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淺談施工企業項目成本管理
淺談施工企業項目成本管理1
項目成本管理是近兩年在施工企業廣泛采用的`一種新的管理方法,它對于有效地控制施工成本,解決施工成本串項、施工成本與收入不配比現象,提高施工企業管理水平,使公司施工管理體制適應外部工程市場的需要有著重要的意義.
淺談施工企業項目成本管理2
摘要：低價中標已成為一種發展趨勢，施工企業要在低價中標工程中贏得生存和發展的空間，只有不斷加強工程項目成本管理工作，將成本管理貫穿于工程項目全過程，并融入各項管理工作當中，充分發揮成本管理工作的作用，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
關鍵詞：施工企業；成本管理；措施
工程項目成本管理是指在施工過程中運用一定的技術和管理手段對生產經營所消耗的人力、物力和費用進行組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項施工費用控制在目標成本范圍內，以保證成本目標實現的一個系統過程。在企業各項管理工作中，成本管理具有相當重要的戰略地位。因為，公路施工市場基本屬于買方市場，在施工技術、工程質量都不存在很大差距的企業之間，價格是決定企業能否在競爭中處于有利地位的主要因素，即所謂的成本領先戰略。因此，許多企業不得不把成本作為決定其生存發展的最重要的因素來對待。
近幾年，各省的主要公路干線框架構筑基本完成，施工市場相對疲軟，而施工企業數量卻有增無減，從業人數快速增長，整個市場呈現“僧多粥少”的局面。施工企業的供過于求，導致了過度競爭甚至惡性競爭，公路施工企業經營難度明顯加大。很多企業為了求得暫時的生存，不顧一切壓低工程價格承攬工程，上演著轟轟烈烈的價格戰，低價中標成為施工單位一種無奈的選擇。在這種環境下，施工企業只有不斷地改進項目成本管理工作，挖潛增效，才能在低價中標工程中贏得生存和發展的空間，達到低成本戰略目標。
一、將成本管理貫穿于工程項目的全過程
工程項目從中標簽約開始到施工準備、施工過程、直至保修期結束，每個環節都離不開成本管理工作，要發揮成本管理工作的作用，就必須將其貫穿于項目管理活動的全過程：
（一）投標簽約階段的成本管理
投標價格的確定是企業取得合理贏利的基礎，投標前應盡可能了解業主和所投項目情況，并根據企業自身的施工技術、成本管理水平等，合理制定投標價格，使之既有利于在競爭中取勝，又避免以過低價格中標，為項目的成本管理工作打下基礎。
（二）施工準備階段的成本管理
工程中標后開工前，企業應根據中標金額和合同文件編制項目目標責任成本，以保證工程的實施能以最少的消耗取得最大的效益。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析工程項目所在地的市場行情和供應條件等資料，確保目標責任成本的準確性和可行性。公路工程項目由于其結構、規模和施工環境各不相同，各工程成本項目之間總會存在許多不同之處。如果企業所制定的項目目標責任成本過于簡單化和表面化，或者只是簡單地按照以往經驗確定一個目標成本，而忽略了工程項目所處環境以及施工條件、施工工期等要求，這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到指導、控制作用。
施工準備階段的另一項重要工作是組建項目經理部，實踐證明，施工項目管理工作成敗的關鍵在于項目經理部的素質，一個好的、有管理經驗的項目領導班子，可以帶領項目員工實現甚至超過工程項目預期的目標，反之，會使項目陷入虧損的境地，無形中加大了企業的管理成本，甚至影響到企業的生存。所以，組建項目經理部也是成本管理的一項重要工作。
（三）工程實施過程的成本管理
1.目標成本的細化及落實。如果項目經理部只是簡單的將公司下達的目標責任成本作為日常成本控制工作的依據，而沒有根據項目實際情況進一步詳細分解，沒有進一步挖掘降低成本潛力，目標成本也無法發揮其在成本管理中的指導和控制作用。畢竟企業管理層掌握的情況和項目實際存在的情況是存在差異的，項目初始情況和實施過程存在的情況也會有不同，只有隨著工程項目的進展和外部市場的變化及時進行調整，才會最大限度的提高經濟效益。
項目經理部對目標責任成本進行細化時，首先應了解管理當局投標時的策略，對項目能夠創造利潤或容易造成虧損的所在，做到心中有數。然后結合項目實際情況，對施工技術措施、施工組織程序、施工材料的選用、機械設備的配置、人力資源調配等進行認真分析研究，編制本項目詳細目標成本。并將目標成本分解到各部門、施工隊和班組，落實成本管理責任，這也是對各部門各責任人進行考核、獎懲的依據。
2.施工過程的成本管理。
（1）材料費控制：材料費在公路工程成本中占很大的比重，材料管理的好壞直接影響到項目的經濟效益，因此，應將材料費控制作為工程成本控制的重點。在保證材料質量的前提下，材料采購要堅持物美廉價、運輸經濟、儲存合理原則，控制好采購成本，并加強對生產過程中耗用材料的數量控制。
（2）機械使用費控制：根據施工工序要求，合理調配施工設備，并切實加強設備的維護與保養，提高設備的利用率和完好率。對于按完成工作量結算的外租設備，要做好原始記錄工作，結算準確。
（3）人工費控制：盡量減少使用計時工資方式，而盡可能采用計件工資方式，提高生產人員的積極性。非生產費用控制：嚴格控制經費開支，嚴格費用審批程序，人員精干，實行一人多崗，節約管理成本。
3.竣工驗收及保修階段的成本管理。項目在竣工驗收和保修階段，雖然少有工程收入，但是工程驗收和保修費用是無法避免的，特別是驗收費用更是與竣工驗收工作的及時性有關。項目完工后不及時進行交工驗收，一方面會加大管理費用開支，另一方面會影響工程尾款的結算和收取，再者會相應延長保修期，增加保修費用，潛在的責任風險也會加大。
二、將成本管理與質量、安全、工期等管理要求緊密聯系起來
工程項目管理包含著豐富的內容，是一個完整的合同履行過程。它既包括了質量的.管理，安全的管理，工期的管理，也包括合同管理、工程計量管理、工程價款管理、勞務隊伍管理等等內容，這一切的管理工作，無不與成本管理息息相關。
（一）質量管理
在工程施工過程中，企業要根據技術規范及業主要求以合理的質量成本取得較高的質量水平。既不能單純為了追求經濟效益而使用劣質材料甚至偷工減料，也不能一味追求超設計的“過剩質量”。質量不足，會導致企業有形無形損失，在滿足技術規范的條件下，質量的過剩，則意味著成本的上升，經濟效益的降低。
（二）安全管理
安全生產的指導思想是貫徹“安全第一、預防為主”的方針，企業應根據安全管理的需要投入相應的資金，做好預防措施，并加大宣傳力度，提高員工的安全意識，盡量避免安全事故的發生，減少不必要的損失。
（三）工期管理
施工工期受到內外部環境及合同條件的制約，企業應正確處理好工期與成本關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可盲目搶工期趕進度，增大項目成本，導致項目虧損，也不能因自身管理不善造成項目工期的拖延，加大項目各方面成本，影響企業的信譽。
（四）合同管理
施工項目的各種經濟活動，都是以合同或協議的形式出現的，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆空子，產生不必要的損失。企業必須細致周密的訂立嚴謹的合同條款，盡可能有效地防范和控制合同風險。
（五）工程計量管理
施工企業按照設計要求完成施工并經業主驗收后，按合同約定向業主進行工程價款結算。在結算之前，工程計量人員必須和各部門進行認真全面的核對，互相補正以免漏項。還要及時發現是否存在中標額外需要業主簽認的費用，如因業主原因導致的停工損失、設計變更的費用增加等，確保取得足額結算收入。
施工企業要高度重視合同的變更索賠工作，這是一個重要的利潤增長點，也是維護企業利益的必要手段。要想做好變更索賠工作，準備好資料是至關重要的。如變更圖紙先辦好變更手續，再施工；增加工作量，先簽訂補充協議；所有簽證、索賠、變更及補充協議均明確結算造價，手續完備。工程結算工作實際上是成本管理工作的重要組成部分。
（六）項目資金管理
目前施工企業要承建工程項目，從投標伊始到工程竣工都需投入大量的工程保證金、履約金，從效益角度出發，項目的利潤就不僅僅表現為財務報告中的收益，而且還必須是與現金流入密切相關的效益。只有這樣看待成本管理，才能有效地控制投入風險，實現真正的成本效益管理，提高企業通過經營獲取現金凈流量的能力。要增強項目管理人員的資金、時間價值觀念，加強工程計量和工程款的催收工作，加速企業的資金周轉。
（七）勞務隊伍管理
目前，公路工程施工與以前相比，進度要求更快，工期要求更短，公路施工企業選擇勞務隊伍進行合作已是不爭的事實。勞務隊伍管理的好壞直接影響項目經理部方方面面的工作，項目經理部必須加強對勞務隊伍的管理工作，才能順利完成施工任務。首先，做好勞務隊伍的選用工作，其次，做好勞務隊伍的過程控制工作，不僅在質量、進度、安全等方面加強管理，還要嚴格按照雙方協議規定結算、撥付工程款，嚴禁超付工程款行為，造成不應有的損失。
三、搞好過程監控工作
（一）做好成本分析工作，及時發現和糾正執行過程中的不利偏差
項目的成本管理部門要及時做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算各階段、分部分項工程成本，同時要按照責任預算考核要求，分析實際成本與預算成本的差異，找出產生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續施工造成不利影響或質量損失。
項目應堅持召開階段經營成本分析會，通報各部門的成本目標完成情況，分析成本產生偏差的原因，提出改進辦法，并把經營成果與職工的收益緊密掛鉤，增強廣大職工控制成本的積極性。
（二）充分發揮財務、內部審計部門的監督指導作用
開展事前、事中和事后審計，對重大材料采購、重大費用開支、大筆資金支出進行監控，對經濟業務的合法性、合理性、有效性、原始單據是否合法有效、內控制度遵守等情況進行檢查監督，考核目標成本的運行情況，對成本控制過程中出現的問題，及時與項目領導溝通，采取有力措施，堅決予以糾正。
四、樹立全員成本管理意識，建立健全完善的激勵機制。
成本管理涉及項目組織中所有的部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益息息相關，因此，應充分調動每一個員工的積極性，樹立全員成本管理意識，增強員工的責任心。
企業應建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制，獎罰分明的激勵機制，適時考核，獎罰到位，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執行合同規定。一些施工企業因為各部門、各個崗位的責權利不夠明確，考核機制過于簡單，至于由誰做，何時做，做到什么程度都沒有提及，只是一些空洞的理論性東西，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。一些企業，制度定得很完善，卻沒有認真落實，獎勵折扣，懲罰就輕，或者只獎不罰，獎罰不到位，嚴重挫傷有關人員的積極性，也無法搞好今后的成本管理工作。
五、結 語
總之，公路施工企業在激烈競爭的外部環境條件下，要加強自身的經營管理力度，在實踐中思索與探討，認真反思工程管理中的經驗與教訓，不斷提高自身管理水平，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。
參考文獻
[1]左向農。施工企業幾個成本管理技巧[J].中國公路建設市場專刊，20xx，（7）。
淺談施工企業項目成本管理3
工程項目成本管理對一個施工企業來說是一個永恒的話題，如何進行成本管理以及成本管理的好與差直接關系到一個企業的經濟效益的好和壞，甚至關系到企業的生存發展，因此，施工企業必須搞好工程項目的成本管理。
1、成本管理的外部環境
我國的經濟體制正在由計劃經濟轉向市場經濟。在經濟體制產生重大變化的時候，企業管理者也必須改變企業的管理機制，同時結合新的財務制度，采用適合于市場經濟的管理模式。
在計劃經濟體制下，企業是以完成上級主管機關分配的工程任務為目標，質量、工期是企業首先要完成的任務。經濟效益是企業管理的次要目標，因此，企業管理中的相對應的成本管理工作不是十分細致、深入的和完善的。
在社會主義市場經濟體制中，企業自負盈虧，自主經營，以謀取經濟效益為企業首要目標，企業經濟效益的好壞，不但關系到企業的發展，而且決定著企業的生存，企業經濟效益的好壞又是企業成本管理的體現。
在工程招投標工作中，業主及其委托的咨詢單位編制標底是以社會平均價格為基礎。因而，企業首先要積極搜集工程造價資料，分析其利潤和成本構成，建立外部成本評價標準體系。企業在充分掌握外部工程造價的前提下，同企業自身成本標準體系相比，找出分部、分項工程存在的成本差異。這樣，企業在參與招標投標工作時，基本對工程報價有了比較可靠的了解，同時，施工企業面臨市場競爭時，由于施工企業生產供給能力的缺乏彈性，必然長期面臨買方市場，買方市場中，企業生產成本決定了產品價格，也決定著企業市場份額的大小。在技術水平等其它條件基本相同的情況下，哪一個施工企業成本管理得好，就必然在市場競爭中占有優勢。
可以預見，在市場競爭日趨激烈的環境中，施工企業必然越來越重視成本管理，企業成本管理的重點又在于工程項目的成本管理，如何加強施工成本管理，是每個項目管理者必須面對的問題。
2、項目成本管理的基礎工作
項目成本管理的基礎性工作主要是如何利用工程定額，針對工程項目的特點，確定項目施工定額的水平，并以此作為項目成本計劃的標準。
企業在制定自身施工定額時，一般多以歷史施工資料分析整理綜合而成，遇到缺乏歷史資料又涉及新工藝、新材料等定額編制時，企業人員通過現場觀察記錄整理得出資料，在編制中，也同樣綜合了一些因素，這樣，企業定額只是給出了一個平均水平的數字。作為項目成本管理，在大中型工程項目建設中依據這樣的數據，它累計誤差常常超出了人們的控制。為了減少這一偏差，企業中項目管理人員可以采用企業定額編制時的基礎資料，分析其不變因素和可變因素，也就是說，分析其工程造價中的可變成本與不變成本，在固定不變成本基礎上，考慮本項目中影響可變成本的因素，如施工地點、工人技術等級構成、施工季節、工程平面布置等，測算出可變成本，據此得出項目工程單價，作為成本監控的基礎，下面就從勞動力、機械、材料等幾個方面詳細論述項目成本的基礎工作。
首先，從施工的技術人員來說，對人工成本影響最大的是管理人員費用和技術工人費用，管理人員的成本包括管理人員的工資及日常支出，制訂基礎標準主要是以工程規模，特點等確定管理人員崗位及數目，在技術工人的使用的基礎資料測定，主要在于按項目施工組織設計確定工序搭接和轉移工作面的間斷時間，各工種、各不同等級工人交叉作業互相影響的時間，因為工日單價是固定的，在確定投入工日總數的前提下，合理確定有效工作時間在總工作時間的比重，在項目施工中，管理的目的就在于用盡可能少的工日投入，獲取最大的產品輸出。在單位產品中攤銷總工日的費用也就構成了項目工日單價的成本。同時根據投入技工和壯工數目和技術等級，確定項目投入的工日單價。
投入項目的機械成本費用是由使用費用，維護費用及進出場的費用組成。施工技術的發展使使用機械成本在工程總成本中所占比重越來越大。機械成本費用又受到現場條件，工程特點等因素影響比較大。所以，根據項目施工組織設計中機械臺班投入量，使用次數，以及機械保養水平，制定出項目機械使用成本單價。機械操作手的水平，同時也影響到機械成本水平。所以項目機械預計成本同將投入的機械數量，施工機械管理水平，操作手的整體水平都有相當大的影響，在制定項目成本，管理人員應確認一個合理的水平。
在項目材料費用測算上，同樣有項目差異的問題。由于項目使用材料根據不同項目產生了地點差異、時間差異，同時還有訂購批量的影響。因此要求項目管理人員通過企業建立的材料采購網絡，核算材料供貨單價，運輸與損耗，保管的.費用，首先管理人員確定供貨地點并通過企業的協調確定單價，再根據不同方案的經濟論證，確定選擇何種運輸方式，產品采用何處的、批量大小及價格差異，以及產品包裝方式和材料由于包裝產生的損耗差異，最終核算工地倉庫及中心周轉庫的保管費用得出材料總費用。
在確定了工、料、機三種生產要素的成本價格后，為下步項目管理人員制定項目成本控制計劃奠定了合理的基礎。
3、項目成本計劃
施工項目成本計劃是由項目經理組織施工管理人員制定出的計劃，它即是對項目施工成本的預測，同時也是項目成本管理的目標，項目成本計劃編制優化的過程，也是項目管理人員尋求降低施工項目計劃成本的過程，在制定第一次成本計劃時，項目管理人員依據初步擬定的施工方案按分部分項落實成本，項目人員根據項目成本的總匯，將工程施工措施性消耗成本分離，把工程施工措施性消耗作為項目成本控制的重點，組織項目技術人員和管理人員對工程施工方案進行優化改良，把施工措施性消耗降到最低水平，在落實了項目成本計劃后項目管理人員對成本管理目標進行層層分解，使每個參與此項目施工的工作人員都有一個明確的成本目標，這樣項目成本的計劃對于生產過程中耗費控制才能起到其應有的作用，同時項目成本計劃為項目管理層考核施工人員的勞動生產率，成本費用的其它支出提供了重要依據，為以后對項目的實際成本分析核算提供了參考。
在項目成本計劃優化過程中，項目管理人員針對降低成本的目標提出各項施工改進措施，在成本分析的過程中，即要制定成本控制目標，又要制訂出降低成本的計劃，例如在核算材料時在確定工程實體凈消耗的基礎上，合理確定材料損耗水平，提出各環節材料損耗的理想目標及方法，力爭將成本控制在目標水平之下。在施工工藝中，則由技術人員和管理人員共同分析工藝中存在的可改進的環節，采用降低成本保證質量，提高施工效率的新工藝，從根本上改進成本控制目標。在項目施工前，項目管理人員就可依據施工項目成本管理計劃，制訂獎懲標準，激勵施工人員投入成本控制工作。
4、項目實施中成本控制
做好成本控制中基礎性工作，制定施工項目成本計劃，只是成本管理的前奏，成本管理的具體實施，還是在施工過程中。
項目經理部要對項目成本實行全過程的控制，就要依據完善的成本控制計劃對分部分項工程作為項目成本的控制對象。生產管理人員依據成本控制計劃下達施工任務單、各限額領料單。現場管理人員要根據現場實際情況，及時發現和糾正超出成本控制計劃的行為及環節，保證成本計劃的順利實施。同時現場管理人員還要及時記錄人員勞動生產率、機械臺班產量、材料實際耗用量，并反饋到項目經營管理層。管理層根據現場反饋回來的信息，及時修正成本控制計劃，在實際成本投入同成本計劃發生較大差異時，管理人員應匯同現場人員分析現場施工原因。如果是原擬定成本控制計劃時，未考慮到現場因素導致施工成本上升并不是因為組織管理不當，工人生產積極性不高，那么應當調整成本控制目標，如果影響因素是可修正的，管理人員要提出改進措施，并督促實施。對現場成本上升負有責任的人員，項目經理部依據成本責任制給予懲罰，在施工過程中對降低成本有貢獻的人員，項目經理部要給予相應的獎勵。
在項目施工過程中，質量成本是管理者最關注的成本控制方面，質量成本包括控制成本與故障成本，控制成本的產生是為了降低內部故障成本，而預防成本與內部故障成本呈現負相關的關系，管理者的目的就在于使預防成本與內部故障成本之和最小，在成本總數一定的情況下，管理者的目標是盡量以預防成本換取故障成本，這樣雖然成本相同，但企業的綜合效益相對是較好的，在現場成本控制中，安全操作也是十分重要的，因為安全預防成本的投入雖然并不影響成本控制計劃，但它預防了一定的風險費用。同時項目經理部應當投入一定資金進行工程保險業務，在一定程度上轉移工程風險，減少可能支付的成本。
對項目成本的核算是施工項目成本管理中最基本的職能，它是對工程實際投入成本的全面總結與分析。首先工程管理人員要總結整理工程實施過程中投入人、料、機的基礎資料，為成本核算投入、產出打好基礎。保證基礎資料的完整性和真實性，是核算可靠的前提，同時，完備的工程資料又為工程索賠提供了有利的證據。
5、施工項目成本分析考核
施工項目成本分析是根據成本計劃對施工過程中實際消耗進行技術經濟指標對比，檢查計劃的完成情況，分析差異產生的原因，進一步改進施工方法管理手段。
由于工程項目千變萬化，很少雷同。因此成本分析應以分部分項目工程為分析的基本單位，對于工程項目影響成本的可變程度，作出影響程度大小的分析。這樣，在工程項目未開始時，可以根據現場調查的情況確定影響因素的種類與程度。在此基礎上，分析歷史數據找出其成本的變動程度，可以比較準確地估計出工程成本，不但使成本計劃編制有了很好的依據，對于工程招投標工作也提供了準確的基礎數據。
在工程施工中，項目管理人員還要按月或按進度進行工程成本分析，便于及時發現和糾正偏差。同時，按進度進行分析工作為工程的工期成本攤銷可以按實際進度確認工程總成本費用的耗用程度，對項目的總成本目標有比較明確的估計，并且隨著進度的開展，一步步地接近實際總成本。
在工程項目成本分析時，項目管理人員首先在確定勞務費基礎上，與實際中發生的獎勵與懲罰費用相結合，再與計劃人工費用相比較，把人工費按分部分項工程劃分后進行對比，從而確定了人工費對比分析差異。在材料使用中主要考察周轉材料和主要材料的費用，分析費用變動的原因，從而對項目管理工作做出分析與評價。
成本分析的另一個重點是對采用新工藝先進施工方法的評價，通過成本分析，對項目管理人員計算出降低的成本，并通過這一手段找出可以持續操作的固定流程，將新工藝優化后固定為生產工藝流程，在優化新工藝成本后，找出穩定的工藝成本耗費，以充實基礎資料。
6、結束語
為了獲取正當的經濟利益，企業成本管理作為最有效的手段必然會隨著市場經濟的發展而得到強化和發展，在施工項目管理中，項目成本管理作為重要組成部分，其地位和作用也日趨提高強化，要想讓建筑企業有發展，就要搞好企業項目成本管理，就要求企業經營管理人員與項目管理人員共同努力，搞好成本管理，實現建筑企業的發展。
淺談施工企業項目成本管理4
文章立足于煤炭企業成本管理工作的現狀，探討了其中存在的一些問題，并以戰略視角下企業成本管理工作的基本理論為依據，從煤炭企業的實際情況出發，提出了對應的建議。 成本管理是煤炭企業經營管理的重要內容之一，隨著市場化的加劇戰略成本管理意識得到不斷地提高，傳統的成本管理方法已經不能夠適應當前煤炭企業對成本管理工作的要求，尤其是不能為企業的戰略決策提供強有力地支持，而基于戰略視角的成本管理則能夠確保成本管理工作與企業的整體戰略目標相一致，讓成本管理能夠為企業戰略目標的達成提供有力地支持，正是基于這樣的認識，文章探討了當前煤炭企業成本管理工作中存在的主要問題，并從戰略視角出發提出了對應的管理建議。
一、當前煤炭企業成本管理工作中存在的問題
(一)企業員工缺乏成本控制意識，生產過程中不關心材料方面的消耗
煤炭企業的基層員工來源復雜，綜合素質參差不齊，經常會有員工認為成本管理和控制是企業領導或者是企業財務人員的工作，跟自己沒有多大關系，所以他們在日常工作過程中不關心材料的消耗，造成原材料的浪費，并且企業成本管理模式與企業的實際生產消耗也存在相互脫節的情況，生產員工只關注產品規格和產量，不重視生產過程中材料的損耗，這也滋生了生產材料的浪費，成本往往超出預算。
(二)可重復利用材料回收率較低
生產資料是煤炭企業成本構成的主要內容之一，在實際生產過程中，卻存在著材料重復投資問題，有很多的可回收材料在生產過程中被損壞、掩埋，導致了嚴重的材料浪費問題。煤炭企業在生產原煤過程中，是由生產工人借助對應的工具將原煤輸送到地面，在這個過程中并不會消耗太多的材料，也就是說材料成本不是原煤生產的主要成本，而且這些材料還都是可重復多次利用的，但是，由于現場施工管理時缺乏嚴格的材料監管制度，這些可回收的材料存在著隨意放置的情況，容易丟失、損壞，因此回收率的低下就造成了企業生產成本的增加。
(三)不重視生產過程中的成本管理
在煤炭企業生產成本管理工作中，通常只重視事后的成本管控，而忽視了事前、事中的成本管理與分析，對于生產過程中已經產生的材料費用、人工費用、行政費用等分析和管控較為細致，但是在生產設備利用效率、煤炭回采率、勞動生產率等方面的分析和管理則存在不足，而這些因素又恰恰都是需要計入到每噸煤的折舊費用當中的。例如，當勞動生產率較低時人工成本就會增加;電力設備空轉、工人私接電線時用電量就會增加，這些現象都提高了企業的生產成本。
二、戰略視角下企業成本管理的原理
(一)戰略視角下成本管理的基本原理
戰略視角下的成本管理是基于戰略發展目標優先的成本管理思想，這種思想要求成本控制工作必須與企業的戰略發展相互匹配，將成本管理理念和方法融入到企業的發展戰略當中，將成本管理與企業的核心競爭能力捆綁起來，從而使企業在競爭能力和成本管理工作中獲得最佳的效益。
(二)戰略視角下成本管理的對象
戰略視角下成本管理的直接對象是企業的生產成本，與傳統的生產成本定義不同的是，戰略視角下的生產成本是企業在整體生產經營過程中對資源的綜合利用，是對企業生產技術和管理水平的綜合提高。
(三)戰略視角下成本管理的主要內容
戰略視角下的成本管理工作復雜高深，筆者結合本文的內容簡要介紹以下三個方面的因素：
(1)成本定位分析
是指企業在合適的戰略目標定位基礎上根據實際的戰略發展需求，采取與企業相適應的成本管理控制方法，它為企業的戰略目標的達成提供對應的支持和服務。
(2)價值鏈分析
價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響，價值鏈分析就是要在深入行業價值鏈的基礎上，通過對它的影響進行分析以權衡其中的利弊，從而求得最佳的戰略方案。
(3)成本動因分析
成本動因是使得煤炭企業產生生產成本的根本原因，一方面是成本動因的確定，其核心在于合理的確定成本動因，并以此為依據對不同費用進行分配，將產品的實際成本體現出來;另一方面是成本動因的分類，可以根據企業發展的戰略需要將成本動因分為微觀和宏觀兩個方面來區分管理。
三、戰略視角下的煤炭企業成本管理建議
(一)樹立企業戰略成本管理思想
首先，樹立科學的戰略目標理念。煤炭企業的經營發展必須以長遠發展為基礎，提高自身的`市場競爭能力，這需要以科學的戰略目標作為基本導向，對生產成本進行管理，同時還要正確地處理好成本管理與企業發展之間的聯系，以成本管理戰略目標的需要為指導對成本投入進行監管，使成本與企業之間的收益相匹配。
其次，樹立最佳效益觀。戰略視角下煤炭企業的成本管理必須以最佳成本效益觀念作為基本支撐，以提高企業的經濟效益為核心，充分分析投入與產出比，保證所有投入的必要性與合理性，通過控制成本投入獲得最大的產出投入比。
第三，樹立整體控制思想。在具體的實施過程中通過合理拓展成本管理的范圍來分析與煤炭企業生產密切相關的不同成本要素，這也是煤炭企業成本管理工作的一項重要內容，主要包括如模糊成本、邊際成本、可避免成本等，因此，戰略視角下的煤炭企業成本管理應該以整體控制思想為指導，對影響企業生產成本的各種因素進行全面管理和控制，做好協調工作。
(二)構建企業戰略成本管理體系
首先，構建合理的成本管理控制系統。煤炭企業的成本管理控制系統必須與企業的實際組織結構相適應，通過賦予各個職能部門相對應的管理責任，使得企業成本控制總目標能夠合理的分解到各個部門，從而進一步明確各個崗位的管理職責與范圍，以統一管理和考核的方式實現權、責、利的相互統一。
其次，采用科學的成本管理方法。利用科學有效的成本管理方法能夠將先進的管理技術應用到成本管理系統中，從而對企業生產經營全過程的成本計劃、預算和考核進行控制，并且還要積極引進國外先進的成本管理經驗，讓成本管理工作系統化、科學化。
第三，使用先進的信息技術手段。在現代信息技術環境下，企業的成本管理工作通過應用信息技術能夠提高工作效率和信息處理的精確度，從而增強企業物流等各個環節對戰略目標的響應速度和調整能力，所以，現代煤炭企業應該根據自身情況建立對應的成本管理信息系統。
(三)制定企業戰略成本管理責任制
成本管理責任體系是落實企業成本管理的主要途徑，在制定成本管理責任體系的過程中，應該從如下三個方面著手：
首先，制定技術分析制度。要做好年度月份的資金、材料、設備等投入的預算工作，充分應用投入產出分析方法對企業的各項工程進行對應的技術分析，在事前做好相應的成本研究工作，最大程度減少資源浪費。
其次，制定指標責任制度。這要求在企業經營過程中，根據掘進、回采、開拓等生產環節中實際物資的消耗情況和影響成本的各項指標因素確定相應的成本考核指標，并將之納入到企業的目標成本管理體系中，在成本管理目標落實過程中還要根據崗位實際工作進行成本目標分解。
第三，制定動態控制制度。利用成本管理信息化系統分析企業的即時成本信息和成本考核情況，以便為企業經營計劃、采區審批等相關工程的順利運行提供快速的支持，同時利用動態成本控制體系還可以分析各項生產環節的成本支出和暴露出的成本管理問題，及時地采取相應的控制措施，實現企業生產成本的全面動態管理。
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