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企業(yè)集團(tuán)管控模式探究論文
隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展，無(wú)論在規(guī)模上，還是涉及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域方面，都面臨集團(tuán)化管理的問題，那么就要認(rèn)清集團(tuán)管理基本原理和方法及要求，通常最直接的就是集團(tuán)化管理模式，管理模式集團(tuán)化管理的核心是確立集團(tuán)管理總部與下屬公司的責(zé)權(quán)分工，通過(guò)對(duì)管理總部的功能定位和職能共享來(lái)推動(dòng)集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。集團(tuán)管理控制模式的選擇將成為集團(tuán)化管理所需要考慮的首要問題。
一、集團(tuán)管控模式的內(nèi)涵
集團(tuán)管控模式是一個(gè)相互影響、相互支持的有機(jī)體系，其確定過(guò)程需要涉及到三個(gè)層面的問題：首先是狹義的管理模式的確定，即總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇（直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式）、對(duì)集團(tuán)重要資源的管控方式（如對(duì)人、財(cái)、物的管控體系）以及績(jī)效管理體系的建立；第三個(gè)層面是對(duì)與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。
二、三種具體管控模式
根據(jù)總部的集、分權(quán)程度不同，可以把總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式而劃分成“操作管理型”、“戰(zhàn)略管理型”和“財(cái)務(wù)管理型”三種管控模式。這三種模式各具特點(diǎn)：
1、操作管理型：
總部通過(guò)總部職能管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。總部保留的核心職能包括財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略、營(yíng)銷/銷售、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等。 如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。
2、戰(zhàn)略管理型：
集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無(wú)邊界企業(yè)文化”，高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。
3、財(cái)務(wù)管理型：
集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)給定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過(guò)18萬(wàn)人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。
操作管理型和財(cái)務(wù)管理型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管理型則處于中間狀態(tài)。根據(jù)實(shí)際運(yùn)用情況，通常又將戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略控制型”和“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。
三、廣義的管控模式
廣義的管控模式由于影響的因素很多，各企業(yè)所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自身?xiàng)l件又各不相同，因此，并不存在一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬(wàn)能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。
例如，影響集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)具體形式的因素有競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段，等等，甚至包括經(jīng)營(yíng)者的風(fēng)格。因而在現(xiàn)實(shí)生活中，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時(shí)混以事業(yè)部制和直線職能制。
又如，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對(duì)涉及企業(yè)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展方向的控股子公司，母公司可以采用股權(quán)置換、收購(gòu)等辦法使其成為全資子公司，以達(dá)到對(duì)該公司的完全控制；而對(duì)一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變?yōu)榭毓晒净騾⒐晒尽?/p>
四、管控模式的有機(jī)體系
確定集團(tuán)公司管控模式涉及的第三個(gè)層面的問題，是對(duì)與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。
管控模式對(duì)于集團(tuán)公司是十分重要的，但如果就事論事往往難以說(shuō)清楚，解決不了問題。首先，管控模式的選擇應(yīng)該以什么為標(biāo)準(zhǔn)？管控模式的制定需要從何入手？要解決這些問題，都不可避免地涉及到公司戰(zhàn)略目標(biāo)。因?yàn)楣芸伢w系的建立是以完成集團(tuán)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的，它是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。所以，集團(tuán)公司管控體系建立的基準(zhǔn)是集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的有效管控，首先應(yīng)該把本集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略理清楚，給整個(gè)集團(tuán)一個(gè)發(fā)展的方向和目標(biāo)。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。否則，集團(tuán)公司的管控體系就失去了確立的依據(jù)，盲目建立起來(lái)的管控體系往往是無(wú)效的。
其次，管控模式如何具體落實(shí)到每個(gè)崗位、每個(gè)員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實(shí)。例如，一個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰，治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)也很匹配，部門職責(zé)劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動(dòng)有效地進(jìn)行？目標(biāo)就一定能順利實(shí)現(xiàn)呢？答案顯然是否定的，因?yàn)樗鼈冞�缺乏落實(shí)的保障條件。可以想一下，如果一個(gè)企業(yè)的崗位職責(zé)不清晰、薪酬福利不合理、績(jī)效管理不健全、員工培訓(xùn)跟不上、員工發(fā)展沒前景，員工們會(huì)有工作積極性嗎？企業(yè)的目標(biāo)最終能實(shí)現(xiàn)嗎？因此，集團(tuán)公司管控模式的落實(shí)，還應(yīng)有人力資源管理體系的完善和配合。
再次，工作流程也是能使集團(tuán)公司管控體系有效運(yùn)作的一個(gè)重要支持體系。工作流程即做事的過(guò)程，是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動(dòng)。這些活動(dòng)存在的價(jià)值一是能增加工作的價(jià)值、提高工作的效率；二是能減少錯(cuò)誤、降低風(fēng)險(xiǎn)。絕大多數(shù)企業(yè)都有自己的規(guī)章制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，但卻無(wú)法保證員工都能嚴(yán)格遵守。而優(yōu)化的工作流程，可以將這些制度、標(biāo)準(zhǔn)要素有效地銜接起來(lái)，形成規(guī)范的工作程序，保證各種制度標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)和工作的有效進(jìn)行。特別是在集團(tuán)公司的管控隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)展而日益復(fù)雜時(shí)，如果沒有優(yōu)化的工作流程體系，集團(tuán)公司將難以避免效率的損失和風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，有效的管控也難以實(shí)現(xiàn)。
但是，現(xiàn)在也有一種過(guò)于強(qiáng)調(diào)工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的問題就迎刃而解了。其實(shí)這也是一種誤解，同樣是十分危險(xiǎn)的。
在流程與其它管理、尤其是與人的因素之間，流程不是一個(gè)剛性的約束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以讓大家照章辦事而萬(wàn)事大吉了。人是活的，如果工作流程不與員工的激勵(lì)與約束機(jī)制相配合，流程將無(wú)人遵守，制度將無(wú)人執(zhí)行，標(biāo)準(zhǔn)將無(wú)人參照，再好的流程也將是個(gè)擺設(shè)。
其次，管理信息系統(tǒng)也是支持集團(tuán)公司管控模式實(shí)施的一個(gè)重要方面。企業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展和應(yīng)用對(duì)企業(yè)、尤其是大型集團(tuán)公司管理效率的提高影響非常大，甚至是革命性的。企業(yè)規(guī)模的大小必然造成組織結(jié)構(gòu)的變化——規(guī)模大的企業(yè)很容易形成多層次的管理結(jié)構(gòu)，而每多一個(gè)層級(jí)，不僅會(huì)造成管理上的低效率，而且勢(shì)必會(huì)對(duì)信息的傳遞產(chǎn)生干擾，使最終到達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的信息失真。為了提高管理效率、準(zhǔn)確了解下情，過(guò)去企業(yè)里經(jīng)常采用的方法是減少管理層次，或決策權(quán)力下放。但這樣都會(huì)有新的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生，如管理幅度過(guò)寬而導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)的反映速度慢，或是由于權(quán)力下放過(guò)大而導(dǎo)致管理失控，等等。因此，企業(yè)在業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，經(jīng)常處于權(quán)力“放、收兩難”的境地。
五、總部功能定位
集團(tuán)公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。由于集團(tuán)化管理在國(guó)內(nèi)企業(yè)出現(xiàn)的時(shí)間很短，集團(tuán)公司總部的功能定位更是一個(gè)新的問題。集團(tuán)公司總部的基本職能是什么？集團(tuán)公司總部應(yīng)該如何定位？這是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)有效管控的一個(gè)關(guān)鍵問題。
通常集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)的職能主要集中戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)、職能支持四個(gè)方面，戰(zhàn)略管理主要是解決集團(tuán)整體的發(fā)展問題和核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育問題，風(fēng)險(xiǎn)控制主要是解決一個(gè)集團(tuán)的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量，運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)主要解決整個(gè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)的協(xié)同性問題，通過(guò)創(chuàng)造集團(tuán)獨(dú)特的母合優(yōu)勢(shì)，來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)的價(jià)值最大化，職能支持主要是通過(guò)集團(tuán)總部的職能共享和業(yè)務(wù)共享來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)運(yùn)作效率的提高，這些職能支持包括人力資源、信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)。
在不同管控模式下集團(tuán)總部扮演的角色是不同的。如采用財(cái)務(wù)管控型的集團(tuán)公司，其總部集權(quán)程度低；而采用操作管控型的集團(tuán)公司，其總部的集權(quán)程度就高。但不論總部集權(quán)程度如何，其目標(biāo)都應(yīng)該是為集團(tuán)整體創(chuàng)造合理的附加價(jià)值，為集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。因此，總部職能定位是應(yīng)為集團(tuán)整體提供附加價(jià)值。如果總部定位不合理，不僅不會(huì)帶來(lái)附加價(jià)值，而且會(huì)帶來(lái)毀損價(jià)值。比如：集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對(duì)總經(jīng)理的監(jiān)管缺位而導(dǎo)致總經(jīng)理決策嚴(yán)重失誤；集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮；管理層次多，經(jīng)營(yíng)決策官僚化，貽誤商機(jī)；總部不能對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo)；績(jī)效考核指標(biāo)片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，等等，這些都是常見的問題。
明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關(guān)系和職責(zé)分工就比較容易理順了。隨之而來(lái)的集團(tuán)公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責(zé)劃分等等工作就都有了明確的依據(jù)。與此同時(shí)，相應(yīng)的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎(chǔ)的工作——崗位設(shè)置及其職責(zé)描述、價(jià)值評(píng)估等工作也就有了依據(jù)，從而又能夠在此基礎(chǔ)上搭建起薪酬、績(jī)效、能力、招聘、培訓(xùn)等一系列的管理體系。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的工作流程的設(shè)計(jì)和優(yōu)化有了科學(xué)的依據(jù)，從而保證了公司整體工作流程的高效運(yùn)行。再如，在整個(gè)集團(tuán)管控體系明晰、合理的基礎(chǔ)上構(gòu)建起來(lái)的管理信息系統(tǒng)可以幫助組織進(jìn)一步提高工作效率、防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高決策的科學(xué)性。因此，總部的功能定位是確定集團(tuán)公司管控模式的一個(gè)“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關(guān)鍵作用。
但是，總部功能定位并非是一成不變的。公司總部的功能未來(lái)將有以下的變化：一是總部的服務(wù)功能將大量外包，以提高總部的成本效率；二是部分總部的功能將更加強(qiáng)化，如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)交流和戰(zhàn)略規(guī)劃；三是弱化在研發(fā)、質(zhì)量、營(yíng)銷等方面的功能，使之更加貼近市場(chǎng)；四是通過(guò)整合內(nèi)、外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務(wù)；五是強(qiáng)化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時(shí)，應(yīng)給下屬公司帶來(lái)更多的附加價(jià)值。總起來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部的功能定位越來(lái)越從原來(lái)的、以“管控”為導(dǎo)向的角色向以“提供附加價(jià)值”為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。
六、復(fù)合型管控模式
對(duì)于多業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司，可能會(huì)面臨來(lái)自不同產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的子公司情形，通常對(duì)于不同的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，我們會(huì)建議采用復(fù)合型的管理模式進(jìn)行集團(tuán)化管理設(shè)計(jì)。我們把復(fù)合型的管理模式具體分為四種：指標(biāo)管理、扶持、培育、效益監(jiān)控。這四種具體的管理模式構(gòu)成了復(fù)合型管控模式的基本類型。
指標(biāo)管理，集團(tuán)對(duì)子公司的管理目標(biāo)就是要使下屬子公司具有持續(xù)性的盈利能力，通過(guò)設(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控來(lái)掌握下屬公司的經(jīng)營(yíng)情況，提供必要的提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持。
扶持型：集團(tuán)的管理目標(biāo)可能就不是以盈利來(lái)作為目標(biāo)了，而是將管理重點(diǎn)放在子公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力的建設(shè)上。通過(guò)參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評(píng)估和前期實(shí)施、協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系、提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，來(lái)協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力。
培育型：通常培育型的子公司業(yè)務(wù)是作為集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的支柱性產(chǎn)業(yè)，因此集團(tuán)管理的目標(biāo)將重點(diǎn)關(guān)注對(duì)新興產(chǎn)業(yè)的培育和孵化。通過(guò)決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合、協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場(chǎng)的開發(fā)、參與主要投資項(xiàng)目的評(píng)估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn)、在技能和資源方面的全力配合和支持等措施來(lái)逐步建立產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
效益監(jiān)控：效益監(jiān)控型的子公司通常作為集團(tuán)的一些衰退產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)對(duì)效益監(jiān)控型子公司的管理重點(diǎn)主要是減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值。
總之，要建立一個(gè)有效的管控模式不是狹義的，而應(yīng)該是一個(gè)體系，需要從整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、集團(tuán)母合優(yōu)勢(shì)、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、流程、信息系統(tǒng)等各方面進(jìn)行系統(tǒng)思考進(jìn)行設(shè)計(jì)。在這個(gè)集團(tuán)化管理體系中，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略居首要地位，它是集團(tuán)公司管控模式形成的依據(jù)。而人力資源體系、公司流程和信息系統(tǒng)則是管控模式得以實(shí)施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運(yùn)作起來(lái)，并最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。它們是一個(gè)相互影響、相互支持的有機(jī)體系，因此我們稱其為“集成的管控體系”
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