供應商的風險來源及其應對策略的論文

　　［摘要］鏈管理中的風險主要來源于供應方、制造方和需求方的不確定。供應鏈管理作為一個過程，始于供應商，對供應商管理不善可能導致企業整個供應鏈管理的失敗。供應商的風險主要來源于企業因素、供應商因素及“牛鞭效應”等。可以采取諸如建立電子商務物流配送、建立有效的績效評價體系、加強企業間的信息共享以減小“牛鞭效應”的影響等措施，以化解供應商風險，優化供應鏈管理，為企業贏得競爭優勢。

　　［關鍵詞］供應鏈；供應商風險；牛鞭效應

　　供應鏈管理中的風險主要來源于不確定性,這種不確定性源于供應方、制造方和需求方的不確定。如何有效化解供應鏈管理中的風險，從而提升整個供應鏈的價值水平，國內外學者從多方面進行了深入研究［1-9］。這些研究大多是從宏觀的角度展開，針對某一具體環節的風險來源及其應對策略的研究較少，這無助于企業優化供應鏈管理及改善其績效；在供應鏈管理中人們關注更多的是客戶服務等方面的內容，而供應鏈管理作為一個過程，始于供應商，對供應商管理的好壞直接關系到企業能否在競爭中取得優勢。現有研究對供應商不確定性來源的探討比較零散，如認為供應商的不確定性主要源于供應商提前期變異程度增大或供應商交貨的準時率低、訂貨方的訂貨量變異程度增大而供應商的規劃手段不能相應改善、生產提前期的變動、客戶訂貨數量的多變、供應商本身因生產技術條件可能造成產出期的不確定性等。這些研究沒有具體分析為什么這些因素能夠導致供應商的風險及不確定性，也未能深入、全面地研究引起供應商不確定性的原因，且沒能對這些影響因素進行恰當的分類。因此，本文主要關注引起供應商風險的因素和企業針對這些風險應該采取哪些應對策略，以期為企業改善供應鏈管理提供借鑒。

　　一、供應商的風險來源

　　供應商是企業制造原料的提供者，對供應商管理不善可能導致企業整個供應鏈管理的失敗。目前很多企業在供應鏈管理中并不重視對供應商的管理，這不利于企業優化供應鏈管理，影響企業績效的改善。筆者認為，供應商不確定性的來源主要有企業因素、上游供應商因素和“牛鞭效應”。

　　1．本企業自身的風險

　　由于市場環境的不確定性，企業不能固守現有的生產服務模式，需要去尋求擁有新技術、新服務的供應商作為合作伙伴，以從容應對來自市場上的各種沖擊。［10］可是這種擁有新技術、新服務的供應商的發展沒有規律可循，很可能出現獨此一家的情況。獨家供應有兩種情況,一是供應商不只一家,但本企業僅向其中一家采購;二是供應商僅此一家別無分號。通常前一種情況多半是采購方造成的,將原來許多家供應商削減到只剩下最佳的一家；后一種情況則是供應商造成的,如獨占性產品的供應商或獨家代理商等，這樣就給企業帶來了很大的潛在風險，一旦供應商倒戈，就會給企業帶來難以估量的損失。但企業事先很難評估供應商的這類風險，因此企業在跟供應商洽談時，必須設計一種合乎實際情況、可操作性強且能保證風險系數最小的供應商結構。在對供應鏈的管理中，對已有的'供應商進行評價，應該尋求一些不同于傳統標準、卻能更好地反映供應商實際情況的指標（質量保證體系、財務穩定性、環境標準等），從而督促供應商不斷完善。這就需要企業時刻關注市場環境的變化，以便能更好、更及時地根據外部環境的變化來調整戰略。此外，企業的工作人員還必須不斷接受新的標準，這也在無形中為新制度的執行增加了風險。

　　2．上游供應商的風險

　　對于本企業來說，供應商的風險來源除本企業自身因素外，本企業供應商的上游供應商的不確定性是另一個重要因素。

　　供應商的不確定性表現在多方面，如生產提前期的變動、企業訂單數量的多變性、技術條件可能造成產出期的不確定、道德風險等。供應鏈中的各個主體的需求、過程中的變化、同合作方在生產和設計過程中的交流等，也制約著供應商的日常生產。不管能否正確地選擇供應商，企業的生產提前期都會受這些因素影響。市場需求決定著企業的生產，而市場的不確定性會極大地影響著企業的訂單數量。［11］供應商的生產活動都是根據企業訂單數量來進行的，如果企業訂單數量臨時出現大的變化，供應商就可能出現趕工、增加庫存、存貨積壓等現象。此外，生產技術在被不同企業使用的過程中，存在著很大的差異性，這種差異

　　是來自技術本身，而是來自企業間的差異，這種企業間的差異會影響企業的市場競爭力。在供應鏈的管理過程中，供應商的違約傾向也會給企業造成很大的風險，因為供應商違約會導致供應鏈系統不能正常運作。

　　3．“牛鞭效應”

　　引起供應商風險的因素很多，另外一個關鍵因素是“牛鞭效應”。所謂“牛鞭效應”是指市場上微小的需求波動往往導致需求在需求鏈的傳遞過程中被逐級放大，最終導致供應商在實施生產計劃時遇到巨大的不確定性。“牛鞭效應”是供應鏈管理中普遍存在的高風險現象，是銷售商與供應商在需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應付環境變異等方面博弈的結果，它增大了供應商的生產、供應、庫存管理和市場營銷的不穩定性。因此，從更深層次來看，供應鏈管理中的“牛鞭效應”就是供應鏈本身的不確定性所引起的。［7］由于在供應鏈中，下級經銷商向上級供貨商反映市場需求信息時往往存在信息不真實的情況，而這種情況也會沿著供應鏈一直傳遞到最終的供應商那里，就導致了最終供應商的庫存水平要遠遠高于其他下級經銷商，這種情況的出現，一般都是由供應鏈各個環節成員太過重視自身的行為引起的。［9］基于經濟人的假設，在供應鏈管理過程中，企業與供應商在合作過程中都不會把自身的核心資源向對方透漏、公開，這就導致雙方在合作過程中的信息不對稱。另外，合作雙方經常會對某些公用信息（如用戶需求量）作假，以期彰顯較高的服務水平從而滿足用戶的需求，這就產生了“牛鞭效應”。

　　二、企業應對供應鏈管理中風險的措施針對供應商風險的來源，建議企業采取以下措施來化解這些風險，以優化供應鏈管理，為企業贏得競爭優勢。

　　1.建立電子商務物流配送

　　在供應鏈中，物流配送起著非常重要的作用，對于物流配送的流程、環節等一系列問題的優化有助于提高企業績效。隨著技術的發展，利用電子信息工具展開電子商務物流配送是必然趨勢。傳統的物流配送存在著各種各樣的問題，不能有效地將供應鏈成員很好地集成在一起。電子商務的發展打破了供應鏈成員之間的界限，可以將企業內部過程與供應鏈其他成員之間的過程集成起來，可以實現企業內部供應鏈與其他成員和消費者的連接，使整個供應鏈中所有過程高度整合，達到準確預測需求、減輕價格波動、增強信息共享、改善相互交流的效果，從而有利于形成一個組織之間集成化的供應鏈聯盟，幫助鏈上企業協調利益目標。電子商務物流配送系統擁有節約成本、提高效率、短時間反應的優點，能在快速聯系中減少不必要的資源浪費，實現資源的有效配置，從而大大增強企業抗風險的能力。

　　2.建立績效評價體系

　　在激烈的競爭環境下對合作伙伴缺乏有效的監督和鼓勵，是企業無法良好運行的根本原因之一，因此對于企業各環節工作的績效評價是不可或缺的。實踐證明，對供應鏈中的供應商實施一定的鼓勵、獎勵等激勵措施，可以促進供應商高質量地工作。同時，對于一些不良行為也應當進行一定的懲處，嚴格管理體系，使整個供應鏈處于良性循環狀態，從而有效解決問題。這就要求企業建立有效的績效評價體系，對整個供應過程進行監督控制。一般情況下，企業可以把供應鏈中的一些重要環節作為激勵和約束機制的測評指標，通過對這些指標的評價來加強對供應商的管理，這些指標應當包含對交易過程的質量評價、交貨時是否嚴格遵從既定時間等內容，通過評價找出存在的問題并與供應商共同探討這些問題產生的原因，然后進行整改。與此同時，也應當對一些違反要求的供應商進行處罰，以此來督促供應商改善供應工作。企業建立有效的績效評價體系可以極大地發揮供應商的作用，使其更加高效、認真地做好供應工作。

　　強企業間的信息共享，減小“牛鞭效應”的影響

　　加強企業間的信息共享，及時快速地讓信息透明化，可以有效地促進供貨源信息真實準確地流動，阻止投機行為。在傳統的供應方式中由于缺乏信息共享，企業與供應商之間進行信息傳遞時極易出現誤差(“牛鞭效應”)，這樣有可能導致供應商一方出現庫存增加或加大缺貨損失成本等風險。而在信息共享機制下，供應鏈中的各成員單位可以隨時了解企業銷售情況，及時對未來貨物的需求量進行預測以減少積壓或防止缺貨，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程，降低產品成本。“牛鞭效應”影響著企業供貨源和各級

　　供應商之間的合作，是供應鏈管理中非常普遍的現象，而加強企業間信息的共享，及時將信息透明化，可以有效地降低“牛鞭效應”對各級供應商的影響，從而使損失最低化。利用先進信息技術，可以克服傳統的信息延遲現象，快速、準確地提供供需信息，加快訂貨時間，避免中間環節的信息誤差。

　　三、案例分析

　　美國××汽車公司成立于20世紀初期，經過聯合或兼并其他汽車公司，在1930年代就發展成為世界最大的汽車公司之一。在1990年代初期，該公司意識到公司本身和顧客都承擔了供應商浪費、低效、延遲和失誤所造成損失的成本，于是就派了一大批工程師更緊密地與供應商合作，來幫助他們降低成本、提高產品質量和及時派送。這項工作的具體任務是150名供應商發展工程師指導并開辦一個名為“與供應商共同優化采購性輸入理念（picos）”的講習班。picos的其中一部分工作是由××公司工程師用幾天的時間訪問供應商并指導實施精益方法，引導其有針對性地改善經營，注重聽取工人的意見并以此為據逐步完善生產。然后，進行3~6個月的跟蹤觀察，以判斷產品的改進是否持續進行，并且給予輔助性的過程調控。經過一段時間以后，公司發現由熟悉環境管理的工程師參與的項目能在環境改善方面取得額外的收益。例如，促進了航運集裝箱的重復使用；在設計工作中，充分考慮了化學物質的限制性使用問題，并形成了指導方針等。同時，××公司宣布，供應商應該保證他們運營中所使用的ems符合iso14001的規定。

　　主要從事汽車生產和銷售業務的××公司與其中一個關鍵供應商共同實施了一項picos快速改善活動，用來提高轉向管成本競爭力和及時配送能力。使用價值流分析方法和“五個為什么”（碰到問題，多問幾個為什么）來評估現有流程中導致提前期較長和延遲時間的環節。經過評估發現，供應商最終將轉向管柱罩裝配到轉向管之前要先送到外部噴漆，這是延長生產時間的主要因素。其中有個問題“什么原因使得柱罩需要首先經過噴漆”，答案是“因為需要噴漆來掩蓋磨具產生的瑕疵”。于是工作人員經過研究想出了一個簡單而又能夠減少浪費的方法，即提高磨具的質量，用理想顏色的樹脂材料給零件塑型。經過這些研究和40萬美元的投資之后，供應商給裝配線增加了柱罩的注塑環節，這樣就消除了耗時的噴漆工序。這個項目為供應商每年節約大約70萬美元，同時縮短了提前期，提高了對公司及時派送的效率問題。該項目在不增加任何購置成本的同時，還收到了環境方面的收益：每年節約噴漆環節的7噸揮發性排放物；減少了噴漆環節的物料的使用；避免了來回運輸的成本。1994年，××汽車公司同另外一家汽車公司成立了新聯合汽車制造公司，其目的是為了更好地在車間內進行精益化生產制造。對于傳統的車間，這種新型制造流程將每輛車的裝配時間由31個小時縮短到了19個小時，同時每輛車的瑕疵數也由155個減少到45個。

　　該公司還將內部的管理流程進行了精益化管理，如采購部門調查了公司用于尋找供應商產品信息的詢價過程（rfq）。因為每次rfq都會包含一份含有所有信息的詳細列表，原先的這種紙質化系統的規格很龐大（以全部紙張的厚度計算），有3/4英尺到6英尺厚。通過價值流分析，公司發現這個流程有很多產生過度浪費之處。公司不僅需要購買和使用大量的紙張，還必須花費許多與打印和包裝相關的成本和原材料，還要把這些包裹運送到每個供應商，這又是一大筆開銷。公司解決這些問題的方法就是把rfq過程轉變為電子化系統。這樣做不僅可以節省紙張，而且也降低了在打印、包裝和運送等過程中的成本，通過采用一個基于互聯網的covistint采購系統，既提高了采購效率，降低了成本，節省了時間，也減少了大量的浪費，僅紙張每年就節省至少2噸。

　　從以上案例內容可以看出，供應商的風險源自物流供應的各個環節的各個方面。首先，企業的自身方面，即企業自身應對供應商及市場環境的能力。企業承擔著供應商的風險成本，主要表現在企業的供應鏈系統和企業文化的各個方面。例如公司在開發新供應商、使用新系統和新標準時，受到來自公司內部的阻力和障礙。其次，上游供應商方面的不確定性。由于技術問題或者管理缺失，上游供應商可能會出現許多違約、低效、延遲和失誤等行為，導致其供應質量下降，從而降低企業的市場競爭力。案例中，在公司改革之前所出現的各種狀況恰好反映該問題的存在。最后，是供應鏈

　　本身存在的風險問題。供應鏈系統使用的標準不確定、信息不真實、體系不科學而導致的大量浪費、信息失真和環境問題等，均影響到合作雙方的經濟效益。

　　在案例中，我們看到該公司為了改善供應鏈質量做出了許多方面的改進。主要包括：（1）制定詳細的詢價程序和生產流程；（2）加強溝通，充分獲取信息，改善生產環節；（3）供應雙方要嚴格按照既定的標準執行；（4）使用新型的基于互聯網的采購系統；（5）采用科學的分析方法；（6）控制物流過程，減少浪費并降低環境污染等。該公司通過實施以上改善性措施，為公司節省了一大筆生產原料的開銷，降低了生產成本，同時縮短了供應鏈的響應時間，提高了供應鏈的供應質量。此外，還減少了廢棄物的排放，為環保事業做出了貢獻。

　　［參 考 文 獻］

　　［1］ 田歆,汪壽陽,華國偉.零售商供應鏈管理的一個系統框架與系統實現［j］.系統工程理論與實踐,2009(10):45.

　　［2］ beamon b m.measuring supply chain performance［j］.international journal of operations & production management,1999，19(3):275.

　　［3］ jordan w c,graves s c.principles on the benefits of manufacturing process flexibility［j］.management science,1995，41(4):577.

　　［4］ 潘景銘,唐小我.需求不確定條件下柔性供應鏈生產決策模型及優化［j］.控制與決策,2004(4):411.

　　［5］ ho chinfu,chi yenping,tai yiming.a structural approach to measuring uncertainty in supply chains［j］.international journal of electronic commerce,2005，9(3):91.

　　［6］ 胡進.基于歷史、現狀和將來的供應商風險管理探微［j］.商業時代,2010(13):23.

　　［7］ 丁斌，孫政曉，桂斌.基于粗糙集與未確知模型的供應商風險評估方法研究［j］.中國管理科學，2008(10):507.

　　［8］ 張仕兵.基于直覺模糊關系的供應鏈風險評估［j］.工業工程,2009(6):70.

　　［9］ fynes b,burca s,marshall d.environmental uncertainty,supply chain relationship quality and performance［j］.journal of purchasing & supply management,2004，10(4):179.

　　［10］ 史成東,陳菊紅,鐘麥英.downside瞨isk測度下閉環供應鏈風險控制和利潤分配機制研究［j］.控制與決策,2009（11）:1693.

　　［11］ 王珊珊,王宏起,唐慶豐.集群供應鏈風險評價指標體系研究［j］.科技管理研究,2010(7):224.

【供應商的風險來源及其應對策略的論文】相關文章：

工程項目存在的風險及其應對策略論文06-14

多元策略應對企業風險07-11

建筑工程中風險來源及加強策略論文03-03

焦慮及其應對策略07-14

學習誤區分析及其應對策略的論文06-18

幼兒人際沖突及其應對策略04-30

幼兒人際沖突及其應對策略05-02

分析工程項目案例風險管理的應對策略論文01-21

探究式學習誤區分析及其應對策略論文01-08