小企業：你是否利用了五種生存空間

　　美國管理專家認為：在激烈的企業競爭中，小企業要想避免被大企業吃掉，關鍵在于——美國著名管理專家彼得·德魯克在《管理————任務、責任、實踐》一書中曾指出：中小企業的成功依賴于它在一個小生態領域中的優先地位。他又在《創新與企業家精神》一書中正式提出“小企業生存空間”概念。選擇“企業生存空間”的經營領域，實際是要壟斷市場中的某一個小領域，使自己免受競爭和挑戰，在大企業的邊緣地帶發揮自己獨到專長，爭取在一些特殊產品和技術上成為佼佼者，逐步積累經營資源，尋找機會，以求一逞。為了獲得經營資源的相對優勢，中小企業選擇經營領域的原則應是謀求企業生存位置。

　　美國另外兩位經營學專家保羅·索爾曼、托馬斯·弗里德曼在《企業競爭戰略》一書中，提出了一個與“小企業生存空間”含義相近的概念：生態空間。他們認為，企業間的競爭恰如自然界中不同生物物種之間的競爭，弱者之所以能夠生存繁衍，是因為它們有著與強者的生存空間不完全重合，即有各自的“生態空間”。筆者認為，適合小企業生存與發展的經營領域主要有五種，即小企業的五種生存空間。

　　一、自然生存空間

　　為了獲得超額利潤，追求“規模經濟性”，大企業一般采用少品種、大批量的方式，這就自然為中小企業留下了很多大企業難于涉足的狹縫地帶，我們稱這些經營領域為“自然小生位”。常見的自然小生位產品特點是：①市場規模較小，對大企業來說生產價值不大的產品；②大企業認為信譽風險大的產品；③屬于多品種、小批量生產方式的產品；5小批量特殊專用產品。很多中小企業正是選擇自然小生位投入經營資源，在與大企業不發生競爭的情況下成長起來的。例如：萊蕪市一位農民企業家在進行市場調查時發現，天津雖是全國有名的“布窩子”，輕紡工業十分發達，但產品主要是向高、精、尖發展，微利低檔棉布無人問津。但天津也有低收入群眾，需要低檔布料，就是其他消費者也需要一定數量的低檔棉布做窗簾布、衣服內里、被里子等，還有許多老年人依然保持著穿布衣的習慣。于是他組織本廠大量生產低檔棉布向天津市場推銷，很受歡迎。又如，北京開關設備廠是個集體小廠，它了解到全國六家制造電器控制設備的國營大廠基本上占領了全國市場，但它們不生產數量少、規格雜的非標準型電器控制設備，有這種需求的用戶跑遍全國也找不到制造廠家。另外，這些大企業采用年度訂貨的辦法，一些一時急用設備的用戶也難得到滿足。

　　因此，該廠以生產非標準電器控制設備作為本廠的服務方向，制定了“大廠遺漏我們揀，大廠缺的我們補，大廠不做我們做”的經營方針，只要客戶需要，隨來隨做，不限規格，不限數量，企業獲得了成功，產品行銷全國。

　　二、空白生存空間

　　在一般情況下，當前一代產品開始衰退，后一代產品尚未投入之時，市場往往出現“戰略空白”。在這樣的市場空白中常可找到適合小企業成長的小生位，我們可稱之為“空白小生位”。中小企業應積極尋求這樣的機會，善于此道者定能走向成功。我們知道：晶體管是著名的貝爾實驗室在1947年發明的，很多人認識到電子管終究要為晶體管所取代，但當時在世界電子行業稱雄的幾家美國大公司仍沉迷于豪華的超外差式收音機的高超生產技藝，沒有立刻轉產晶體管收音機，而是計劃在1970年左右將電子管轉為晶體管。日本的索尼公司當時在國際上還藉藉無名，而且根本不生產家用電子產品。索尼公司的總裁秋田森多僅以二萬五千美金的“可笑的”價格就從貝爾實驗室購得了技術轉讓權，兩年后索尼公司就推出了首批便攜式半導體收音機，與市場上同功能的電子管收音機相比，重量不到五分之一，成本不到三分之一。三年后，索尼占領了美國低檔收音機市場，又過五年，日本竟占領了全世界的收音機市場。

　　三、協作生存空間

　　企業的經濟規模，是生產各類零部件經濟規模的最小公倍數，對于生產復雜產品的大企業來說，不可能使每一道工序都達到規模經濟性的要求。大企業欲謀求利潤最大化或成本節省擺脫“大而全”生產體制的桎梏，去追求與其外部（下包廠）協作的完美。比如：日本豐田公司一次發包的企業就有248家，這248家還要向4000多家企業二次發包。日本松下電器公司由協作廠生產的零部件達80％以上。一個大企業網羅一大批中小企業（大企業所需零部件的生產和供應），建立較穩固的協作關系。有這種協作關系的企業群體被稱為“企業系列”，如日本的豐田系列、日立系列、松下系列、日產系列和ntt系列等。這種協作關系實際上為中小企業提供了生存方位，我們可稱之為“協作小系統”。中小企業應爭取進入屬于大企業領導體制的“企業系列”，以專用資產與大企業長期合作，“靠山吃飯”，以求生存與發展。

　　四、專知生存空間

　　擁有獨特技術和生產技藝的小企業，可以運用工業產權來防止大企業染指自己的專有知識向自己的產品市場滲透，從而在法律制度的保護下形成有利于小企業成長的“專知小生位”。中小企業在生產經營過程中，通過技術開發和工藝創新，可以取得具有新穎性、先進性和實用性的科技發明成果，或設計出產品的新結構、新形態、新裝飾等。這些可以作為開拓新的細分化市場，滿足新的社會需求，降低產品生產成本、擴大產品差異性的手段，增強企業的競爭優勢。然而大企業比中小企業具有更強的科研成果、商品化能力和市場控制能力，中小企業的專知一旦被模仿，就會因知識價值的提前下降而從市場上被排擠走。在工業產權的保護下，中小企業可取得專知的專有權或壟斷權，免受大企業的驅逐與傾軋，贏得相對平穩的成長環境。并非只有少數技術開發能力卓越的小企業才能進入專知小生位，通過專利轉讓制度，很多中小企業都可以為自己謀得這樣的小生位，因為對一些企業或科研機構來說，高價出售新技術成果往往比自己壟斷使用更為經濟。現在世界上待價而估的專利成果有幾百萬件之多。

　　五、潛存生存空間

　　在我們的現實生活中，常有一些只得到局部滿足，根本未得到滿足或正在孕育即將形成的社會需求。這樣的需求盲點所構成的潛在的市場區隔，我們可稱之為“潛存小生位”。發現和預測潛在需求，是一項難度極大、藝術性極強的工作。中小企業一旦發現前景良好的潛存小生位，就應著手做好開發、生產、銷售、管理工作，以建立更大的首移優勢（首移優勢來源于很多因素，如學習曲線的作用，顧客信賴、專利保護、稀有資源的最先使用等），加固經營壁壘，提高后來業者進入障礙，提高壟斷能力，延長中小企業壟斷這一市場區隔的時間，以期獲得豐厚的經濟收益。

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