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任正非的員工激勵法則
任正非是華為技術(shù)有限公司主要創(chuàng)始人，他是成功的領(lǐng)導(dǎo)者!那么他又是如何激勵他的員工的呢?下面是由應(yīng)屆畢業(yè)生小編為大家?guī)淼年P(guān)于任正非的員工激勵法則，希望能夠幫到您!
一、落實獲取分享制，管理好員工的分配結(jié)構(gòu)，關(guān)注到公司的每個角落，讓人人都能分享到公司成長的收益，任正非的員工激勵法則
。
第一，薪酬激勵的對標分析要提高合理性，要管理好拉車人和坐車人的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多。
在進行公司員工薪酬水平與社會水平對比時，高級干部要去掉股票分紅，基層員工要去掉加班工資，再作薪酬激勵的社會對比，這樣才能建立合理的薪酬激勵對標管理。員工的貨幣資本所得(指員工獲得虛擬受限股所帶來的收益)管理要考慮員工過去的勞動回報，在當時歷史條件下作出的貢獻，不能用今天來否定過去;而員工的人力資本所得(指員工獲得的工資性薪酬、年度獎金和TUP等累計的總收益)管理更多要看現(xiàn)實表現(xiàn)。
要管理好員工人力資本所得和貨幣資本所得的分配結(jié)構(gòu)，貨幣資本所得保持合理收益即可，其他收益全部給人力資本所得，我們不能通過股票大量分紅來過度保障退休員工的收益，而是要切實保障作戰(zhàn)隊伍獲得大量的機會。
我們已初步確定了員工的激勵結(jié)構(gòu)分配系數(shù)，這個比例可以繼續(xù)摸索下去，這就是兩個大包的分享機制。具體到每個人的縱向分享機制，可以再來進一步研究。這樣，讓拉車的人比坐車的人拿得多，“獲取分享”的價值分配理念驅(qū)動公司長期健康發(fā)展。
讓拉車的比坐車的人拿得多，同時還要區(qū)分時間段，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多。比如：中國遠洋船，船員上崗津貼稅后5萬多，下來待崗休息時的基本工資只有1800元。員工中凡是有從事第二職業(yè)、賭博行為的，道德遵從委員會一旦發(fā)現(xiàn)，就可以直接辭退、清退。
第二，金字塔不僅拉開頂端差距，還要重視金字塔的基座，把每一個角落的人都要關(guān)注到。
從事基礎(chǔ)性工作的員工應(yīng)該有社會可比性的收入待遇，如果總是拉高頂端，容易產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，
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《任正非的員工激勵法則》(http://salifelink.com)。在華為公司不要形成兩個對立的群體，所有人都要分享到公司未來收益，我們一定要把這兩方面都做好，才能形成新的戰(zhàn)斗力，萬眾一心。比如，司機在機場等客人，一旦客人晚點，就要在機場外等幾個小時，與其讓他坐在車里開著空調(diào)，為什么不能同意他們?nèi)タХ葟d喝杯咖啡、吃點東西，這樣汽油也節(jié)省了，他本人也有感覺。這種改善有利于鞏固我們的隊伍，也有利于優(yōu)秀員工拿高工資。我們一定要拔高優(yōu)秀員工，但以前為了突出優(yōu)秀員工，總是采取把其他人員壓低的方式，這種思維方式也要轉(zhuǎn)變過來，優(yōu)秀員工要加大激勵力度，基層員工也要獲得社會可比的薪酬競爭力。
二、非物質(zhì)激勵主要要管理好機會激勵、思想激勵。非物質(zhì)激勵應(yīng)該是讓多數(shù)人變成先進，讓大家看到有機會，拼命去努力。
如果只有少數(shù)人先進，被孤立起來，其實他內(nèi)心是很恐懼的。我認為金牌獎比例還是太少，華為絕大多數(shù)人是先進人物和優(yōu)秀分子，愿意發(fā)錢就發(fā)錢，即使發(fā)個獎?wù)乱埠谩Ｋ枷爰畈粌H是指建立正確思想，還要聽得進批評，否則將來公司都聽不進批評，都以“世界老大”自居，這是不行的。
三、要攻下戰(zhàn)略機會點，不僅靠物質(zhì)激勵，更重要是要培養(yǎng)戰(zhàn)略系統(tǒng)思維。
未來信息社會到底是什么樣子，人們還沒有想象明白，我們也沒有想明白。當年我們提出“太平洋管道”，僅僅是在技術(shù)上領(lǐng)先了別人一步，獲得了戰(zhàn)略地位;在企業(yè)市場等其他方面，我們還沒有獲得戰(zhàn)略地位。ICT大數(shù)據(jù)一定有很多機會，我們一定要占據(jù)應(yīng)該占據(jù)的重要機會。
現(xiàn)在我們攻不進“莫斯科大環(huán)”，僅靠提高獎金包沒有用，最重要因為沒有建立起系統(tǒng)思維結(jié)構(gòu)。所以，我讓大家看看諾曼底登陸，涉及三百萬盟軍渡過英吉利海峽，還要造港口等這么多系統(tǒng)工程，才體現(xiàn)戰(zhàn)略勝利。但是華為缺少思想家、戰(zhàn)略家，很多人都想去作戰(zhàn)，一手拿槍、一手拿鎬，猛打猛沖。我們梳理出戰(zhàn)略沙盤68個戰(zhàn)略機會點時，就發(fā)現(xiàn)缺少攻占戰(zhàn)略機會點的指揮官。因此戰(zhàn)略機會點拿不下來，其實跟我們的知識結(jié)構(gòu)、思維結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等沒有做戰(zhàn)略定位有關(guān)。華為要產(chǎn)生越來越多的大思維家、戰(zhàn)略家，今天若不培養(yǎng)，到大數(shù)據(jù)時，戰(zhàn)略機會點就可能會一個個丟掉。我們公司為什么缺少系統(tǒng)性思維?因為是從小的游擊戰(zhàn)打過來的，提拔的都是務(wù)實的人，沒有對務(wù)虛的人給予肯定，我們要轉(zhuǎn)換，慢慢從人力資源機制中也要形成培養(yǎng)戰(zhàn)略家、思想家的土壤。
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