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職工福利畢業論文
在日復一日的學習、工作生活中，大家一定都接觸過論文吧，論文可以推廣經驗，交流認識。如何寫一篇有思想、有文采的論文呢？下面是小編為大家整理的職工福利畢業論文，歡迎大家分享。
職工福利畢業論文1
在很多企業，實施績效考核的主要目的是為了使薪酬更加公平，更加具有激勵性。鑒于此，績效考核的結果如何與薪酬管理有效掛鉤，如何使績效考核的結果成為薪酬變動的依據成為管理者關心的核心問題。
而這個問題恰恰是困擾管理者已久的問題。
說道底就是如何通過績效考核使年終的漲薪變的自然，沒有爭議，又能使絕大多數滿意的問題。
這里，我們將探討一下有關這個問題的具體的解決辦法。
既然認為薪酬是企業管理的一個重要的方面，那么首先要有一個有效的薪酬體系做保障。
薪酬的體系必須科學，公平，有競爭力。
所謂科學，是依據現代的理念設計薪酬，綜合考核薪酬所涉及的諸要素，將之整合到一起，薪酬綜合的薪酬管理體系，從各個方面保證其科學性、公平性。
現代人力資源管理觀念認為，薪酬管理是企業激勵重要的手段，綜合了工作崗位、員工的知識技能及經驗、外部的市場水平、各種額外的獎金福利津貼等要素。一個科學的薪酬體系，既要保證內部的公平性，又要保證外部的公平性，同時還要具有激勵性，保證公平的基礎上，不斷用薪酬的手段激勵員工的士氣，激發員工的潛力。
所以，一個科學的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部為崗位工資（POSITION value）。
這個部分需要通過科學的職務分析，通過分析確立崗位的工作內容、職責權限、工作環境、工作難點、職位聯系、任職資格等基本的工作內容，進而確立明確的職位說明書，一崗一份，一人一份，將人員和崗位有效地結合起來，依據“合適的人在合適的崗位上”的原則，將企業的人力資源進行合理有效的配置。
在職務分析的基礎上，對崗位的價值進行科學有效的評價，通過科學的手段和科學的工具評價出各個崗位在企業的中的價值，確立崗位的薪資水平，即為崗位工資（POSITION value），它是一個有上下限的區間。
然后，根據說明書中的資格要求和員工的具體情況（知識、經驗、技能的保有程度）確立員工的個人價值，即不同的員工做同一個崗位的工作的價值是不同的，根據員工所掌握的知識、技能、經驗的層次確定該員工在崗位工資中的具體值，這個環節我們稱之為員工價值（PERSON value）。
通過以上兩個步驟，基本上確立了員工的基本工資，即崗位工資+員工價值。
接下來，我們要做的就是績效工資（PERFORMANCE value）。所謂績效公司是指通過對員工的工作業績、工作態度、工作技能等方面的考核評估，確立員工的績效工資增長幅度。因此，績效工資應該是基本工資的一個百分數，基本工資是不變的.，所要變動的是績效工資的增福。
此外，還應該具備獎金福利這個可以變動的部分，作為員工的基本福利和員工特別貢獻的獎勵。
至此，我們可以歸納出一個科學薪酬體系應該包括如下幾個部分：
工資=基本工資+績效工資+獎金福利
可以看出，第一個部分是固定，無須我們過多考慮，我們需要關心是第二、第三部分怎么實現，怎樣做才能使之與績效考核有效地結合，使之更加公平、公正，沒有爭議。
從績效考核到薪酬管理
績效考核如何才能與薪酬管理有效聯系的確是一個撓頭的問題，其間的復雜性尤其煩人，辦法有很多，但似乎每種辦法都不能令大家都滿意，都有其局限性和不足之處。
分析原因可以發現，之所以出現上述問題，是因為我們似乎掉入了一個陷阱，總在數字和數字的準確性上徘徊，總是希望以絕對準確的數字保證薪酬分配的公平，其實這真的是很難實現。
追求完美的壞處就是不能完美。
所以，我們是不是可以拋棄乏味無聊煩瑣的數字，盡量減少數字在績效考核中的應用，采用相對簡單的等級法來處理績效考核與薪酬變動。
數字使用過多的最大的一個壞處就是容易引起管理者與員工在差別很小的數字上糾纏不休，爭吵不斷。這是一個非�，F實的問題。考核反饋的時候，員工極有可能拿著考核表質問你為什么自己某一項比別人少，請你告之原因，而你很有可能因證據不足或理由不充分而一時語塞，其實這些完全可以避免。
方法之一就是在設計績效考核表時，盡量避免數字的使用，而采用等級法，每個考核項共分五個等級，或A、B、C、D、E，或優良中下劣。這樣考核出每項的結果后進行匯總，確定總的評價結果，匯總成為一個結果，用A、B、C、D、E或優良中下劣表示。
同樣，薪酬的漲福也用A、B、C、D、E或優良中下劣表示，即采取強制分布的辦法，使員工的薪酬漲福強制性地落到這五個部分里。
比如，員工總數的百分之十漲薪為20%，考核結果為A的人漲福為20%，員工總數的百分之二十漲薪為15%，考核結果為B的人漲福為15%，員工總數的百分之四十漲薪為10%，考核結果為C的漲福為10%，員工總數的百分二十的漲薪為5%，考核結果為D的員工漲薪為5%，最后的百分之十不漲薪，考核結果為E 的員工不漲薪。
這只是一個考核與薪酬有效掛鉤的一個簡單思路，里面還有大量的問題優待研究，還有大量的技巧需要繼續探討。
相信，隨著我們企業績效管理的繼續推進，管理者的知識、技能和經驗的不斷增長，我們一定能夠很好地解決這個問題，而且能夠發展出更多更好的辦法，促進管理水平的不斷提高。
職工福利畢業論文2
人力資源管理中，薪酬問題在企業的發展中有著不可忽視的作用。一家珠三角制造性企業由八十年代初的私營小廠靠“三來一補”積蓄實力發展到九十年代發展成幾千人的大型制造廠，其發展勢頭是令人稱贊的，但其在長期發展道路中，由于人力資源的基礎性工作嚴重缺陷，薪酬矛盾越來越突出，嚴重滯后了競爭的要求，而今甚至發展到阻礙企業進一步發展的地步。
幾年以來，筆者對幾家和上述企業類似的薪酬現狀問題進行了對比研究。現根據對各企業薪酬現狀分析和總結，提出一些企業薪酬可能存在的典型“病癥"及其影響，以期為各位提個醒。
病癥一市場定位偏低
公司的工資水平合理，相比整個市場和同行業的薪酬狀況具有吸引力，公司的薪酬才具備競爭力，才能吸收優秀的人才。但如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成人員嚴重流失，不利于公司內部的穩定。那些教育水平較高，素質相對較好的員工如果得不到可以期望的更高薪酬，則很容易在積累了一定的經驗后跳槽到其他公司；另一方面也不利于高素質人才的加入。其結果是公司不斷招聘新雇員以滿足運作需求的同時，老雇員又不斷離職的惡性循環，這對人力資源是一種很大的浪費。
病癥二對內不公平
研究發現，人們關心工資差別的程度有時甚于關心工資水平，然而個人能力及其工作職務的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種差別做到即鼓勵先進又能被大部分人接受呢？這就要求薪酬必須遵循“公平和公正"的基本原則。不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責的區別和個人能力的大小，也就是工資差別合理。對比現實中企業內部薪酬，常有以下問題產生：
1、一些部門內部相鄰職位之間薪酬差距太大。某些部門其上級工資可能是其直接下屬的三倍以上；
2、與第一種情況相反，有時在同一輔助部門內，上下級之間同屬于管理性職位，下級的工資卻比上級高許多；
3、相同的崗位不同人之間的薪酬差距太大。從事相同或類似的工作，承擔相應的責任相仿，但兩人薪酬卻有近一倍的差距；
4、公司內部薪酬的不公平，造成不同部門之間以及相同部門個人之間權利與責任不對等，使部分績優職員進行內部比較時心理失衡，嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。
病癥三通過加班增加工資收入
毋庸置疑，加班工資在個人總收入中占有較大比重。然而，通過付給加班工資來解決職工工資收入的差異，就會使工程技術部門和輔助部門存在較多弊端。這是因為：
1、由于加班工資在工資總額中占的比例較大有時甚至以倍數計算，許多部門主管并非根據實際工作需要對雇員的加班進行調整，而是將加班工資誤用作調整雇員工資收入的手段。
2、統一固定加班時的制度，不能彈性地處理加班的需要，造成平均主義，無法體現按勞分配的原則。總體加班費用支出大，致使雇員整體收入拉低。表現出內部分配的不公平以及與市場的較大的收入差異。
3、大多數雇員對比收入水平時都會將固定的工作時間作為主要的參數。從固定工作時間的角度來看，公司工作時間偏長；而實行責任制的公司，平時工作每天8小時，任務緊急的情況下無償加班。因此，實行責任制的公司固定工作時間要少，但完成的工作任務并不少。雇員在非規定工作時間的工作貢獻應以個人表現的形式在年度薪酬調整中給予考慮。
病癥四組織結構滯后，崗位不明晰，導致升職加薪不科學
由于缺少科學、客觀的評價標準，職位界定不清晰，崗位說明流于形式。，升職與加薪基本上靠各管理者主觀掌握，裙帶關系以及溜須拍馬盛行，導致以下幾種現象出現：
1、同一個人可能連升三級，但從事同樣工作；
2、部門中從事相同工作的.職員可以有好幾個不同的級別，薪酬相差更是五六倍；
3、生產性部門一個主管可以只負責管理十來個工人，而一個助理主管卻有好幾個助理是其下級，負責管理上百人；
4、一個兩百號人的工序可以有四十多個管理人員。
崗位不明確導致各人責權利的不對等，從而也使內部的薪酬嚴重失去平衡，使薪酬矛盾加劇。
病癥五年資成為主要付酬對象
年資成為付酬導致清潔工可以拿比大學生還高的工資，也形成了同一工作崗位上不同兩人收入相差上倍的咄咄怪事。年資淺的雇員收入水平與市場水平差別較大，普通嚴重偏低，造成流失頻繁；年資長的雇員中部分高于市場水平，并且是連續增長，缺少控制；這種情況的個別高薪與低薪同時存在，造成工資分布兩極分化。
1、年資長的雇員普遍與職位要求的教育水平相比偏低，但這部分雇員經驗較好而且相對較穩定，流失少。
2、年資淺的雇員盡管大部分教育水平符合職位要求，但流動性大，積累的工作經驗不多，形成公司中長年資而又具有較高教育水平的雇員不足。
3、年資長有經驗的雇員教育水平不足，教育水平符合要求的雇員年資淺經驗不足，從而造成公司人員素質水平嚴重失衡，后繼乏人，對公司長遠的發展存在著負面的影響，難以提高公司的整體企業文化和管理水平。
因此，一個追求高效率的公司會鼓勵員工的持續貢獻，但絕不應讓年資左右一個人的工資水平。
病癥六薪酬體系不合理
薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。
1、本薪。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。企業中常出現的問題包括以下兩方面：部分職位本薪大大低于市場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。
2、獎金。薪酬反映員工的工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經濟效益部分為效益獎金�？冃И劷鸺靶б妾劷鸬娜鄙賹е滦匠昱c工作業績、經濟效益脫節。
3、津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。
4、福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規劃，經常是浪費了資金卻沒效果。
5、保險。保險其實也屬于福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。有的公司當社會保險是一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。同時，對員工的突發的事故也沒有預防。
薪酬體系是企業人力資源管理的重要組成部分。靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持員工的穩定性具有重要作用。
病癥七薪酬制度不科學
通常薪酬制度是由公司根據勞動的復雜程度、精確程度、負責程度、繁重程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級，按等級確定薪酬標準的一種薪酬制度。廣泛的意義上，薪酬制度包括了薪酬體系。在這里，薪酬制度主要是指薪酬制定的依據、制定各類人員的薪酬水平的方法；而薪酬體系則指具體的個體薪酬水平確定后，如何確定其構成；兩者同其他薪酬要素共同構成一個有機的薪酬系統。
不同性質的企業，其薪酬制度的具體構成因側重點不同而有所不同，確定不同側重點的基礎是付酬對象。付酬對象是薪酬最基本的內容也是最重要的內容之一，它指的是最根本的付酬依據，即以什么確定薪酬。通常有年資、崗位和職能三個付酬對象。薪酬制度是根據付酬對象確定的付酬根本準則，即薪酬的方向性問題：公司薪酬的側重點是什么，鼓勵員工何種行為，朝什么方向發展。
薪酬制度是企業薪酬的根本大法，是薪酬系統其他組成部分的基礎和根本。薪酬制度制定不科學是薪酬其他“病癥"的根源。其表現形式有兩種：在一個歷史較長的公司中表現為年資成為主要的付酬對象；升職與加薪以個人的服務年資為基礎，導致依人定崗而非以崗定人；而在市場競爭的壓力之下，加班做為彌補文化教育水平相對較高的新鮮血液之薪酬的主要調劑手段，導致公司的薪酬矛盾加劇，最終使企業陷入對外不具競爭力和對內的體制不公平的境地。
“冰凍三尺，非一日之寒"，薪酬病癥是企業日積月累形成的，牽涉到各個方面的利益，知易行難。許多公司，薪酬成為人力資源發展的瓶頸，嚴重制約了公司的進一步發展�？上驳氖牵絹碓蕉嗟钠髽I已經意識到這個問題，并試圖改革。筆者在此提出個人對薪酬問題的一點總結，為各位提供參考。
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