財務集中管控方案

　　為了確保工作或事情順利進行，時常需要預先制定方案，方案一般包括指導思想、主要目標、工作重點、實施步驟、政策措施、具體要求等項目。我們應該怎么制定方案呢？以下是小編為大家整理的財務集中管控方案，歡迎大家分享。

財務集中管控方案1

　　股份制企業集團財務管理總的看來，實行的是多級管理，多級核算系統。股份制企業集團的核心企業（母公司）和控制企業（子公司），應當實行財務隸屬關系的統一。集團本部財務管理的主要工作是：負責編制統一的財務計劃。同時集團本部負責對外辦理結算和辦理銀行借貸，統一籌措集團發展所需的資金，統一核算盈虧，統一管理集團的共同財產和股金，并負責集團的對外投資管理。此外，負有制定集團內部財會制度，指導下屬企業財會工作的責任。集權式財務管理體制的實施方式是否正確，對企業的正常運作及發展都有至關重要的作用。所以要不斷對集權式財務管理體制進行創新。

　　一、集團公司集權式財務管理體制的框架設計

　　集團母公司分割財權的主體是董事會（或經理辦公會）―總經理―財務副總經理―財務經理（財務部）及財務職能處室，這四個層級都是行使財權的主體。

　　在集權式財務管理模式下，母公司憑借其原始資本的權力，將子公司的重大財權集中到母公司，并把母公司的財務管理權力滲透和延伸到子公司。根據財權的不同種類，我們分別就集團母公司與下屬子公司的財權配置做出如下構思：

　　（一）融資決策權

　　為了更好地控制整個集團的融資風險，保持合理的資本結構，避免因融資不當而危及集團生存，母公司應牢牢把握以下融資決策權：重大投資項目的融資，超過資產負債率安全線的舉債融資，導致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發行債券、發行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權的同時，賦予子公司的融資決策權僅限于：在資產負債率安全線內的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項目，則應由母公司審查或備案。

　　（二）投資決策權

　　對外投資權應高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權。對內投資決策可采用集權基礎上的適當分權，母公司對控股公司的分權程度要大于對全資子公司的分權程度。流動資產投資決策權以及簡單再生產范圍內的技術改造權利完全交與子公司；在擴大再生產范圍內的'固定資產投資，應給予子公司限額投資決策權，超過限額的投資項目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內部投資權；在一定時期內，無論投資項目多大或投資額多少，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。

　　（三）資產處置權

　　子公司的對外長期投資、無形資產、關鍵設備、成套設備、重要建筑物、限額以上的資產、資產重組涉及的資產處置必須經母公司審批，流動資產及其余資產的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產的日常管理權。母公司對子公司重要資產的處置擁有監控權。

　　（四）資本運營權

　　子公司的對外投資、合并、分立、轉讓、改制等資本運營活動決策權限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權限。集團公司財務部應該擁有更大的資本運營管理權限，以適應集團發展對財務管理提出的新要求。

　　（五）資金管理權

　　母公司實行集團內部資金集中統一管理。具體來說，就是將集團內部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調劑等事項由母公司統一辦理和審批。子公司主要負責資金的日常管理、制定資金內部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業務的核算。為保證子公司經營的靈活性和零星開支需要，母公司應該給予子公司限額以內的資金支付權。

　　（六）成本費用管理權

　　集團母公司通過預算控制手段（下達預算―檢查進度―考核結果）對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理。另外，集團子公司和下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費應集中匯繳至母公司，由母公司統一對外繳納、統一管理和監督。

　　（七）收益分配權

　　在集權方式下，全資子公司的可分配利潤應該由母公司統一支配、調度，但從子公司的持續發展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批后執行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經子公司的股東大會或股東會審議通過。

　　二、集團公司集權式財務管理體制的模式構建

　　在集權式財務管理體制下，筆者認為集團公司財務管理應該采用“七大中心”的模式。

　　（一）投資管理中心

　　集團投資和子公司投資應納入集團財務戰略規劃，并通過財務預算管理對各類投資活動的現金流量進行控制。母公司應牢牢控制對集團發展結構與控制結構產生直接或潛在影響的決策管理權以及例外投資事項的處置權。母公司投資管理的主要職責有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監督制度；匯編全集團投資活動的現金流量預算，參與重大固定資產投資項目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產、無形資產等長期性資產的變動情況；會同規劃發展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。

　　（二）融資管理中心

　　在集權式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司財務部應高度集中對外融資管理權，應承擔的管理職責具體如下：提出發行債券，發行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監控集團資產負債率和借款風險；制訂集團對外擔保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項進行必要的檢查和監督，審核子公司授權范圍內的對外融資申請，審核子公司融資活動的現金流量預算：并匯總編制全集團融資活動的現金流量預算，實施負債總量控制和資本結構調整優化。

　　（三）資金結算中心

　　如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。資金結算中心集中統一管理整個集團的資金，具體工作主要有：統一管理子公司的銀行賬戶，調劑集團內的資金余缺，核定子公司對外付款的定額：審核預算外付款申請，審核子公司內部貸款申請；主持集團內部往來結算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金存量和應收賬款總量。

　　（四）資本運營監控中心

　　集團領導層行使集團資本變動及資本經營活動的決策權，資本運營管理部門具體負責管理和監控集團資本運行過程及資本經營活動。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案，擬訂子公司資產重組方案：審批子公司重要資產的處置方案：制定母公司的稅后利潤分配方案；落實集團內各單位的集團資本保值增值的責任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監控。

　　（五）稅費管理中心

　　實行稅費的統一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，也有利于改善集團與征繳機關的關系，提高集團統一調度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統一征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費用征管規定與基金管理制度；協調并處理好集團公司與稅務、社會保障等機構的征繳關系；制定集團稅費管理政策及稅費籌劃方案；指導和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳；制定全集團的年度納稅計劃、費用計提計劃、基金計提與繳納計劃，加強基金賬戶的日常核算和管理。

　　（六）財務預算控制中心

　　預算是母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。當前集團財務預算管理應緊緊抓住效益預算與現金流量預算，不斷拓寬財務預算管理的范圍，提高預算精度，加大財務預算執行情況的考核力度，真正使預算起到剛性約束的作用。母公司在財務預算控制體系中的主要工作內容如下：制訂預算編制規程，指導各子公司及直屬單位編制年度財務預算，匯總編制全集團財務預算，檢查和監控預算執行過程情況，對預算執行過程中的偏差提出處理建議：審核子公司提出的預算目標調整申請；組織集團內部各單位財務預算完成情況的年度考評工作；提交財務考核與評價報告；審核預算執行單位的預算外支出申請。

　　（七）財務會計管理中心

　　財務會計管理部門具體負責財務會計管理體系的運行，主要從事財務與會計的業務管理、集團內部財務人員的管理等工作，以保證集團財務與會計工作的規范和高效。具體工作應該有以下方面：建立健全集團內部資本與財務管理辦法；制定集團子公司統一的會計制度；研究并制定集團公司的財務與會計政策；檢查監督集團內部各單位的財務會計工作；統一管理集團財務部下派財務人員，對財務人員負有教育培訓、工作指導、業務考評、資格管理等職責，統一對應由母公司核算的會計事項進行會計處理；督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據此進行匯總，以及編制合并會計報表；加強集團會計電算化網絡系統的建設；實施對下屬單位會計信息的隨時調用和跟蹤監控，建立全集團財務分析系統，及時分析和掌握各單位的經營情況和財務狀況。

　　為確保集權式財務管理體制能夠有效運行，集團公司還必須從財務組織機構、財務機制、財務制度等方面進行改革和創新，制定并實施相關的保證措施。

財務集中管控方案2

　　一般來講，企業集團混合式財務管理體制應該是一個集分權適度、權責利明晰、多方均衡的多層次分級控制系統。

　　從橫向上看，多層次分級控制系統需要在每一層級中按崗位職責建立不同的職能部門進行資金、成本的歸口管控。從縱向上看，多層次分級控制系統在成員企業間存在著“集團公司（母公司―子公司―孫公司）”的多級次控制關系，而在每個成員企業內部存在著“公司總部―分公司（或事業部）―分廠（或車間）”的多層次控制關系。第一層次控制應該設置在集團公司財務總部，由集團公司財務經理直接領導，結合公司戰略承擔企業集團的資源分配和運用、投融資管理等總體規劃工作。第二級層次控制應該設置在企業集團的利潤中心，包括集團公司內有獨立對外經營權的分公司（或事業部）及控股子公司，按照集團公司安排，開展具體的生產經營活動，并根據競爭對手、顧客需求、工藝流程、生產技術條件的變化靈活調整業務規模和競爭策略，建立合理的財務管理機制。第三層次控制應該設置在企業集團的成本控制中心，包括生產單位的分廠、車間或站隊及其他費用單位。

　　二、企業集團核心層的財務體制構建

　　（一）財務會計中心

　　負責財務會計管理體系的運行管理工作，從事財務會計業務、財務人員管理等工作：優化企業集團財務會計IT系統；統一制定集團子公司的會計制度、政策；調用、監控各下屬企業提交的會計資料及其他相關資料，按時編制企業集團合并會計報表；適時監督集團內部各成員企業的財務會計工作；統一管理、調度財務委派人員，承擔財務人員后續教育、業務指導、績效考評等工作，研究并設計企業集團財務分析模型，深入分析各成員企業的經營狀況、財務狀況、現金流量，為未來集團工作的開展提供有效的決策建議。

　　（二）財務預算中心

　　以效益預算為導向開展預算管理工作，提升企業集團財務預算管理的價值和有效性，吸收各種預算方法的優點，著力提升預算準確度，采取有效的預算考核辦法，規范下屬單位預算管理工作：統一制訂企業集團各單位、部門預算管理規章制度；指導各緊密層企業及各部門編制年度財務預算，全過程、適時跟蹤監控預算執行情況，及時向總部反饋預算執行情況，對預算執行過程中出現的超支等問題查處原因，提出合理的解決方案；編制企業集團、業務部門、職能部門各月份及年度財務預算匯總表；審核緊密層企業預算調整方案的合理性；負責考核企業集團內部成員企業及部門財務預算完成情況；完善財務預算IT流程優化，拓展和深化財務預算IT系統的應用范圍。

　　（三）資金結算中心

　　應統一管理銀行帳戶，做好年度資金計劃，合理分配資金，提高資金使用效益，為集團重大項目提供充足的資金支持：根據集團內部各單位資金計劃，從資金充足的單位調劑集團內的資金余缺，合理分配資金；做好資金壓力測試和敏感性測試，防范資金挪用風險；審批全資、控股子公司對外部單位的付款限額：審批預算外資金借貸申請，審批全資、控股子公司內部資金借貸申請；負責集團內部往來結算管理、集團流動資金管理工作；負責集團公司內部各單位流動資金存量、應收賬款總量的控制管理工作。

　　（四）稅費管理中心

　　核心企業的稅費管理中應該實行稅費統繳統管制度，實現稅費資金的統一劃付，促使核心層企業的稅收支出最小化：制定及完善核心層企業稅費管理政策及相關制度；根據公司各項收入情況，編制核心層企業的年度納稅計劃、費用計提計劃；研究國家的稅法、費用征管規定，跟蹤了解最新稅法制度的變動情況，運用稅法知識最大限度的減少稅收支出；正確處理核心層企業與稅務、社保等政府機構的征繳關系；督導全資、控股子公司各項稅金、費用的計提與繳納；

　　（五）資本營運中心

　　核心企業的.資本營運中心具體負責管理企業集團資本運行過程及資本經營活動。具體工作大致如下：擬訂企業集團子公司重組并購方案；擬訂核心層企業注冊資本的變動方案；審批企業集團子公司重要資產的處置申請；制定核心層企業的利潤分配方案；承擔集團內各單位的集團資本保值增值的責任；審定企業集團子公司利潤分配方案；適時、全過程監控公司資本運作過程，及時反饋跟蹤情況，發現重大問題，查處原因，提出有效的解決方案。

　　（六）投資規劃中心

　　核心企業的投資規劃中心加強控制對集團發展與控制權產生影響的決策管理權以及重大投資事項的處置權。具體工作大致如下：健全核心層企業的各項投資立項、審批、執行、監控、調整和考核制度；編制投資活動的現金流預算匯總表，參與制定重大固定資產投資項目方案；審核全資和控股子公司自行決策的投資項目及子公司長期性資產的處置方案；會同規劃發展部門與各業務部門、職能部門制定集團公司及其全資和控股子公司的對外投資方案。

　　（七）融資籌劃中心

　　核心企業的融資籌劃中心就是要高度集中對外融資管理權。具體工作大致如下：依據公司資本結構情況，提交發行債券、股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案；根據借款和資產負債率指標變動情況嚴加控制集團負債風險；制訂集團對外擔保管理辦法，嚴控擔保風險；監督全資和控股子公司融資方案的執行，并考核執行效果；審核全資和控股子公司授權范圍內的對外融資方案；審核全資和控股子公司融資活動的現金流預算，編制集團融資活動的現金流預算；實施負債總量控制，優化集團公司資本結構。

　　三、企業集團緊密層的財務體制構建

　　對于緊密層企業，應采取財務分權分級管理方式，首要的財務決策由企業集團總部做出，緊密層企業做出必要的、次要的財務決策權，并承擔執行責任，推行核心層企業與緊密層企業兩級分開獨立的會計核算體制。在遵照企業集團財務規章制度的基礎上，相對獨立地開展財會工作，并將緊密層企業的財務活動納入核心層企業統一的財務計劃，做合并會計處理。一般來講，緊密層企業應該設置以下部門：財務會計部，成本費用部，資產管理部，投資融資部。

　　四、企業集團半緊密層、松散層的財務體制構建

　　對于半緊密層企業，實行受控制的分散管理方式，擁有獨立的財務決策權和獨立核算權，其財務活動不納入核心層企業統一財務計劃，也不納入合并報表的范圍。企業集團總部通過調控半緊密層企業的活動環境，間接進行財務調控。

財務集中管控方案3

　　關鍵詞：

　　隨著經濟的進步和自身實力的提升，企業越來越重視規模效應，越來越多的企業集團正在形成。企業集團是指以資本為主要聯結紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業法人聯合體。企業集團的其他成員應當是母公司對其參股或者與母子公司形成生產經營、協作聯系的其他企業法人、事業單位法人或者社會團體法人。

　　一、企業集團財務控制模式及失效的主要表現

　　企業集團財務控制模式目前為止主要有三種，分別是集權型財務控制模式、分權型財務控制模式、相融型財務控制模式。顧名思義，集權型就是權力相對集中于母公司，子公司的財務活動基本上由母公司決定；分權型就是子公司擁有自主財權，母公司只對子公司的重大財務決策等進行必要的控制監管；相融型則是指集權與分權相結合，根據具體實際情況，母公司對子公司的財務活動適度集權或分權。

　　企業集團財務控制失效的主要表現：

　　1．財務權力分散，缺乏監督。一些企業集團的子公司、分公司享有過多的資金調配權、對外投資權、籌資權、收益分配權，導致集團公司對下屬企業的財務行為缺乏控制，為各種違規行為開了方便之門。

　　2．會計信息失真，假賬嚴重。近年來，由于會計工作秩序混亂、核算不實而造成的信息失真現象在一些企業比較普遍。而這種情況在管理比較松散的企業集團中則更為嚴重。其主要原因不外乎利益驅動，子公司的經理為了應付母公司的考核以騙取獎勵，或隱藏自身實力、維護小團體利益等等原因而人為調整利潤。

　　3．“內部人控制”損害出資人和企業利益。突出地表現為：少數企業經理通過合法或非法途徑，利用手中的權力，轉移、侵吞公司資產及其收益，牟取各種利益；自發性或非正式私有化，在承包名義下實施控制權的轉移；在企業組織轉型或公司制改造過程中侵吞國有資產。

　　二、影響我國企業集團財務控制模式選擇的'因素

　　影響企業集團財務控制模式選擇的因素主要有外部因素和內部因素兩類：

　　1。外部因素：主要包括經濟環境、市場環境、法治環境、文化傳統等市場誠信法治環境兩方面。

　　第一，經濟環境指的是企業財務活動所面臨的宏觀經濟狀況，主要包括整體經濟發展形勢、政府經濟政策、金融市場、經理人市場等等。其中對企業集團財務控制模式選擇影響最為顯著的是金融市場。它通過對企業融資渠道、資本成本等的直接影響來對企業集團財務控制產生深遠影響。

　　第二，市場誠信法治環境是企業集團財務活動所必須面對的環境。良好的市場誠信度以及嚴明的法治能夠給企業集團的發展提供良好的基礎。如果企業集團所面對的市場誠信度高、法治也相對健全，企業集團領導人則會相對放權，讓下屬及其子公司積極發揮主觀能動性進行經營活動。

　　2。內部因素：內部因素是企業集團財務控制模式選擇的主因，主要包括企業集團的內部組織結構、發展階段、發展戰略、規模大小、對信息技術的應用程度等。

　　第一，企業集團的內部組織結構會直接影響財務控制模式的選擇。一般情況下，控股型結構的企業集團財務控制通常會采用相對分權的模式，而職能型結構的企業集團則通常會采用集權模式，對子公司進行嚴格控制，與事業部型結構企業集團相適應的則是集權與分權相結合的模式。

　　第二，針對不同的發展階段，企業集團所采取的財務控制模式也會有所不同。企業集團化的初始階段，集團總部不論是自身能力還是企業規模都不具備采用分權型模式的基礎，因此在這一階段集團大都會采用集權型模式。

　　第三，企業集團規模大小同樣會影響企業集團財務控制模式的選擇。通常，小型企業集團基于資金不足等因素的影響，會采取分權型的模式，把財務決策權等交給其子公司自行處理；中型企業集團因為擁有充裕的資金來源及財務專家，很大一部分會采用集權型的模式進行財務管理；而大型企業集團則因其資金雄厚、產品種類多、分布地域廣等因素的綜合影響而采取相融型的財務管理模式。

　　第四，信息技術的應用程度對企業集團財務控制模式的影響主要表現：信息技術及互聯網技術的應用為企業集團采取集權型模式提供了可能性。

　　綜合以上提及的影響因素及我國企業目前所面臨的現實狀況來看，我國的企業集團比較適合采取相對集權的財務管理控制模式。

　　三、我國企業集團財務管理模式的建構措施

　　前述觀點，本文認為，應建立體現突出垂直管理特性為主，輔以部分放權的束狀財務控制管理模式，既調動下屬子公司的工作積極性和靈活性，又對關鍵節點實施有效管理和行使監控，推行以集團中心為主的模式并有效發揮其作用。

　　1。融資管理中心？

　　在集權式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司財務部應高度集中對外融資管理權，應承擔的管理職責具體如下：提出發行債券，發行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監控集團資產負債率和借款風險；制訂集團對外擔保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項進行必要的檢查和監督，審核子公司授權范圍內的對外融資申請，審核子公司融資活動的現金流量預算：并匯總編制全集團融資活動的現金流量預算，實施負債總量控制和資本結構調整優化。？

　　2。資金結算中心？

　　如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。資金結算中心集中統一管理整個集團的資金，具體工作主要有：統一管理子公司的銀行賬戶，調劑集團內的資金余缺，核定子公司對外付款的定額：審核預算外付款申請，審核子公司內部貸款申請；主持集團內部往來結算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金存量和應收賬款總量。？

　　3。資本運營監控中心？

　　集團領導層行使集團資本變動及資本經營活動的決策權，資本運營管理部門具體負責管理和監控集團資本運行過程及資本經營活動。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案，擬訂子公司資產重組方案：審批子公司重要資產的處置方案：制定母公司的稅后利潤分配方案；落實集團內各單位的集團資本保值增值的責任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監控。

　　【總結】

　　總的來說，在集團企業的財力管理中，只有有效做到加強財務監控的力度，通過相對集中管理，在制訂企業財務目標時做到科學性和靈活性的辯證統一，選擇適合本企業的現代財務控制模式，從而實現企業集團價值的最大化的最終目標。

　　【參考文獻】

　　[1]張曾蓮。論企業集團相對集權財務控制模式的改進[D]湘潭大學， 20xx 。

財務集中管控方案4

　　關鍵詞：集權式財務管理體制構建機制保證

　　近年來，隨著經濟全球化的趨勢和互聯網技術的發展，一些企業集團在財務上越來越趨向于集權管理，對分支機構和子公司進行財務集中控制。企業集團要在外部競爭中形成較強的競爭力，必須根據戰略要求對其資源合理配置，強調總部資源調配的權威性。實行集權式財務管理體制，是多數企業集團的必然選擇。

　　企業集團集權式財務管理體制的核心，是集團公司（母公司）對子公司的財務集中控制，它是以母公司和子公司間的產權、資本關系為基礎，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財務控制體系。不同的企業集團對于財務管理控制有不同的具體做法，本文擬對集權式財務管理體制的構建問題作些粗淺探討。

　　一、企業集團集權式財務管理體制構建的框架設計

　　在集權式財務管理模式下，母公司憑借其原始資本的權力，將子公司的重大財權集中到母公司，并把母公司的財務管理權力滲透和延伸到子公司。根據財權的不同種類，筆者認為企業集團財務管理可以采用“中心”的模式。

　　（一）投資管理中心

　　集團投資和子公司投資應納入集團整體戰略規劃，并通過財務預算管理對各類投資活動的現金流量進行控制。母公司應牢牢控制對集團發展與控制結構產生直接或潛在影響的決策管理權以及例外投資事項的處置權。母公司投資管理的主要職責有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監督制度；匯編全集團投資活動的現金流量預算，參與重大固定資產投資項目方案的制定；監督子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產、無形資產等長期性資產的變動情況；協同規劃發展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。

　　（二）融資管理中心

　　在集權式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司高度集中對外融資管理權。母公司應承擔的管理職責具體如下：提出發行債券、發行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監控集團資產負債率和借款風險；制定集團對外擔保管理辦法；審核子公司授權范圍內的對外融資申請，審核子公司融資活動的現金流量預算；匯總編制全集團融資活動的現金流量預算，實施負債總量控制和資本結構調整優化。

　　（三）資金結算中心

　　如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。資金結算中心集中統一管理整個集團的資金，具體工作主要有：集中管理各公司的現金收入；統一撥付因業務需要所需要的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向；統一對外籌資，確保整個企業集團的資金需要；辦理各公司的往來結算；控制全集團流動資金存量和應收賬款總量等。

　　（四）資本運營監控中心

　　集團公司領導層行使集團資本變動及資本經營活動的決策權，資本運營管理部門具體負責管理和監控集團資本運營過程。其主要工作如下：擬訂子公司資產重組方案；審批子公司重要資產的處置方案；制定母公司的稅后利潤分配方案；落實集團內各單位的集團資本保值增值的責任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監控。

　　（五）稅費管理中心

　　實行稅費的統一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，也有利于改善集團與征繳機關的關系，提高集團統一調度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統一征繳。其主要工作為：分析研究國家稅法、費用征管規定與基金管理制度；協調并處理好集團與稅務、社會保障等機構的征繳關系；制定集團稅費管理制度；擬定稅費籌劃方案和年度納稅費用計劃；指導和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳。

　　（六）財務預算控制中心

　　預算是母公司對子公司實施有效財務控制的.重要手段。集團財務預算管理應根據自身的資源狀況和發展潛力，依托網絡環境制定科學合理的全面預算規劃，保障在企業經營管理的各個環節進行實時、動態、全面的控制。母公司在財務預算控制體系中的主要工作內容如下：制定預算編制規程，指導各公司編制年度財務預算，匯總編制全集團財務預算；檢查和監控預算執行過程情況，對預算執行過程中的偏差提出處理建議；審核預算執行單位提出的預算目標調整申請；組織財務預算完成情況的年度考評工作，提交財務考核與評價報告。

　　（七）財務信息系統中心

　　建立集團統一的財務信息系統，運用網絡技術實現數據系統化，進行實時財務控制，實現現時報告和遠程在線處理，便于集團迅速整合財務資源，有效地作出經營決策，從而提高企業的管理水平和對市場迅速反應的能力。母公司的主要工作內容為：制定集團財務系統發展規劃；推進集團會計電算化網絡系統的建設；實施對下屬單位會計信息的隨時調用和跟蹤監控；建立全集團財務分析系統，及時分析和掌握各單位的經營情況與財務狀況。

　　（八）財務會計管理中心

　　母公司財會管理部門具體負責集團財會管理體系的運行，包括業務管理、人員管理等工作，以保證集團財務與會計工作的規范和高效。主要工作包括：建立健全集團內部資本與財務管理辦法；制定集團統一的會計制度和會計政策；檢查監督集團內部各單位的財務會計工作；統一管理集團財務人員，進行教育培訓、工作指導、業務考評、資格管理等；督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據此進行匯總，以及編制合并會計報表。

　　二、企業集團集權式財務管理體制構建的機制保證

　　為確保集權式財務管理體制能夠有效運行，企業集團必須從財務組織機構、財務機制、財務制度等方面進行機制構建，制定并實施相關的保證措施。

　　（一）盡快完善集團財務組織機構

　　母公司財務部是整個企業集團的財務管理中心，實施對整個集團資金的籌集、運用、收回與分配等的戰略決策和統一管理。為保證母公司財務“八個中心”的順利和良性運行，實現對集團財務管理全過程的全面統一管理，必須成立相應的組織機構，如分立會計核算和財務管理兩職能。要特別注意財務與會計的交叉部分，避免管理和核算的盲區。在集權模式下，母公司應對子公司財務部門進行集中控制。對子公司財務機構如何設置，母公司財務部要拿出主導意見并擁有最終審批權。

　　（二）加強對財務人員的統一管理

　　子公司財務屬于經營者財務層次，其作為集團財務系統的一個子系統，必須受制于母公司財務。為更好地確保集團總體財務意圖的實現，降低財務信息的不對稱程度，規范和約束子公司的財務行為，有效地解決矛盾，母公司必須對子公司財務人員實施集中統一管理。委派財務人員的管理權在母公司財務部，具體管理財務人員的上崗資格、職務任免、業績考核、后續教育、崗位輪換等事項。母公司財務部應加強對子公司財務人員的工作情況進行檢查和監督，以確保子公司財務行為有利于集團整體財務目標的實現。

　　（三）建立健全集團財務監控機制

　　在集權模式下，母公司應該對子公司實施有效的財務監控的主體有：財務總監、母公司財務部、審計部。為保證監控的獨立、公正和有效，母公司委派財務總監，其人事、工資關系落實在母公司，與子公司無任何利益關系。財務總監行使出資人授予的財務監督權，對子公司經營和財務活動實施全過程的監控；母公司財務部通過定期和不定期的財務檢查，來實現對下屬單位財務行為的監控；母公司審計部通過內部審計可以達到財務監控的目的；母公司財務部還可委托會計師事務所進行獨立審計。

　　（四）建設集團統一財務會計制度

　　母公司應根據集團的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，實現對子公司的集權管理。一方面要建立統一的集團內部財務管理制度，另一方面要統一集團會計核算制度。其目的是為了保證各子公司財務信息的高度可比，便于匯總和合并財務報告，縮短財務信息的呈報周期。在此基礎上，創造條件建立完善財務信息系統，實現數據系統化，為財務集權管理提供更便利的條件。

　　（五）正確處理母子公司財務關系

　　1。母公司對子公司的各類財權配置應具靈活性。母公司應主要根據股份比例、子公司的重要性、財務管理的具體內容等因素，來分別確定全資子公司、控股子公司、分公司及其他下屬企業的各項財務權限的集權程度，并要按照財務決策權、執行權與監督權三權分立的原則，對各級管理層進行合理授權。在授權的同時，要通過責任的落實和利益的保證，促進各級行權人自覺用好財務權力。

　　2。縮短財務管理的鏈條，減少財權的多層次分割。集團下屬企業的組織層級越多，管理半徑就越大，財權就可能被分割于各層次，這就使得財權的集中化以及集權財務管理效率大打折扣。為此，要縮短集團財務管理的鏈條，即原則上不再設三級或以下的公司，盡可能減少管理層次，使財權被多層次分割而散布于各級企業的狀況得到根本改變，一定程度上也可防止子公司通過下屬實體進行財務操縱及避開監管的現象。

　　3。完善對下屬公司的激勵方式。在實行財務集權和加強財務監控的同時，必須運用合理的激勵方式，以激發下屬單位和領導人的內在動力，調動他們經營和管理的積極性，促使其理解和配合集團在財務方面的集權和監控。

　　4。努力協調財務集權與生產經營分權。多數集團公司采用的是生產經營分權與財務集權相結合的管理體制。為使集權財務體制在求得子公司認同和配合的基礎上能夠順利運行，母公司及其下屬各級財務部門必須正確行使各項財權，及時為生產經營提供財務保障。財務部門要主動與生產經營管理部門進行工作協調和信息交流，深入了解生產經營情況，并以此為依據制定各項財務決策方案，通過不斷提高財務管理效率，增強服務意識，促進生產經營的發展。

　　三、企業集團公司集權式財務管理體制構建中需注意的問題

　　（一）要做到“集權有道，分權有序”

　　集權和分權都是相對而言的，沒有絕對的分權，也沒有絕對的集權。對企業集團進行財務集中控制，加強集權管理，是指在分權與集權之間更趨向于集權，而不是絕對集權，要在一定范圍內和一定程度上進行有原則、有導向的分權。

　　（二）要建立統一的財務信息系統

　　只有建立起一套完整、統一的會計制度，對集團各公司會計信息的生成、加工、整理、披露作嚴格的規定，才能提供規范、統一、真實、準確的會計信息，才能為集團建立集中控制的數據庫系統提供基礎條件。

　　要重視信息系統的運用，使大量的數據都用計算機來處理，而且信息的控制以及信息的整個作業流程，都要由信息系統來控制。只有這樣，才能在集團內部上下之間進行有效的信息溝通，以進一步實現集團總部對分支機構及子公司的財務集中控制。

　　（三）要注意人的因素

　　要注意發揮分支機構及子公司負責人的積極性。企業集團進行集權管理、實行財務集中控制，在很大程度上剝奪了分支機構及子公司的權力，這對他們的積極性會有一定影響，不利于整個企業集團的發展。因此，在進行財務集中控制時，必須注意保護和發揮分支機構及子公司負責人的積極性，采取將薪酬計劃與執行財務集中控制結果掛鉤等各種措施，調動其積極性。

　　參考文獻：

　　1。徐旭。企業集團財務集中控制的探索。中國經濟時報

　　2。孫卓立。企業集團財務中心問題及探索。財務會計園地

財務集中管控方案5

　　關鍵詞：集團；治理；財務；管控

　　隨著市場經濟的不斷發展，跨區域、跨行業、多主體的綜合性產業集團越來越多，這些集團逐漸成為了市場競爭的主力軍，但集團企業快速發展與企業內部管理手段滯后的矛盾也日漸突出。集團企業要想健康長遠地發展，就必須按照現代企業制度的要求，科學合理地確定母子公司的權利和義務，充分發揮子公司自主經營、自負盈虧的積極性，同時又要加強對子公司的引導和監督，以管理促發展。本文從財務運行角度探討如何搭建一個以服務、協調、監督、指導為機制的集團企業財務管控體系。

　　一、集團企業財務管控體系建設的基礎條件

　　（一）良好的治理結構和明確的職責分工是財務管控體系順利實施的前提條件

　　企業治理結構不明晰導致財務工作者經常面臨著職業保障和工作原則的兩難選擇，堅持原則會丟掉工作，保住工作就會失去原則，這些不良治理結構表現在：董事會和經理層職責權限不明確；企業負責人以行政命令代替集體決策，過多干預企業的財務活動；內部審計機構或監事會成為擺設；集團董事長兼任下屬企業負責人造成下屬公司自削弱或重復決策等等。

　　一般來說，股東會是公司的最高權力機構，它要控制審批好一些財務戰略層面的文件，確定公司發展戰略目標，決定公司的經營方針和投資計劃，審批公司年度財務預決算方案、融資方案和利潤分配及彌補虧損方案等重大財務事項。董事會對股東會負責，決定公司的經營計劃、投資方案；制訂公司年度財務預決算方案、融資方案和公司利潤分配及彌補虧損方案；行使股東會賦予的財務事項決策權等等。公司經理層對董事會負責，執行董事會批復的經營計劃和預算方案等，組織實施預算期內的經營活動、投資活動、財務計劃等。監事會是公司監督檢查機構，對股東會負責，主要對公司的財務活動及董事、企業高級管理人員的經營管理行為進行監督，但不得干預企業正常決策和經營管理活動。值得一提的是，完善法人治理結構，各治理層都必須明確議事規則和決策程序，避免“越權審批、暗箱操作、一言堂和一股獨大”的現象，做出損害公司或小股東利益的事情，同時，企業的組織架構設置中既要避免職能交叉，也要避免責任盲區，關鍵崗位實行回避制度。

　　相對一般公司而言，集團企業具有組織架構復雜、管理層級較多、成員企業性質多樣、經營主體多元化的特點，如何協調分配好各成員企業治理層的職責權限，如何兼顧各成員企業股東的不同需求，如何定位各組織單元在財務管控體系中承擔的職責和發揮的作用，顯得尤為重要。集團企業的董事會一般會呈現出金字塔式的等級，母公司的董事會要能夠做好集團發展戰略的制定，成員企業的董事會則是要執行好集團的戰略方針，防止各自為戰破壞整個集團企業的戰略部署。財務戰略作為集團企業戰略的重要組成部分，以服務企業發展戰略為前提，而各成員企業的財務戰略和財務管理活動應當遵循母公司的財務戰略和財務計劃。各級監事會需要承擔起監督企業的生產經營活動是否符合整個集團企業的戰略部署和會計政策的責任。各級經理層屬于企業的執行層，負責組織實施董事會的決議方案和戰略意圖，完成集團總部下達的經營任務和預算目標，貫徹執行集團企業的經營方針和政策，督促企業員工遵守國家的會計法規和財政紀律，因此財務管控體系的建設需要各個組織部門的支持和配合。

　　（二）完善的內部控制制度是財務管控體系建設的重要保障

　　內部控制制度是企業的家法，財務管控本身也是內部控制的一個重要內容，內部控制也包含了內部會計控制和財務制度建設等。企業內部控制是財務管理工作順利進行的保障，內部控制可以促使企業依法經營，有利于保護企業的資產安全，有效防范和規避財務和經營的風險，提高財務信息質量。首先，健全的內部控制體系覆蓋了企業所有的業務領域，對企業生產經營的各個業務流程進行全面系統的設計和規劃，內部控制對企業各組織單元做出明確的權限指引，并指導員工對各個業務流程的關鍵節點進行控制；其次，會計核算一般采用歷史成本法記賬，往往是企業各項經濟活動的最后結束，單純的內部會計控制制度無法對經濟活動的全過程進行約束或監督，而健全的內部控制可以有效防范其他領域的舞弊行為，從源頭防止財務信息失真；再次，財務報告是反映企業財務狀況和經營成果的書面文件，用數據來衡量企業經營年度內各項工作的好壞，越來越多的企業高管從單純關注財務報表轉移到管理創效上來；最后，良好的內部控制可以為企業推行財務管理制度營造一個健康向上的環境，增強企業的自我約束能力，從而提升集團企業各組織單元對財務管理工作的認同度和支持度。

　　二、集團企業財務管控體系建設的重要內容

　　（一）統一會計政策和基本財務制度，搭建母子公司統一的會計制度體系

　　母公司應當根據國家的會計法規和會計制度，結合集團公司行業會計的特點，做好集團企業統一會計制度的設計并分步實施，各分子公司必須遵守母公司制訂的會計政策和財務制度，且必須納入母公司合并報表范圍。盡管子公司享有一定的法人自治權利，但在財務制度和會計核算上必須遵循母公司相關會計政策和財務制度的規定。隨著國家會計法規的變化或者集團產業鏈的.不斷延伸，母公司必須適時研究和修訂集團公司會計制度。

　　（二）做好資金調控，掌握資金鏈條的關鍵節點，把好企業經濟脈搏

　　企業的財務活動都是以資金為起點和終點，任何經濟活動都需要資金的支持，資金是企業的經濟命脈。集團總部必須做好對資金鏈條上關鍵節點的監控，合理調配資金，監控資金流向，充分發揮集團資金的規模效應和協同效應。

　　1。做好資金收支計劃。各成員企業必須定期向集團總部提交資金計劃，并在執行期結束后向總部反饋資金計劃完成情況，總部應當采取必要的考核措施。集團總部需要時刻關注各成員企業的現金流量，在充分發揮成員企業自主使用資金的基礎上，加強監控和引導，預防成員企業資金使用違背集團總部的財務戰略和預算安排。

　　2。合理調配資金，減少資金成本。集團企業在籌資上要充分發揮好協同效應，注意內部資金的合理調配，充分利用閑置資金，減少資金沉淀，謹慎外部融資。集團總部必須關注資本結構的合理性，考慮外部籌資的必要性、可行性等等，對融資方案必須進行充分論證，成員企業重大的融資方案需報集團總部審批或備案。

　　3。科學選擇資金集中管理模式。由于各成員企業所處的地域文化、政策法規、財務風險、產業結構不同，集團企業在不同的發展階段可以結合企業的發展戰略，采取不同的資金管理模式，譬如：備用金報賬模式、收支兩條線管理、內部銀行模式、結算中心模式、虛擬現金池、財務公司模式等，利用金融手段做好資金的集中管理，降低使用成本，增強資金的使用效率。

　　4。做好資本運營的管理。資本運營是市場經濟條件下社會配置資源的一種重要方式，集團公司對所擁有的一切有形與無形的存量資產，通過流動、裂變、組合、優化配置等各種方式進行有效運營，以最大限度的實現增值。集團公司需要儲備通曉財務、金融、法律、銀行等淵博知識的人才或委托專業機構進行運作，注意規避和防范資本運營的風險。資本運營必須在集團總部層面統一進行集中管理和協調運作，各成員企業重大的資本運營必須符合集團的發展戰略和產業政策，以發揮集團的規模效應和協同效應。集團企業做好資本運營的最終目的是為了實現企業集團的經營戰略目標，不能夠放棄商品經營而僅僅做資本運營。

　　5。正確把握投資方向。母公司是投資決策的最終主體，搞好集團的投資管理要做好生產性投資和戰略性投資兩個方面，企業在生產性投資上要選擇擴大現有的生產能力或者開拓新領域，增加有效生產單元的資金投入，減少無效或低效生產單元的資金投入；在戰略性投資上要做到對內部關鍵企業加大投資，對外部一些合適主體進行兼并收購，以穩固市場地位和擴大集團規模。

　　6。做好利潤分配的管理。母公司要統一制定和控制集團的利潤分配政策，確保利潤分配是建立在集團整體利益最大化的基礎上，采取適合的利潤分配方式以保證儲備一定的發展基金。

　　（三）推行全面預算管理，用預算指標來宏觀調控并優化企業資源配置

　　集團總部根據企業的發展戰略和經營方針，研究當前經營形勢，確定預算年度內集團要完成的目標，然后向各分子公司傳達，各分子公司要站在大局的角度上，保證集團總體目標的實現。

　　1。建立健全預算組織機構，并明確職責以保障其有效的開展工作。各級企業應當成立預算管理委員會、預算執行和控制部門、各責任中心等專門的預算管理機構，明確各組織機構的職責權限、議事規則和決策程序。集團總部的預算委員會應當承擔起整個集團預算管理的組織、協調、指導、監督的責任。

　　2。集團總部必須設計好科學的預算指標體系。集團公司必須根據各成員企業的業務性質進行歸類，分別設置以利潤目標、成本目標或經營目標為主的預算指標體系，提高預算指標的可比性和可操作性，并設置好統一的預算報表，保證各指標口徑一致。

　　3。預算編制是一個互相協調并調劑的過程。集團總部要協調好各子公司的利益，保證集團上下目標一致，減少集團內企業的矛盾。預算指標應當按照分級管理的原則層層分解到各責任主體，使各成員企業享有一定資源調配的空間，同時承擔對下屬企業監管的責任。

　　4。提倡全員參與預算管理。凡是與企業有經濟關系并導致企業資源流出或流入的所有職員必須參與預算管理活動，各職能部門要分工協作，各級財務部門要做好協調和溝通工作，在整個預算管理中要發揮引導和協調的樞紐作用。

　　5。預算執行結果必須納入績效考核體系。集團企業無論采取何種績效考核方式，譬如綜合績效考評法、平衡計分卡或者EVA考核，預算指標尤其是財務指標的完成必須占有重量分值。

　　（四）完善內部審計和績效考核機制，檢驗財務管控體系的有效性

　　集團企業內部審計制度是財務管控體系中重要的監督環節。集團企業要建立起強有力的內部審計制度，有計劃地開展對成員企業的常規審計和專項審計活動，并有針對性地開展重要投資項目的全過程跟蹤審計。內部審計不僅僅是對企業財務信息和經營成果的真實性、合法性進行審計，還需要對企業內控制度設計、規章制度的執行和決策程序等進行審計，監督檢查各成員企業的生產經營活動是否符合集團企業的發展戰略和經營策略，是否貫徹執行集團總部的財務制度、會計政策，是否如實完成集團總部下達的預算目標，財務管控措施是否對提高財務信息質量發揮有效作用等。審計委員會和內部審計工作的實施應當保證其具有相對的獨立性，審計報告應當客觀公正的評價被審計單位的經營業績，為績效考核提供參考依據，對完善財務管控體系提出建議。

　　集團企業激勵約束機制是財務管控體系中重要的配套措施。集團在進行績效考核時必須打破平均主義、本位主義思想，盡量做到考核公平、公開和公正，這樣才能夠激勵員工工作的積極性。對成員企業高管的業績考評不僅要關注其任期內短期經營業績（含財務、非財務業績），而且要關注對企業長遠發展目標所做出的貢獻。集團總部要能夠讓績效考核成為一種問題反饋的機制，督促各成員企業提高自我糾錯能力，而不能使績效考核成為一種形式，用平均主義掩蓋矛盾。集團企業通過績效考核督促各企業去發現并解決工作中存在的問題和差異，譬如企業實際完成值與目標值的差異原因在哪里，財務管控措施等管理制度是否切合實際，業績評價指標設計是否合理，下達的預算目標是否符合企業的實際情況等等，從而優化整合企業內部資源，完善財務管控體系建設。

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