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民辦高校教師激勵管理的論文
[論文關鍵詞]激勵理論；民辦高校教師管理；激勵管理機制
[論文摘要]民辦高校已經成為我國高等教育體系的一個重要組成部分，并且具有良好的發展前景，但是民辦高校在人才的引進，使用和穩定方面卻存在許多問題。本文從激勵理論入手，探討了民辦高校教師激勵管理中的具體方法和使用原則，并進一步研究了民辦高校教師激勵管理機制的構建策略。
一、前言
我國的民辦高校從20世紀80年代初發展至今，無論是在數量上還是在規模上都上了一個新的臺階。截至2004年底，全國各級各類民辦教育學校(機構)達到7．85萬所，各類民辦教育在校生1769萬；民辦普通高校從20o0年的32所增加到226所。獨立學院249所，總計在校生達到140萬人，占普通高校在校生10％(2000年為1．3％)。民辦高校已經成為我國高等教育體系的一個重要組成部分。2003年《民辦教育促進法》的頒布實施，更是預示著民辦高校的春天即將來臨。然而，民辦高校要在新一輪的發展中實現新的突破，要實現學校知名度的提高、學科建設的上檔次、教學質量的保障，最終都要決定于教師隊伍的建設。師資才是民辦高校品牌的核心競爭力和民辦高校可持續發展的源泉。
二、民辦高校的師資現狀
目前民辦高校的師資隊伍大體由四部分人員構成：①公立高校的兼課教師；②在讀碩士和博士研究生；③退休老教師；④本校的專職教師。民辦高校教師隊伍總體比較薄弱，專職教師太少，兼職教師過多，教職員年齡結構普遍呈現雙峰狀，兩頭大中間小，即高校退休人員多，大學剛畢業學生多，中青年骨干力量少，員工流動性大。這種年齡結構造成了一些不良的后果：如學校缺少長遠規劃，管理思想保守，面對變化反應速度慢；學術梯隊出現斷層，后備人選不足，拔尖人才數量缺乏。由于師資匱乏，隊伍不健全，在專業設置，課程設置方面及日常的教學活動安排上也有諸多不便，對民辦高校的教學質量所造成的影響不容忽視。
三、民辦高校在教師人力資源管理中存在的問題
1．人才引進方面存在的問題
近年來，由于全國普通高校擴招，整個高等教育行業都面臨師資短缺的問題，苛校人才競爭日趨激烈。民辦高校起步晚，起點低，無論是教師的薪酬、工作環境、職稱評定、接受培訓的機會、人事關系和戶口遷移還是職業發展前景等方面，都無法與公辦高校相比。有數據顯示，全國民辦高校教師平均年薪約為12000元，最高的機構年薪4萬元，最低的只有30o0元。這一年薪水平明顯低于全國公辦高校的平均水平。民辦高校由于發展前景不明朗，薪資低、福利差，很難吸引高素質人才。
2．人才使用方面存在的問題
民辦高校目前尚處于發展的初期階段，也是一個資本的原始積累階段，這也決定了它目前的辦學特征：強調規模效應和低成本運作。因此，民辦高校普遍存在只注重人才的使用，不注重培訓、師資培訓投人嚴重不足的問題。
3．人才穩定方面存在的問題
民辦高校的最高決策者通常是投資者，們在學校的決策中享有至高無上的權威，因而在管理中往往采用典型的家族化管理模式，教師的個性、積極性以及創造性受到壓抑，這種功利性、封閉式的文化導致民辦高校的教師普遍存在一種打工心態、利益心態，從而導致教師的流動率居高不下。要想留住人才，民辦高校必須改變家族式的辦學模式，實現辦學的科學化和專門化。
四、民辦高校教師管理激勵方法的選擇與應用
20世紀以來，人力資源激勵研究取得了豐碩成果，從內容型激勵理論到過程型激勵理論再發展到綜合型激勵理論。如何引進、留住人才并充分發揮員工的積極性與創造性，已經成為最敏感的問題。在民辦高校管理中，要營造一個招凰引鳳、吸納英才、穩定骨干的局面就必須正確分析和了解民辦高校教師的不同需要和動機，有針對性地選擇激勵方法，由于不同教師不同階段的需要不同，激勵方式的選擇也應因時因人而異。
1．薪酬激勵
薪酬是人力資源管理的一個重要環節，合理、公平的薪酬體系有助于吸引人才、穩定人才。物質需要是人才的第一需要，民辦高校要想筑巢引鳳，就必須建立與市場經濟相適應的教師的工資福利制度。同時應建立一套科學的教師評價體系和有效的獎勵機制，教師工資收人應與其崗位的要求，教學工作量、教學質量掛鉤。為鼓勵教師為學校多作貢獻多出成果，也應建立相應的業績津貼，如課時科研津貼等。為吸引學科帶頭人和高層次人才則可實行高額年薪；要運用獎金的調節作用，可以起到褒揚先進。鞭策后進的作用；要提供教育培訓、有薪假期、免費旅游等福利措施來提高教師對學校的依賴感、忠誠度；要建立社會保障制度，按期交納養老保險、醫療保險、住房保險等定額保險金，使教師能夠安居樂業，從而達到吸引、穩定人才的目的。
2．尊重與參與激勵
教師的勞動是精神勞動，這種為人師表的工作性質和地位決定了教師在心理上具有要求公正和受到尊重的特點，對教師的管理不能簡單的理解為“管老師”。而要充分認識到“教師”是一些有較高知識層次、有人格尊嚴、有血有肉有情感、能進行科學思維的活生生的“人”，要重視對教師的感情投入。對教師要熱愛、關心、理解、尊重、信任。要注意調整人際關系，使他們心情舒暢，借以增加教師的認同感和歸屬感。管理者與被管理者之間的相互尊重以及共同參與會產生強烈的精神動力，不僅能有效地增強教師的自信心。而且能促進學校內部的和諧和增強凝聚力。這種尊重與參與還能在管理者與教師之間形成感情上的共鳴，是滿足個體歸屬感和認同感的重要方法，也是調動個體積極性的有效形式。因而民辦高校應該改變家庭式管理模式，尊重員工并讓員工積極參與到學校的各類活動當中，以增強員工的主人翁意識。
3．培訓和發展激勵
高素質的教師隊伍是辦好學校、提高教育質量的關鍵。在引進方面，關鍵是要做到心要誠、責要明、惠要實。要加大力度，舍得投入，采取切實有效的措施，引進優秀人才。民辦高校普遍存在在職教師學歷不高的問題，所以要有針對性的培養自己的專職隊伍。做好師資培訓。如：鼓勵專職教師攻讀在職碩士或博士，為他們提供時間、資金上的支持；組織教師外出進行學術交流，邀請專家來校講學；鼓勵教師發表論文、編寫專業書籍：提供優秀教師繼續深造、培訓甚至出國訪學的機會。這些培訓和發展機會能有效充實教師的知識，提高教師的學術水平、科研能力，使教師始終處于本學科的前沿領域，從而建立一支高素質的師資隊伍。建立相應的培訓發展激勵機制從表面上是增加了辦學成本，但實質上這比重新招聘教師要節約成本，可以實現學校和教師的雙贏。
4．榮譽和晉升激勵
榮譽和晉升激勵是精神激勵的重要方法，是對教師工作的充分肯定，具有很好的激勵效果。由于高校教師具有一定的社會地位，具有相當高的素質，他們往往更看重組織對其工作的認可，所以定期針對教師的教學活動和科研成果進行評“優”，可以有效的詞動教師的工作積極性。民辦高校在管理中要建立績效考評制度，定期和不定期的對教師的德、能、勤、績進行考評，實行優勝劣汰、有進有出的用人機制。
5．負激勵
激勵不一定都是鼓勵或獎勵，也可是懲罰性的。如淘汰、降職和開除等。民辦高校是辦學主體利用自有資金投資興辦，具有高度的管理自主性，對教師的管理推行的則是完全的聘任制。校方與教師通過簽訂勞動合同確定聘任關系，雙方在合同期滿以后，如果對對方的管理或者工作不滿意，就可以解除勞動關系。這種靈活的用人機制一方面有利于充分發揮教師的自身價值，開發教師資源；另一方面又為民辦高校管理起了很大的推動作用，提高了辦事效率。因此民辦高校在人力資源管理上要充分利用其先天的優勢，即實行真正意義上的聘任制和按勞分配的制度，做到用人上的“能者上，平者讓，庸者下”和分配上的“多勞多得。少勞少得，不勞不得”。
總之。師資是民辦高校可持續發展的內在動力，建立一個相對穩定的骨干層和出入有序的流動層相結合的教師隊伍管理模式，是當前民辦高校人才隊伍建設的重要目標。只有構建能調動高校教師積極性的激勵管理機制，才能保證民辦高校吸引、培養和穩定高素質、高層次的人才。民辦高校教師管理過程中，必須始終堅持以人為本、以教師發展為本的現代管理理念。加強對民辦高校教師的激勵管理，從而實現教師與學校的可持續發展。
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