企業成本動因分析的論文

　　【摘要】企業成本是多重成本動因共同作用的結果。各相關成本動因結合起來可以決定一種既定活動的成本，因此控制成本要控制引起成本發生和變化的原因。而成本動因分析能夠揭示影響企業成本的因素，并指出企業應采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰略成本管理系統服務，實現戰略成本管理的目標。

　　成本動因是指導致企業成本發生的驅動因素，同時也是成本結構的決定性因素。按照其所涉及的層面和領域，成本動因分析包括戰術層面的作業成本動因分析和戰略層面上的成本動因分析。戰略成本動因可以進一步劃分為結構性成本動因和執行性成本動因兩類。

　　一、結構性成本動因分析

　　大部分企業成本在其具體生產經營活動展開之前就已被確定，這部分成本的影響因素即稱結構性成本動因。結構性成本動因是指與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本整體相關的成本驅動因素，影響企業價值活動的結構性成本驅動因素分別是：規模經濟、學習、生產能力利用模式、聯系、相互關系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構因素。

　　結構性成本動因從深層次上影響企業的成本地位。如產業政策、規模是否適度、廠址的選擇、市場定位、工藝技術與產品組合的決策等，都將長久地決定其成本地位。結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個“選擇”問題，例如企業采用何等規模和范圍、如何設定目標和總結學習經驗以及如何選擇技術和多樣性等，這種選擇能夠決定企業的“成本地位”。為了創建長期成本優勢，應比競爭對手更有效地控制這類成本動因。如美國西南航空公司為了應對激烈的競爭，將其服務定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機場業務，采取取消用餐、定座等特殊服務以及設立自動售票系統等措施來降低成本。結果其每日發出的眾多航班與低廉的價格吸引了眾多的短程旅行者，成本領先優勢得以建立。

　　企業通過價值鏈分析和戰略定位分析，明確了基本的成本定位以后，就應該深入到規模、業務范圍、經驗、技術、多樣性和廠址等結構性成本動因的選擇或配置上。規模的大小、范圍上的垂直整合程度、經驗積累的多少、低取得成本的舊技術與高取得成本的新技術之間的取舍、產品的多樣性與專一性、廠區所處的地理位置與交通條件是否便利等，這類取舍與權衡顯然受到企業上層戰略的制約，其取舍與權衡的結果又對企業產品的成本高低及其結構產生決定性的影響。因此，結構性成本動因分析，是從影響企業成本高低的關鍵因素入手，以企業基礎經濟結構的戰略選擇為出發點，進行戰略成本分析。

　　結構性成本動因分析要求從戰略成本管理的視野來選擇企業的規模、業務范圍、經驗、技術、產品多樣性和廠址等，它針對的是如何通過企業基礎經濟結構的合理安排，從而有利于企業成本競爭優勢的形成。

　　二、執行性成本動因分析

　　執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素，通常包括勞動力對企業投入的向心力、全面質量管理、能力利用等。在企業基礎經濟結構既定的條件下，通過執行性成本動因分析，可以提高各種生產執行性因素的能動性及優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最優化而降低價值鏈總成本。尤其應注意分析與控制在總成本中占有重大比例或比例正在逐步增長的價值活動的資源動因，如可通過減少作業人數、降低作業時間、提高設備利用率等措施來減少資源消耗、提高作業效率和降低產品成本。

　　與結構性成本動因分析不同，勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率、產品外觀、內部職能聯系等都是執行性成本動因分析的對象。一般來說，企業為降低成本而采取的組織措施往往強調勞動力的全員參與，這也是出自長期持續地降低成本的考慮。就全面質量管理而言，它要求從原材料購入、加工生產到產品售后服務的全過程都應該全面貫徹質量成本控制的理念。生產能力利用與廠內布局都是為提高效率而采取的強化措施。產品外觀則往往結合技術成本的因素加以考慮，其目的也是針對低成本高盈利目標而采取的措施。價值鏈各環節間的聯系，也需要企業將生產的組織與實施很好地統一起來，以實現對“空間過程”成本的控制。因此，執行性成本動因分析是在結構性成本動因確定以后對企業的基本作業程序所做出的規劃，是對企業既定戰略選擇下成本管理戰略的細化。

　　執行性成本動因分析要求從戰略成本管理的視野來強化企業的勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀、內部職能聯系等方面的作業程序安排，為戰略成本管理目標的實現提供效率保證。

　　三、作業成本動因分析

　　戰術層面的作業成本動因與企業的具體生產作業相關，普遍存在于企業日常生產經營過程的有關作業之中，如采購定單數量、檢驗次數、物品搬運次數、產品產量、客戶訂貨單數量、設備運轉時間和設備檢修時間等等。

　　作業成本動因有兩種表現形式：資源動因和作業動因。資源動因是將資源成本分配到作業的標準。作業量的多少決定著資源的耗用量，資源耗用量的高低與最終的產品量沒有直接關系。例如，當“檢驗部門”被定義為一個作業中心時，則“檢驗小時”就可成為一個資源動因，這時，許多與檢驗有關的成本將會歸集到消耗該項資源的作業中心。資源動因作為一種分配基礎，它反映了作業中心對資源的耗費情況，是將資源成本分配到作業中心的標準。在分配過程中，由于資源是逐項分配到作業的，于是就產生了作業成本要素，將每個作業成本要素匯總就形成了作業成本庫，分析成本要素和成本庫，可以揭示哪些資源需要減少，哪些資源需要重新配置，最終確定如何改進和降低作業成本；而作業動因是將作業中心的成本分配到產品或勞務、顧客中的標準，它也是溝通資源消耗與最終產出的中介。

　　成本動因的選擇是作業成本核算系統中最關鍵的一步，找不出合適的成本動因，也就無法準確、客觀地計算作業與產品的成本。一般而言，成本動因的選定應由企業的工程技術人員和成本會計人員組成的專門小組討論后確定。在選擇成本動因時，應依據以下標準：

　　第一，成本效益原則。選擇的成本動因數量越多，成本信息相對來說就越精確，但卻導致系統的高復雜程度以及高成本。因此企業應根據成本效益原則權衡成本動因數目和期望的信息精確度。

　　第二，重要性和充分性相結合。選擇成本動因時，要挑選有代表性或重要性的，但是又要避免過于簡陋以致于反映的信息不充分。

　　第三，所選成本動因變量應是定量的并且是同質的。例如，選擇工作復雜度作為成本動因，那么就要求用工作復雜度所具有的某種共同的可計量的特性來表示。

　　第四，所選成本動因變量的數據易于收集，并且具有代表性與全面性，能把產品與作業的消耗聯系起來，易從現存的資料中分辨出來，并與部門的產出有直接的關聯性。

　　第五，所選成本動因應與作業成本庫中的資源消耗情況有高度的相關性，成本庫費用變化可由所選的成本動因作出線性解釋。

　　對于選擇的成本動因，應保證其耗用量與對應的成本庫成本具有同向變動性。成本動因的數量要適當，太多容易分散管理層的注意力，太少則抓不住問題的實質。成本動因的數量取決于以下三個方面：

　　第一，成本動因與間接費用的相關程度。在一定的精確度要求下，成本動因數量與這種相關程度呈反向關系，相關程度高則所需的成本動因數目就相對可以少。

　　第二，企業生產經營過程的復雜程度。企業的生產經營過程越復雜，需要的成本動因數量就越多，反之就越少。

　　第三，產品成本的期望精確程度。期望的精確度越高，需要的信息來源就越多，從而需要的成本動因的數量也就越多。

　　四、成本動因的相互作用

　　盡管某一個成本動因可能對一類價值活動的成本產生最大影響，但一項成本的發生通常取決于若干個成本動因的相互作用。這種相互作用采取兩種形式：相互加強或相互對抗。如規模經濟或學習效應可以強化企業在時機選擇中的優勢，縱向整合的成本優勢也可能被生產能力利用不足所抵銷。因此企業還應重視分析各種成本動因之間的相互作用，以避免成本動因間的相互抵觸，并充分利用成本動因間相互加強的效果來獲得持久的競爭優勢。

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