我的ERP自白

是ERP給他們帶來了太多的希望，還是ERP原本就有太多的泡沫存在；一個ERP實施顧問在與企業用戶進行溝通時，所遇到的事情，讓他對自己的職能以及ERP對企業的作用，都產生了很多反思。 　在國有性企業中，由于機制問題，公司制度不夠健全，責、權、利界定不清。員工的依賴思想比較嚴重，工作的積極性和主動性都比較欠缺。一般員工往往會認為：公司實施ERP，就是顧問造一個萬能的系統，我們只管用！在這里，隱含了兩種對項目實施十分有害的思想：1、項目實施是顧問的事，事不關己；2、系統是萬能的，可以隨心所欲。基于大家對ERP思想認識上的偏差，模塊實施初期，PP模塊（生產計劃與控制生產計劃與控制模塊）項目組成員和顧問之間針對模塊實施的方法進行了。

　　首先，就ERP實施誰是主體？誰是客體？在思想認識上必須得到統一。經過項目組成員和顧問一起各自闡述自己對ERP的理解和認識，認真分析思考，我們達成了思想認識上的一致——項目組成員是項目實施的主體；顧問是項目實施過程中項目組成員的輔導者。漣源鋼鐵集團有限公司（簡稱漣鋼）SAP ERP項目PP模塊作為二期實施模塊，從2003年5月開始啟動，到2004年4月1日成功上線，5月運行平穩，前后歷時將近一年。

　　漣鋼實施的ERP必須是漣鋼人的ERP,她既要與漣鋼企業嫁接在一起，更需要與漣鋼人嫁接在一起。企業流程本身是硬的、沒有生命力的，ERP系統本身也是沒有生命力的。只有當企業人將優化的流程設計在ERP系統，并合理的使用和駕馭作系統，流程才會產生效率，系統也才會有了靈魂。

ERP最關鍵的棋子——項目組

　　項目組成員都是來自各業務單位，有豐富的業務知識和工作經驗，熟悉公司各生產環節的生產過程和工藝要求，了解全公司現有業務狀況和業務流程，對現有業務流程的利弊有親身的體驗和感受，能準確把握各業務單位對ERP系統的真實需求。由項目組成員提出的業務流程優化重組合需求是自覺和自發的，也是公司業務流程需要變革的關鍵點和進行業務流程優化最適合的切入點。

　　ERP系統是一個管理信息平臺，企業實施ERP的過程就是將企業的各種業務納入到統一的ERP管理信息平臺中的過程。我們實施ERP的目的是提高企業運作，提升企業整體管理水平。為達到實施ERP的目的，使ERP系統順利上線這短短一年的ERP實施期只能算萬里長征的第一步。只有保證ERP系統上線后工作穩定、運作順暢，才能真正發揮ERP系統管理信息平臺中心的地位，讓ERP系統為公司的管理貢獻持續不斷的效益。

　　企業的流程優化是一個持續漸進的過程，ERP系統的實施只能為漣鋼搭建一個初步的流程結構框架。流程的不斷優化需要漣鋼人系統上線后，在系統的使用過程中不斷加深對系統的了解，不斷積累經驗，聯系業務實際，提出切實可行的流程和系統優化方案。這樣，才能用好用活ERP系統，最終優化出一個最具漣鋼特色的ERP系統，和最切合漣鋼實際的管理流程。

　　保證ERP系統上線后運行穩定，企業流程持續優化，在漣鋼培養出一支既懂業務又懂系統的ERP項目組隊伍是關鍵。必須讓ERP項目組成員真正理解SAP系統的基本原理和管理理念，學懂學通SAP系統基本知識和基本功能。項目組成員吃透了系統，系統的穩定運行就有了決定性保障，流程也必將得到自發和自覺的持續優化。

　　僅憑一兩個月的需求調研時間，項目實施顧問是難以掌握漣鋼集團的全貌，對于漣鋼集團的現有人事架構、現有運作流程等形成的歷史淵源、現實實踐的合理性，理解都還十分不成熟，存在片面性。僅以行業經驗，照搬其它公司的經

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