改變員工行為的8個杠桿

時間：2024-10-13 03:53:27 資料大全我要投稿

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改變員工行為的8個杠桿

　　改變員工行為，你需要8個杠桿，

改變員工行為的8個杠桿

。下面由應屆畢業生小編為您詳細介紹!

改變員工行為的8個杠桿

　　格雷戈里·P·謝伊與凱茜·A·所羅門所著的《如何改變員工行為》中提出：整個工作系統由8個環境因素構成，由于每個方面為組織成員提供了強有力的暗示，指導他們如何行動，因此每個方面都可以成為一個有力的變革杠桿，去創造那些推動企業深化變革的行為。

　　杠桿1：組織

　　對于大多數人來說，在大多數情況下，提到“組織”只會讓人聯想到一張結構圖上的條條框框。組織遠不止于此。事實上，一個組織是如何構成的，會給員工一系列的暗示：組織期望他們做什么，怎樣做。組織架構是基于地理位置、功能/紀律、服務/產品線、市場分割，還是根據信息流來組建的?哪些權責需要集中，哪些可以下放?組織是否使用矩陣結構?會議安排的數量和性質如何?誰參加會議?指定工作組的目的或章程是什么?所有這些子元素都對工作環境有直接的影響，也都是潛在的變革執行力或抑制力。

　　關于杠桿1：組織，需要考慮以下問題：

　　•你能如何改變組織結構圖?包括增減職位，或改變組織中的職位匯報關系。

　　•你希望哪些群體或角色間存在緊密的聯系?其聯系的緊密程度如何?在目前的正式組織結構中，哪些人被“綁”在了一起，哪些人被分開了?

　　•哪些方面、什么程度的橫向整合需要結構性支持?例如，哪里可能適合矩陣結構?

　　•臨時團隊或項目團隊可能起到什么作用?

　　•哪些會議或會議體系需要改變?團隊章程或成員是否應該改變?哪些會議應該取消?

　　杠桿2：工作場所設計

　　實體或虛擬工作區的布局，工具、供給、機械(包括技術和獲得途徑)，員工緊密(或疏遠)地合作——這些決定著每天的工作生活是安靜有序還是嘈雜混亂。在工作場所設計上較小的改變，就能促進更大規模、更全面的變革。

　　要評估工作場所設計是增進了還是阻礙了員工互動，我們一般會詢問，員工是否能群發郵件，使用社交軟件，或視頻會議。距離會影響人類行為，無論是在實體空間還是在虛擬空間。員工之間的距離越近，他們互動的可能性越大。無論我們是不是同事，如果我們共用同一咖啡機、復印機和洗手間，我們就會互動。

　　不僅如此，這里還要談到現代人的社會性。一些研究學者認為，人類進化出眼白(這是很不尋常的特性)可能就是為了促進社會互動，因為眼白使我們不用說一個字就能指出和理解社會互動的關鍵方面(注意力、興趣和關注)。員工的互動越多，就越容易運用這一獨特的社會理解力在與特定同事群體交往時提高情商。互動的維度也有不同。一維的互動就不及三維互動。直觀地講，與群發郵件相比，視頻會議可以使我更了解你，也更了解如何與你合作，但對我們這些內在的社會動物來說，什么都比不上在一個辦公室工作更能促進互動。

　　關于杠桿2：工作場所設計，需要考慮以下問題：

　　•要實現期望的行為改變，你可以對員工位置做怎樣的調整?你是否會贊成設計員工位置的變革(誰靠近誰工作)?實體空間的改變將如何促進交往、合作或是整體的互動?

　　•虛擬空間或電話空間的改變會如何促進交往、合作或是整體的互動?社交軟件、視頻會議或手機應用都將起到什么作用?

　　•員工需要何種工具去實施變革?

　　•技術上的改變如何影響員工在工作中的表現?

　　杠桿3：任務

　　運用任務杠桿去創造新行為，可以簡單到制定一個待辦事項列表，或者建立一個標準流程。流程再造工具、精益制造和全面質量管理(TQM)也都能派上用場。把工作流程寫出來并付諸實施，可以使之成為習慣，即我們的行事方式。

　　關于杠桿3：任務，需要考慮以下問題：

　　•變革的目標狀態要求在工作流程上做哪些改變?

　　•工作流需要如何改變?

　　•如果使更多任務，尤其是關鍵流程，更加清晰化，是否有幫助?

　　•所有流程的標準化程度提高或降低是否有幫助?

　　•是否可以使用諸如六西格瑪(SixSigma)之類的技巧來厘清當前的和期望的工作流程?

　　杠桿4：人力

　　在所有的變革杠桿中，沒有哪一項比員工更重要。員工杠桿主導了我們對組織的看法，以及我們關于如何進行變革所做的假設。我們常常聽到這樣的說法：“我們就是沒招到合適的人”，或是“我在跟一個二流團隊一起工作”。當一個領導者這么想時，答案就簡單了：換掉這些人，或是通過培訓或輔導使他們得以提高，然后你就能變革企業了。

　　這里要說的并不是在改變組織行為時可以忽視招聘、解聘或篩選，培訓與發展，或是輔導。領導者是甘冒風險去做這些的。不過，還有一種方式也可以讓領導者做得很好，就是記住亞伯拉罕·馬斯洛(AbrahamMaslow)的名言，“如果你擁有的唯一工具就是錘子，就會把所有問題都看成釘子。”

　　我們回到引言中提出的一個觀點，即我們認為個人的很多問題都是源于設計不佳的工作系統。也就是說，如果一個又一個員工都犯同樣的可預見性的錯誤，那說明可能是系統有瑕疵，未必是個人有問題。不過，無論你怎么說，因反復招聘和解聘員工而導致的人力和組織成本會一直存在，除非管理層重新梳理工作流程。著名質量管理專家愛德華·戴明(EdwardsDeming)特別強調過這一點，這也就是斯坦福心理學家李·羅斯(LeeRoss)所說的“基本歸因錯誤”，即我們常常錯誤地把他人的行為歸因于人的習慣，而忽略他們所處情境的重要性，

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《改變員工行為的8個杠桿》(http://salifelink.com)。

　　我們重復一下：厘清人的因素是有意義的，但是如果你只關注人而不能同時改變其他因素，變革(及人)注定會失敗。(新招聘的或培訓的或再培訓的)“新”人將踏入一個“老”環境，并很快就會跟以前的“老”人極其相似，被一些同樣的力量所左右。

　　關于杠桿4：人力，需要考慮以下問題：

　　•變革的目標狀態將對誰有哪些要求?尤其要考慮哪些人或團隊必須要掌握哪些技能?

　　•哪些人或團隊應該理解工作、同事、客戶或其他利益相關者的哪些價值或情況?

　　•人力資源的招聘、再分配、解聘和培訓等工作的方法如何改進會有利于期望變革的實施?這些改變將要求哪些人掌握哪些技能?

　　杠桿5：獎勵

　　“獎勵”這個詞聽起來是正面的，但是“獎勵杠桿”的工作機制是正反兩面的。與兒童時代和生活中的其他方面一樣，工作中不好的行為會受到懲罰，好的行為會得到表揚。如果人們這樣做而不是那樣做，如果他們接受改變或不接受，將會發生什么?組織真正認可、忽視、獎勵和懲罰的是什么?顯然，物質獎勵是一方面，但還有其他形式的獎勵(和懲罰)：內在激勵、社會認可、是否獲得資源和權力等。

　　在很多工作中，各種獎懲手段是孤立存在的，與其他變革杠桿之間也是孤立的。例如，物質獎勵會發給績效最優的個人，而社會獎勵會給予績效最優的團隊，或者通過培訓提高的某些技能并不能得到企業的獎勵。反向的變革杠桿是相互矛盾的，并且產生相互干擾的聲波，可能會導致其中一個杠桿失效。

　　關于杠桿5：獎勵，需要考慮以下問題：

　　•什么需要獎勵?流程和結果是什么?有哪些行為、做法和情境?

　　•什么樣的物質獎勵有助于變革?既要考慮用什么獎勵(例如獎金)，也要考慮時機和結構安排。

　　•什么樣的非物質獎勵有助于變革?既要考慮內在激勵(例如成功完成某項任務獲得的成就感)，也要考慮外在激勵(例如公眾對成就的認可)。

　　•你所考慮的對獎懲體系的改變可能會產生哪些意想不到的后果，現代人會很快找到獲取新獎勵的方式，而這可能會導致有創造性的意料之外的結果。

　　杠桿6：測評

　　關于測評杠桿的格言層出不窮：“不能測評就無法管理”、“珍視自己測評的工作(或測評自己珍視的工作)”，以及戴明那句常被引用的“我們相信上帝，其他所有人請用數據說話”。這些格言所推崇的都是一個相似的理念：如果你無法測評工作成果或業績，就無法很好地管理自己或他人。這句話很有道理，也正因如此，幾乎每個組織都會建立某種測評標準。

　　然而，我們很容易忽略，測評本身也是一種溝通方式。它不斷地向員工傳遞這樣的信息：什么是管理層認為重要的(以及由此暗示的什么是不太重要的)，隨之而來的獎優罰劣會進一步加強這種信息。把測評和期望的成果統一起來，則萬事大吉，否則整個組織就是在左右手互搏。

　　關于杠桿6：測評，需要考慮以下問題：

　　•哪些衡量標準會培養和維持期望的情境?

　　•哪些衡量標準會幫助人們恰當而且準確地判斷自己的工作效果?

　　•什么指標體系能夠幫助你和他人在變革后的新環境中實現管理的成功?

　　•那些衡量標準與現行的有何不同?

　　•衡量標準要注重成果、過程，還是兩者兼顧?

　　•行為記分卡或平衡記分卡之類的方法是否適用?

　　杠桿7：信息傳播

　　與其他任何因素相比，信息流更能影響決策的質量。信息流越大、流動性越強，決策就可能更及時、到位。同時，信息傳播對個人表現也具有重要意義。例如，應該及時地向員工反饋他們的工作表現，否則他們怎么會知道需要改進哪些做法和行為呢?

　　關于杠桿7：信息傳播，需要考慮以下問題：

　　•哪些信息會促發期望行為?