走出IT應用的黑洞論文

　　依據有關調查數據顯示，在閱歷了MIS以及MRPII兩次管理信息化熱潮以后，我國企業在利用MRPII系統方面的投資超過八0億元人民幣，然而利用勝利率不到一0%，到達預期目標的更是寥寥無幾。乃至連戴爾這樣的國際公司在花費了二億美元巨資以及經由兩年疲憊不堪的努力后，也宣告取締它的ERP系統。這表明，眾多的企業在IT利用方面的投資似乎遇到了1個巨大的“黑洞”，使患上企業的大量投入見不到回報。

　　經理人的IT“黑箱”

　　今天良多企業的管理者依然將IT視為1個“黑箱子”，他們因為對于IT缺少深入的了解，因而也就不會深刻追究。經理確切不可能成為方方面面的通才，但企業領導者需要對于哪些是癥結環節有優良的感覺，需要知道哪些指標要進行監控、如何監控，以確保IT以及其他職能1樣相符公司的戰略以及目標。然而，許多高層管理人員看到IT利用項目的繁雜，他們最普遍的做法是將更多的責任交給技術人員。

　　在這類情況下，IT利用項目很快就會脫離管理人員的節制。因為缺少來自業務以及管理層強有力的推進，項目推動就會“寸步難行”，乃至墮入停頓的危機。據專家統計，至少九0%的ERP系統的施行要末超過預定時間，或者者超過預算。在對于ERP系統的投資超過一000萬美元的公司中，能夠在預定的時間以及預算內開通的概率幾近等于零。

　　IT潛能未能施展

　　IT利用沒有釋放其潛能的此外1個首要緣由是企業在利用信息技術時，老是試圖沿用舊的或者業已經存在的方式做事，只把IT作為實現自動化的輔助手腕，沒有依據IT帶來的新形勢改革功課流程，晉升工作質量。舊有的流程以及方式沒有扭轉，即便引進了先進的信息技術直接摹擬手工業務處理方式以及處理流程，也只是固化了后進的操作，只能使患上問題更加顯明以及嚴重，乃至有可能致使工作效力不如手工方式。在這類情況下，IT利用根本達不到預期想象的效果。即便人們在利用IT技術以后認識到需要對于原有流程進行1些扭轉，但為時已經晚，通常都是因扭轉計算機系統的本錢過高以及太費時間而被擱置。

　　此外，目前盡管IT利用市場各種產品層見疊出，但良多企業根本無從選擇，他們既缺少選擇以及評價的標準與法子，又缺少明確的目標、需求與戰略，致使產品的選擇缺少針對于性。據CCID1次調查顯示，在IT利用不勝利的案例中，因軟件選擇失敗的比例高達六七%。因而，如何從滿目琳瑯的產品當選擇最合適自己的產品（包含供應商以及IT服務供應商）是瓜葛IT利用項目成敗的首要前提。

　　走出IT“泥潭”

　　而缺少有效的管理是致使IT利用項目失控的直接緣由。如果沒有優良的項目管理，IT利用“泥潭”就不可防止。

　　企業IT利用的核心理念可以用下列3句話進行解釋：業務為體，管理為綱，IT為用。而具體施行可以參照下列要點：

　　第1，落實“1把手工程”。ERP項目施行就是1個典型的1把手工程。ERP項目的施行結果將是全公司業務運作流程的全面規范、統1，并通過完整更新的信息平臺實現。對于這類跨部門、進行業務流程扭轉、觸及管理理念以及利益格局的項目，各層面的1把手要成為項目的具有者，使之成為自己工作中的首要內容，才有可能使項目順利推動。

　　第2，業務部門主導。調查結果顯示，那些事跡較好的公司更多地把信息技術的責任賦與業務經理，而不是技術經理。這象征著業務經理負責新的利用技術的選擇施行及其效益的實現；信息技術部門只負責對于與信息技術項目發展有關的流動起支持作用；同時負責樹立以及保持1個擁有本錢效益的信息技術基礎設施。1旦IT利用出了問題，責任應由業務人員來承當。這樣構成了業務與IT的良性互動。1方面，信息技術部門必需熟識業務，而不是只抱住技術不放；另外一方面，即便不是信息技術部門的經理，也必需學習信息技術的基礎知識，真正把IT作為提高業務競爭力的戰略性工具。

　　第3，制訂明確的目標。企業IT利用需要制訂明確的目標。只有目標明確，才能策略患上當、節制有力，從而防止項目失控。與此同時，信息技術開發流動要在短時間內收到經營效益。相似ERP的IT利用項目的施行1般需要六~一二個月的時間，乃至更長。

　　第4，充沛應用現成可靠的成套軟件，盡量少地對于其進行改動。原則是寧愿扭轉自己的工作程序，也不要去動軟件程序。同時，要想勝利，癥結1點就是不要把過去的壞習氣帶入將來要使用的軟件里。如果確切要對于成套軟件進行改動，那末經驗表明，只有當第1年內收回四倍的投資額，才可能對于成套軟件進行改良。這個數字可以足夠抵消未來的隱性本錢。

　　第5，貫徹靈便性與簡潔性相結合的設計原則。良多公司都在鼓吹標準化，但真正做到的卻是少數。許多公司所利用的技術像1盤大雜燴，諸如電子郵件或者是開賬單之類的事或許都不止有1個基本系統，結果致使了利用技術組合和信息技術的基礎設施既繁雜又不靈便，大大增添了信息系統運營保護的本錢，也給快速擴充增添了難度。信息技術高績效的公司，例如惠普（HP）、IBM等，在全世界實現統1的IT配置，減少了技術及其平臺的數量，同時設計出能夠增添靈便性以及可操作性的結構體系,從而解決了繁雜性的問題，每一年節儉上千萬美元的IT運營本錢。

　　IT項目管理不可少

　　如前所述，項目管理是企業墮入IT利用“泥潭”的直接緣由。企業應當聘用合格的項目管理人員、使用合用的項目管理法子來主導IT利用項目。

　　第1,實現合作，借助外腦。鑒于企業IT利用項目的繁雜性，沒有閱歷過實際項目的人很難有效掌控整個項目的推動以及規避風險，因而，企業需要第3方咨詢服務機構的匡助———即借助專業的IT管理咨詢公司。事實上，良多大的IT利用項目的勝利幾近離不開專業咨詢公司的匡助，例如聯想、長虹、康佳等。

　　第2,延續改善。信息技術高績效的公司把主要的信息技術投資以及其他資本決策放在平等的地位上。1方面從經營角度進行較為穩當的評估，另外一方面對于其本錢效益進行嚴格的分析，以使決策更全面、更有章可循。同時，信息技術高績效的公司不會局限于單個項目，而是著眼于技術的利用以及信息技術的基礎設施，把它們作為長時間的目標。在這些公司的戰略計劃進程中，信息技術是1個不可忽視的首要因素，信息技術部門不但要統籌當前項目的進展，也要分析將來三~五年公司在戰略發展上的需要。在營運方面，支出要嚴格地遵循本錢以及服務目標。

　　最后，信息技術高績效的公司不是在投入中弄1哄而上，而是力圖不斷更新他們的系統。按年度穩步投入，這有助于使他們的信息技術保持在1個不亂的基礎上，可以避免大起大落釀成的效力低下。

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