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《笑著離開》讀后感
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《笑著離開》讀后感
。當拿到這本書的時候,就被封面上高建華先生陽光燦爛的笑容所吸引,為什么離開了惠普確這么高興?帶著這個疑問,仔細的讀完了這本書。
"笑著離開”是一個企業所擁有的“人本管理”的力量,是企業和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認可,他很好的體現出一個跨國公司的企業內涵,我想,這也是惠普能夠做大作強的原因所在。
這本書以高建華先生進出惠普的歷程為主線,循序漸進、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓、考核、獎懲和離職后的處理等非常實用的管理方法。同時也介紹了作為一個管理者在日常工作中如何領導、培養人才。他以自己在惠普十七年的親身經歷,對惠普的人性化管理做了詳細的說明,很明確的闡明了管理和文化的精髓。他把企業管理已經把一些內涵變成了知識,習慣已經成了自然。從中學習到了很多東西,現在把從中得到的最深感受與大家一起分享。
第一點:人性化管理:本書從始至終,都在體現著人性化管理。在市場競爭日趨白熱化的今天,好多的私人企業精打細算,看如何讓員工在非工作時間內多干點活,多會兒加班。而惠普在這個問題上,則提倡“工作與生活兩不誤”,他不給員工施加太大的壓力,希望也鼓勵員工在工作的同時兼顧生活,并且積極為大家去創造這樣一個環境。可想而知,大家在這種環境中工作,工作起來就相當的和諧,同時也激發員工的工作熱情,把工作當成自己的事情來做,也就是惠普所推崇的“動力式管理”。有了動力,又有公司提供的平臺,努力的員工在做出業績后,晉升是很自然的事情,當然薪資也會逐步的上升,伴隨著員工的培訓,員工所學的,所得到的越來越多,當然他的忠誠度也會增強,自然而然,公司的凝聚力也隨之增強。看著惠普所做的這些幾乎沒有刻意的去追求什么,而是水到渠成的事情。就像惠普創始人之一比爾?休利特訪華時所說的“我們不可能阻止員工離開公司,因為人才流動是正常的現場,
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《《笑著離開》讀后感》(http://salifelink.com)。我們的愿望是:讓每一個離開惠普的員工都說惠普好”。企業把人性化管理滲透到每個工作細節,這可能就是高建華“笑著”離開惠普后,會說公司不錯,并且還繼續為惠普服務的原因之一。第二點:管人比管事更重要。作為一個管理者,其主要工作無外乎就是管人和管事。書中一句話說的比較好“衡量一個教練的水平高低不是看他自己多么能干,而是看他帶領的團隊水平如何”,那么衡量一個管理者的能力高低,就不是看他個人解決問題的能力了,而是看他的下屬是否具備了解決問題的能力,所以說管理者拿出足夠的時間去管人是非常必要的。在實際工作中,管人和管事的時間比例又該如何進行分配?惠普的標準是:基層經理30%的時間用于管人,中層管理者要花一半的時間管人,高層管理者應當有80%的時間用在管人上面。管理員工是一個管理人員最為重要的工作,級別越高,用于管理人員的時間就越多。那么在管人上花這么多的時間用來做什么呢?是替員工解決問題?書中給了我們答案,管理者要用這個時間去教員工如何解決問題。要完成從自己做事到指導別人做事的轉變,一個普通的事情,自己做可能用幾分鐘完成,教給下屬員工做可能要花半天或者更長的時間,但是作為管理者我們別無選擇,必須花時間去教員工,雖然從短期看,會付出很多代價,但只有把“鐘”造好,管理者才能拿出更多的時間和精力去考慮和處理其他的事情。所以,惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時間去管人。惠普提出的這些經典的話語和管理方法確實讓人深思,感觸非凡,細細的回想一下自己,每個月能拿出多少時間與員工去溝通、交流、指導。縱向相比,這是一個差距,是在這次學習中找到的差距,在今后的工作中,我一定要多拿出一些時間深入員工,交流思想、提高團隊的整體水平。
現在,集團也自己方式帶領我們走向更高的方向。從去年的“快樂工作,規范管理”到今年的“管理人性化,工作標準化”,也都體現了集團人性化的一面。目前企業處于高速的發展階段,存在著多多少少的問題,這就需要我們這些中層管理人員,跳出本部門、本公司的小圈子,從整個集團的戰略出發,來考慮事情,來做事情。同時把自己所帶領的團隊,從細微的小事做起,爭取讓他們的能力都提升在原有的基礎上都提升一個臺階,為集團的發展做好人員的儲備工作。
笑著離開,恐怕是每個員工對所在企業的期待吧,希望能有一天,中國的本土企業里也會有員工寫出一本名為《笑著離開xxx》的書,估計這個時間很會漫長,但有希望總好過絕望吧?其實我也在期待......
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