交社保等基礎性的工作。
67%的企業老板將HR人員定位成“管家”和“參謀”。他們對HR又愛又恨：所謂愛，是期望HR能協助企業提升人員素質和競爭力，甚至幫老板出謀劃策；所謂恨，是感覺HR不能設身處地站在老板的立場考慮問題。
11.3%的企業老板將HR人員定位為“戰略的參與者和決策者”。他們期望HR能夠站在公司的層面為公司整體的績效提升、戰略實現提出專業的意見和建議，參與公司戰略決策的制定與執行。
企業高層對于人力資源管理的意義所持看法不同，HR的定位自然是要根據需要進行調整。
認準定位，提升價值感和影響力
對HR來說，既要強調日常專業管理和員工參謀的作用，又要強調變革管理與戰略伙伴的職能，HR應如何改變自身定位不準確的狀況，通過轉變角色、勝任角色而提升自己的價值感和影響力呢？基于多年人力資源管理工作的經驗，筆者提出以下幾個方面的建議。
建立有針對性的工作策略
上述三個方面――企業的發展階段、人力資源管理者所處層級、老板對人力資源管理的認識――都是人力資源從業者確定自身定位的重要依據。前文案例中的兩位人力資源管理者，專業知識、技能和經驗都是非常勝任的，但由于其沒有把握好企業的特點，沒有做好相應的定位，并設計有針對性的工作策略，而導致工作雖然做了不少，但被認可的程度不高。由此可見，人力資源工作者工作策略的確定很重要，企業的人力資源管理工作不一定要從大的、全的方向切入，更適宜從基礎的、緊迫的、大家都關注的角度入手，把問題解決好，把資源整合好，從而獲得大家的信賴與支持。
同時，作為企業的人力資源工作者，特別要強調與周邊環境的融合問題，你是嵌入系統的一顆“芯片”，而不是打進去的一顆“炮彈”，二者的不同在于，前者進去之后要依賴與周邊線路的協作而完成工作，而后者進去的使命就是爆炸和炸毀原有系統。在絕大多數情況下，企業都希望人力資源管理者是前者，因此，進入系統的第一天我們就需要考慮，如何充分利用現有的資源，如何與周邊系統開展有效配合。這些問題也是人力資源工作策略中必須要考慮的內容。
務實履行專業職能
只有用專業的日常管理，切實為其他部門和所有員工做好必要的服務工作，才能贏得他們的信任與支持。某公司新上任的人力資源總監，為了提升人力資源的形象和地位，對人力資源體系所有從業人員提出幾項政策，一是開展“千手觀音計劃”，通過一切可以使用的渠道幫助業務部門用最短的時間招到最合適的人選；二是改善服務質量，優化人力資源服務大廳，用銀行業、酒店業的服務態度要求HR的服務質量；三是廣開培訓渠道，高層EMBA商學院培訓、中層領導力培訓、基層的專業技能培訓；通過半年的改造，人力資源體系在公司的.地位和影響力逐步提升，半年度滿意度調查時，人力資源體系的滿意度由倒數第三名提升到正數第三名。可見，務實履行專業職能多么重要。
立足大局考慮問題
隨著企業的發展，變革將永遠存在。面對變革，HR在實踐工作中要善于觀察企業變革趨勢，要能從企業的高度來看待人力資源管理問題，把人力資源各項實踐與組織變革的戰略要求連接起來，做好軟性管理，關注變革的培訓、溝通與交流，通過細致的工作、充分的溝通，消除變革的阻力，支持企業戰略的實現。例如，某企業新建的生產線即將投入使用，人力資源部門不等不靠，確定了三項重點工作：一是分析當前人員構成狀況，制定長期的人員培養與招聘計劃；二是加強企業培訓工作，特別是對于新進儲備人員的培訓工作；三是加大優秀員工的選拔和培養，以保證在新生產線啟動時能有一批績優的員工成為業務和管理骨干。通過這些工作的落實，積極支持新生產線快速投產的戰略要求。
搭建員工交互平臺
HR要廣泛聽取員工的意見，致力于通過上傳下達，把企業的利益和員工的利益融為一體。不能僅代表資方的利益，更應廣泛聽取員工對公司政策、制度的意見和建議，及時上傳、溝通與協調，以取得員工對企業認同度的提高。在具體的HR實踐中，應當通過定期的員工滿意度調查，及時掌握員工思想動態，提升員工對公司工作的參與度；應當關注員工的心理健康，避免極端事件的發生；應當特別關注核心員工和問題員工的管理，對他們的成長給予及時的激勵、批評和獎懲；應當根據企業的情況，適時開展員工職業生涯規劃管理，使員工能夠看到自己的未來發展路徑及成長通道。
綜上所述，HR角色的價值體現在：有效依托企業的內外部環境，提供專業的人力資源職能服務，推動企業的變革和戰略的實現，最終實現企業、員工、人力資源工作者三者的共贏。其中，準確的角色定位，是人力資源工作價值實現的基本點和出發點，這一點上的成敗，往往決定了對于整個人力資源管理工作的判斷和決策。
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