信息化規劃方案

一、項目背景 某大型集團公司(以下簡稱“集團”)自上世紀90年代中期改制以來，勵精圖治，創新發展，在做強主業的基礎上，呈現出相關多元發展的強勁態勢，核心競爭能力不斷增強，被國家發改委確定為重點培育發展的大型能源基地之一。經過近10年來的迅猛發展，該集團公司在傳統領域形成了A、B、C三個支柱產業，在高新技術領域形成了化工、制藥、IT三個支柱產業。 集團幾年前提出了A、B、C產業鏈發展的戰略，依托資源優勢，通過產業鏈縱深拓展壯大，實現利潤的內部轉化。目前處在高速發展的階段，通過擴建、新建、并購等方式企業業務、資產規模急劇增長。在取得巨大成就的同時，也面臨諸多問題與挑戰：如何實現集團下資源的優化與調配?如何在高速變化的市場環境下實現產業鏈的協同，各部門間的協同?如何在集團利益最大化的前提下，提升產業鏈各環節的市場競爭力?如何實現對各子公司的人力、資產、業務運營的抓與放?如何實現集團下信息資源的標準化、規范化與共享，同時支持各個層面的快速決策…… 信息化是構建集團規范管理平臺的必由之路。雖然企業在10多年前就開始進行信息化建設，但是由于企業人員的信息化意識普遍不高、信息化管理組織的定位較低、人才相對缺乏、各子公司在信息化建設上各自為政等原因，其成效并不樂觀。 因此，集團公司的領導希望通過信息化規劃來整合企業的信息資源，構架企業未來的信息系統整體架構，并對各主要應用信息系統的功能進行概要性設計;提出企業信息化管理的模式，在信息化組織、職責界面定義、主要流程與制度上理順企業信息化管理的思路;制定企業信息化建設的行動策略與進度時間表。在一個統一的規劃綱要下，全面系統地指導企業的信息化建設。 二、項目定義 該集團的信息化規劃項目包括信息化規劃與信息化選型咨詢兩部分，本文只對信息化規劃部分予以介紹。信息化規劃的主要目標在于通過對企業進行廣泛的業務與信息化現狀調研，分析企業信息化存在的問題，充分挖掘、歸納企業的信息化需求，并站在企業發展的長期戰略的高度，構建企業的信息化藍圖，規劃主要的信息系統功能，設計企業信息化管理體系，并對未來信息化建設的投資與進度做出安排。 按照規劃的主體劃分，規劃的范圍包括集團公司，以及集團公司下A、B、C三個行業主要的控股子公司。同時從集團的`角度兼顧集團各輔業子公司。 三、項目思路與過程 1、項目思路 企業信息化不單純是信息化本身的問題，它同時是一個業務運營模式和管理的問題。在該集團的信息化規劃項目中，中華-博略咨詢很好的融合了這一點。并且從企業戰略、管理與信息化之間的內在關系來論證信息化對管理變革的推動、支撐(如圖1)。企業的信息化規劃應符合企業戰略發展的長遠要求，適應企業管理現狀與未來管理變革、流程優化的要求，從而保證企業信息化建設的科學性、可行性、先進性與前瞻性，以及與企業戰略、運營管理的有機統一。

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企業的信息化建設，能促使企業業務處理程序和管理程序更加合理，從而有助于增強企業的快速反應能力;能進一步促進企業資源的合理高效利用，使其在現有資源條件下達到最佳利用效果，求得最大的經濟效益。當前，公司高層重視信息化建設，大膽采用計算機等先進技術，加快了信息化建設的步伐，已取得了一定的成績。 今年3月份以來公司開始實施的K3-ERP系統，基于SQL Server數據庫。該系統目前運行正常，已實現客戶端與遠程正常訪問。公司已購買了供應鏈模塊以及應收款管理和應付款管理兩大財務模塊。公司依托該信息平臺開展各項業務，同時財務部已將賬務與ERP系統有機結合，有效地保障了公司各項業務的運轉。財務當前使用軟件NC系統與集團總部對接，目前用于財務基本核算，其他功能還沒完全用起來。 2、 存在的問題 信息化應用總體水平較低，雖然以K3ERP為信息處理中心，但尚未建 立起企業級的信息化應用平臺，并非所有工作都納入到信息化系統中。部分員工尚備有自己的手工臺賬。 存在信息孤島，數據得不到有效利用與分享。企業知識共享平臺尚未完 全搭建和利用起來。 信息化建設力量還不夠強大，沒有形成一支具備較強規劃、開發、實施、 維護、升級的信息技術隊伍，基本網絡設施維護依賴于廠商支持 缺乏利用信息技術提高管理再造的能力、意識和實際效果，絕大多數系 統更多的應用在操作級效率的提升方面，對不同層次的管理者、決策者進行管理、決策分析的支持力度不夠，對日常業務運作流程的規范不夠。

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