考核方案四篇

　　為了確保事情或工作扎實開展，預先制定方案是必不可少的，方案可以對一個行動明確一個大概的方向。你知道什么樣的方案才能切實地幫助到我們嗎？下面是小編整理的考核方案4篇，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

考核方案 篇1

　　一、宗旨

　　為考核員工的工作成績，作為獎懲、調遷、升職、退職等的依據及了解并評估員工的工作精神與潛在能力作為訓練發展的參考，而以督促工作及改進其工作為宗旨，特制定本辦法。

　　二、程序

　　1、員工考績每年定為一次，作為年終考績。

　　2、農歷春節休假前15日，由管理部人事科分發考核表，至各部門。各部門主管須于春節前io日初核完畢，遞交表冊至總經理室匯整，再呈報總經理復核及批示。

　　3、各單位主管考績由總經理復核。

　　4、春節前6日，總經理全部復核完畢，由管理部轉發各單位各人知悉。

　　5、年度考績事宜由總經理室督導，管理部執行，各部門配合。

　　三、分等

　　年度考績區分為四等:

　　90分以上:特等;

　　80至89分:甲等;

　　76至79分:乙等;

　　60至69分:丙等。

　　同時要注意考績分數一律為整數

　　四、限制

　　1.員工及主管在年度內有下列情況之一者，其考績不得列為特等。

　　(1)在考績年度內曾受任何一種懲戒處分未予撤銷者;

　　(2)遲到早退全年累計達13次以上(含);

　　(3)曠工全年達1日以上(不含)。

　　2.于年度內有下列情況之一者，其考績不得列為甲等。

　　(1)曾受記過以上處分未予撤銷者;

　　(2)遲到早退全年累計達20次以上(含);

　　(3)曠工全年達2日以上(不含)。

　　3.人數限制。

　　(1)特等。

　　各單位人數為5人以下，特等考績人數最高限為1人。

　　各單位人數5人以上(不含)，特等考績人數最高限為2人。初核為特等考績者，該單位主管須另呈“特等考績報告一書”予總經理。

　　(2)各單位考績平均總分數不得逾越80分(示例，某單位8人，則總分數不得超過8 x 80 = 640分)。但如果該單位主管認為該單位表現極佳，得簽呈總經理核示，核準者為例外處理，但總分數仍不得超越85分(含)。

　　注:特等考績分數不并人該單位考績總分數的核計。

　　五、增減分數

　　員工于年度內，曾受獎懲者，其年度考績應行加減分數，其按下列規定:

　　1、記大功1次者加5分，記大過1次者減5分。

　　2、記小功1次者加3分，記小過一次者減3分。

　　3、嘉獎1次者加1分，申誡1次者減1分。

　　4、曠工i日者:扣2分。

　　5、遲到次數超過13次者(含)，每逾一次扣0.5分。

　　本項增減分數，獨立于考績平均總分數(80分或85分)限制之外。

　　六、獎懲

　　1、考績特等者，優先予以升遷職位及職務。

　　2、考績獎金、罰金連同年終獎金發出。

　　七、申訴

　　凡個人對單位主管所評定的.考績分數不服者，可簽報呈遞總經理室，再呈報總經理。由總經理室裁定進行調查或維持原議。申訴日期限于考績經管理部門通知個人后2日內進行申訴，逾期不予受理。

　　八、要求

　　辦理考績的主管人員均應以客觀立場評議，不得詢私。凡經總經理室審查出有違反企業的規定者，該主管記一次小過，呈總經理核備。

　　九、附則

　　1、各員工的考績，經總經理復核后，若有批駁者，由總經理室人員返回該考核的主管，重新審慎評核考績分數，再呈批示。

　　2、固定年終獎金額數，由總經理依年度經營狀況做裁決。

　　3、本辦法呈交總經理核實后，自發布之日起執行。

考核方案 篇2

　　績效考核是對員工的一種激勵，大多企業都分為部門績效考核和員工績效考核，如果未正確處理部門績效考核與員工績效考核的關系，影響企業績效考核的正常進行，未達到理想效果。

　　一、概念

　　1、績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工訂立績效發展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，從中找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。

　　總結一句話，績效管理是經理和員工的對話過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務一致，使員工和企業實現同步發展。

　　2、績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策(晉升、解雇、加薪、獎金)等提供依據。

　　二、區別

　　1、績效管理是一個完整的系統，績效考核只是這個系統中的一部分;

　　2、績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結：

　　3、績效管理具有前瞻性，能幫助企業和管理者前瞻性地看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性;

　　4、績效管理有著完善的計劃、監督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核的一個手段;

　　5、績效管理注重能力的培養，而績效考核則只注重成績的大小;

　　6、績效管理能建立經理與員工之間的績效合作伙伴關系，使經理和員工站到一起，而績效考核則使經理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的氣氛和關系。

　　三、聯系

　　二者的聯系是，績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業績效管理的改善提供資料，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業獲得理想的績效水平。

　　四、正確協調部門、員工績效考核的重要性

　　績效考核是企業開展績效管理的一項重要基礎工作，目的是在員工價值創造和價值回報之間構建公正合理、適度激勵的價值評價機制，以提高工作效率和企業績效。員工績效是部門、企業績效的組成部分，員工績效的實現有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達成。因此，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結合。

　　1.部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進行考核，會掩蓋部門、組織的工作，員工就會忽視對部門、組織的責任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關系，特別當員工績效和部門績效生沖突時，二者績效的合理評價和密切結合是解決問題的關鍵。

　　2.因員工素質差異和管理者管理水平差異導致部門之間整體績效水平的差異，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會影響績效考核的公正性、公平性，產生如下后果:

　　(1)整體績效相對優秀的部門主管為了維護本部門員工的積極性和相對公平性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的.工作標準要求，這樣會使員工失去追求更高目標的熱情和動力。

　　(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結果對其未形成壓力，因此就不會主動改進績效，提高績效水平。

　　(3)員工思考和處理問題時只從自身利益出發，缺乏大局觀念和全局觀念。

　　根據亞當斯公平理論，員工經常進行“自我-內部”，“自我-別人”，“別人-內部”，“別人-外部”比較，當績效考核出現外部、自我不公平和內部不公平時，員工會改變投入;或改變自己的產出;或者改變自我認知等。這將導致績效考核流于形式，出現員工重新回到“大鍋飯”時代，從而阻礙部門、企業績效的實現。另一方面，在企業，合作、協助是企業成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產品和服務的質量就會受到很大損壞。所以在績效考核時，在對員工個人績效考核的同時，必須科學開展部門績效考核，將二者緊密結合起來。

　　五、企業對部門績效考核、員工績效考核關系處理的現狀

　　1.只有員工績效考核。大部分企業只有員工績效考核。這些企業認為，對員工進行績效考核了，就沒有必要對部門績效進行考核。

　　2.只有部門績效考核。部分企業只進行部門績效考核。這些企業認為員工績效考核太復雜，每個員工都有不同的績效考核標準，員工、主管要填寫很多表格，而考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據員工考核情況進行培訓，所以特別在人力資源部人手緊張時，不愿意搞員工績效考核。或者害怕開展員工績效考核后形成員工間的競爭，引起員工間的爭斗，部門協調困難。

　　3.部門、員工績效考核都有，但二者關系處理不當。有些企業，在員工績效考核時也進行部門績效考核，但二者關系處理不當。或沒有將部門績效考核結果與員工考核結果結合起來;很多企業因部門考核的差別使考核結果失真，擴大部門之間考核的不平衡。

　　六、協調部門績效考核與員工績效考核的思路

　　1.正確認識團隊績效、部門績效、員工績效的關系。團隊是由兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標和具體的、可衡量的績效目標的群體，團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴。員工績效是員工行為和產出的綜合結果，是企業績效的基礎。部門績效是為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，將組織目標分解到各個部門，形成各個部門有利于組織目標達成的預期的利益和產出。部門績效管理已成為企業培育競爭優勢、獲取核心競爭力的戰略性舉措。

　　團隊績效的考核對象是來自各部門的組成團隊的團隊成員，團隊績效目標是跨部門的;部門績效目標是各部門對企業整體目標分解所得到的任務，是該部門全體員工奮斗的共同目標。有些人認為，團隊績效強調協作以集體績效為主，而部門績效只強調分工以個人績效為主。本文認為，這是對部門績效的片面理解。要實現部門績效，也必須部門的員工認真履行自己的職責，在完成個人績效的同時，互相協調、相互配合，共同完成部門績效任務。

　　如果過分強調員工績效，會導致部門內部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益;如果過分強調部門績效，忽視員工績效，則很難確定個體在部門的作用。當績效考核與員工的薪酬待遇相聯系時，容易造成內部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰略目標的順利實現。因此，企業在進行績效考核時要正確處理部門、員工二者績效考核的關系，將部門績效與員工績效緊密聯系，讓員工清楚地認識到，只有部門績效、企業績效的實現，才能使員工績效得到肯定。

　　2.部門、員工績效關系處理方法

　　(1)進行員工多緯度績效考核，協調部門績效與員工績效的關系。員工績效考核可以實行季度考核、年度考核。部門考核實行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態度維度等方面進行。績效緯度包含任務績效、管理績效(管理人員)、周邊績效。周邊績效體現對相關部門服務的結果。主要包括：協作性、響應時間、服務質量等。周邊績效考核員工與有關協助部門和部門員工內部之間的工作協調、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務完成情況，也倡導了企業積極的績效文化。

　　(2)將部門績效考核結果運用到員工績效考核綜合評定對應等級比例中。進行部門績效考核時，對部門績效進行等級比例限制:優占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門績效考核后，將部門績效考核結果與員工績效考核結果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯系起來，從而協調部門績效與員工績效的關系。

　　(3)部門績效考核結果計入員工績效考核結果。部門績效考核在年底進行，將部門績效考核結果與員工年度績效考核相結合。人力資源部在計算員工年度績效結果時，部門考核結果可以按50%比例計入中層管理人員年度最終考核結果，按20%比例計入員工年度最終考核結果。

　　(4)建立積極、協作企業文化。人力資源管理的最終目的，是為人性發展尋求一條科學途徑，使組織力量得到最大的發揮，取得優異的組織效益。企業文化能夠協調個體與部門之間的績效目標并在二者利益之間找到平衡點。企業應該建立積極、協作的企業文化，鼓勵員工在完成個體績效任務的同時，關心部門績效、組織績效，員工之間形成協作、互助、友愛的關系，在合理的競爭的同時強調員工之間的配合。

　　3.部門績效考核與員工績效考核關系處理的注意事項。在企業績效考核時，實行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級的關系緊張，同事間關系復雜，導致工作環境的惡化。也會導致員工的不滿，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘汰更容易帶來負面影響。因此，企業在對不合格員工淘汰時，應該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在績效考核結果反饋時，與員工認真分析績效不佳的原因，并結合員工個人不同的情況，采取調換崗位，降低工資或下崗培訓等多種形式。

　　企業在進行績效考核時，必須將部門績效與員工績效考核緊密結合，在對個人任務績效、管理績效(管理人員)、能力、態度考核時，也注重考核周邊績效的，并將部門績效考核結果充分利用到員工績效考核結果中，使個人績效和部門績效均獲得明顯提升，激發員工工作熱情，最終實現員工和企業共同價值的創造。

　　七、改進績效管理的方法

　　STEP1：分析績效差距

　　在對員工和部門實施績效考核之后，管理者往往面對著一堆的數據資料。這時候，什么才是你最應該關注的呢?毫無疑問，是那些沒有達到預期績效指標的項目。為什么績效結果會跟原先制定的績效目標產生差距呢?為什么員工的績效會出現不足呢?只有發現了問題，才能夠找出解決問題的方法，也才能夠進一步地提升企業的實力，確保企業穩健的發展。

　　而第一步，自然就是要分析績效差距。下面，我們就介紹一下幾個最常用的分析績效差距的方法。

　　第一，目標比較法。

　　目標比較法就是將考評期內員工的實際工作表現與績效計劃的目標進行對比，尋找工作績效差距和不足的方法。比如當月的銷售額目標是10萬，而你只完成了8萬，這2萬就是差距。通過目標比較比較法，你可以進行的后續分析是這些差距來源是由于對工作項目的不了解導致的計劃的偏差?還是人員在執行過程中出現了拖沓或失誤?抑或者是由于外部出現了無法預料的變化?

　　第二，歷史比較法(環比)。與歷史數據進行比較。比如你上個月的銷售額是8萬，這個月卻只完成了6萬，兩者一比較，這個差距很明顯就出來了。歷史分析法適用于那些對外部變化不敏感的工作，例如行政類、技術類等等崗位的員工。而對于類似于銷售等等對外部市場變化或者對于季節時間變化較敏感的崗位則不適用。

　　第三，歷年同期比較法(同比)。比如去年2月份你的銷售額是9萬，今年2月份卻只有8萬，這個差距。說明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人員流失率是8%，今年3月份人員流失率是10%，2%就是這個差距。這樣的比較法其實是解決了歷史比較法中類似于銷售等崗位或者工作受時間或者季節影響等因素無法很好地進行比較的問題。

　　第四，橫向比較法。公司同部門同職位的人，工作做的如何，你跟他們相比，究竟做的好還是差，差距在哪里?公司業績最好的銷售員，一個月能銷售50萬，而你只能銷售10萬，這中間就會發現有40萬的差距，還有很大的改進空間。橫向比較法實則是排除了外部環境的影響，直接考察的員工個人的能力素質等因素，因為通過橫向比較法，每個員工面對的是同樣的外部環境，做的是相同的工作，而帶來差距的原因更多是來自于員工自身。

　　第五，行業比較法。同樣是銷售，市場上本行業其他公司的銷售員的平均銷售額是9萬，你卻只完成了7萬，這個說明你跟市場有差距。行業比較法更適合于企業、部門或者組織，而非個人。通過對行業的研究，分析自己組織的經營狀況，從而可以更好地找準企業宏觀上存在的問題，和提升的方向。

　　STEP2：查明產生差距的原因。

　　績效差距產生的原因有很多，具體可以分為員工個體原因和企業原因。

　　員工個體原因包括：性別、年齡、智力、能力、經驗、閱歷(個人客觀原因);個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論(個人主觀原因)。

　　企業原因包括：外部資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(外部原因);內部資源、組織、文化、人力資源制度(內部原因)。

　　就筆者多年管理咨詢的經驗，在查明原因步驟中，企業要著重注意如下這些方面：

　　1.目標設置不合理。目標定的過高或者過低，這些都會導致績效出現偏差。舉一個簡單的例子：市場上其他銷售員的月銷售額是10萬元，你卻給他定20萬元，他能完成嗎?

　　2.缺乏激勵，員工工作積極性不高。如果員工超額完成目標了，公司給予的獎勵很低，或者根本沒有，那么可想而知，員工的士氣必然受到影響，員工的工作積極性必然降低。相反，如果員工犯了錯誤，卻沒有及時懲罰，這樣就無疑于慫恿了員工犯錯。在激勵方面，正負激勵都需要考察。

　　3.人崗不匹配。如果發現是員工很努力，卻沒有辦法達到績效指標，那么很有可能是人崗不匹配。每個員工都有其自己的優勢與長處，可能某個人在銷售崗位能做的很好，而在行政崗位卻沒有突出的業績。每個人都有適合自己的崗位，關鍵在于是否善于發現和挖掘員工的長處。有些員工的績效不好，并不是他不努力，他每天加班加點，累死累活，但結果就是不好。這個時候得考慮他是否適合這個崗位了。

　　4.人員能力欠缺。比如某個崗位，本來工作是要有很規范的操作標準的，但是你沒有進行嚴格的操作培訓，導致員工對操作標準不熟練，從而影響了員工的績效。針對能力欠缺的情況，企業可以通過工作分析，查明崗位需要的人員素質，針對員工開展必要的有針對性的培訓。

　　5.公司的組織運轉出了問題。當公司許多崗位都出現績效低下的時候，那就得檢查一下公司的組織運行情況了。具體而言，可能有以下幾個方面的原因：

　　(1)公司的組織結構。如果公司官僚機構太多，那么必定會影響組織決策的效率，從而影響組織的整體績效。

　　(2)公司的流程制度。如果流程混亂，甚至缺失某些環節，則必定影響工作的推進和開展，進而導致績效出現一些問題。

　　(3)崗位職責的設定。如果企業存在崗位職責不清晰，職責目標不明確等問題，則可能表現出崗位相互之間職責重疊，多任務少責任等的現象，人員也可能互相之間推諉扯皮，破壞員工之間的和睦關系。

　　(4)部門之間的配合機制。

　　以上方面都是在企業中最常出現的影響績效的問題。

　　STEP3：實施績效的改進。

　　1.制訂合理的績效目標。針對目標過高問題，對工作標準進行衡量和評估，制定一個合理的目標。

　　2.建立和完善獎懲機制。做到賞罰分明，促進真正有業績的員工能得到獎勵，對那些違反公司規定的行為進行及時的制止和懲罰。

　　3.建立人才合理流動的機制。對于公司的人員根據其能力進行崗位的調動，允許公司之間崗位的輪換與調動。讓真正適合某一崗位的人到該崗位上去。

　　4.建立起公司的人才培養機制。定期通過分析績效差距，從績效差距中提煉培訓需求，組織員工培訓，起到切實改善員工績效的目的。

　　5.建立公司組織運行機制。梳理崗位職責，明確設崗目標。優化公司的流程體系，確保流程順暢，建立定期的溝通機制，確保公司內部同事間的配合。對組織結構進行優化，促進組織的高效運轉。

　　另外，在實施績效改進工作中，企業常常會面對如下的矛盾沖突：

　　1、員工自我矛盾：員工一方面希望得到真實評價，另一方面又希望得到表揚。

　　2、主管自我矛盾：過松無法完成改進目的，過嚴影響關系。

　　3、組織目標矛盾：組織目標與個人目標沖突。

　　如何更好地解決以上的這些矛盾沖突?一方面企業要加強對績效考評的監督，確保績效管理的公平公正;另一方面，也要做好績效管理的落地，加強與員工之間的溝通，確保在績效溝通中得到雙方一致的意見，共同為企業的利益而服務。

考核方案 篇3

　　為優化我校教師隊伍結構，促進教師的師德修養和專業成長，發揮骨干教師的示范、輻射和帶動作用，全面提高我校師資隊伍的整體素質，進而提高學校的教育、教學品質， 特制定本辦法。

　　一、評選與認定

　　（一）評選辦法

　　第1條 本評選方案只適用于本校在編教師。

　　第2條 骨干教師每兩年評選一次（市、區級骨干教師自然為校級骨干教師，不再參評校級骨干教師）評選名額為10—15名。

　　第3條 成立學校骨干教師考評小組（盡量保證學科均衡）、學校學科專業評審小組（至少3人）。各科組承擔報名、資格審查及推薦任務，由學校學科專業評審小組負責評選審定工作，由學校骨干教師考評小組最后審定公布學校骨干教師名單。

　　（二）評選程序

　　第4條 報名及資格審查。符合條件的教師個人填表申報，并提交相關的證明材料一式兩份，近三個學年的綜合述職報告一份，身份證、學歷證、專業技術職務資格證和聘任證書、獲獎證書等有關材料復印件各一份，大一寸彩色照片2張）。

　　由學校骨干教師考評小組按照學校指定的名額、程序及選拔條件對申報對象的條件進行審查，確定候選人名單和推薦的`先后順序，候選人名單在校園網上公示，公示時間3天。公示期間，學校、科組可接受實名提出的意見和建議。

　　第5條 評選審定。公示結束后，由各科組負責人簽名確認候選人名單和相關材料（一式兩份）上報學校學科專業評審小組。學校學科專業評審小組負責按選拔條件對各專業的骨干教師的候選人進行審查，并提出候選人的推薦先后順序意見，上報學校骨干教師考評小組，學校骨干教師考評小組在參考專業評審小組的推薦意見基礎上，再通過課堂教學跟蹤、學生座談會、教師座談會、教師大會投票等形式最終確定候選人名單。

　　第6條 公示。學校骨干教師考評小組確定骨干教師的人選后，在校園網上進行公示，公示時間為5天。公示期間，學校骨干教師考評小組可接受實名提出的意見和建議。

　　第7條 公布。公示結束后，經學校行政會討論通過，由校長簽名公布學校骨干教師的名單并發給聘書。

考核方案 篇4

　　為了更好的引導員工的日常行為，了解員工的工作態度以及能力狀況，加強員工的自我管理能力，提高工作績效，實現員工與領導之間更好溝通，構建一支更具發展力和創新能力的團隊，并為公司人員選拔、崗位之間的調動以及獎懲等提供參考依據，現擬定此考核方案。

　　一、適用范圍

　　該績效考核的主要對象是移動公司正式員工(一線員工和值班經理)。對于新加入公司的實習期間的員工、競爭上崗的員工、以及調離本工作崗位、晉升等的特殊員工的績效考核另行規定。

　　二、考核分類及考核內容

　　根據考核崗位的'不同，分為兩類：一線員工和值班經理，分別進行績效考核，考核范圍以及側重點不同。

　　1、一線員工績效考核

　　(1)一線員工包括：營業員

　　(2)一線員工每半年考核一次，每年綜合考核一次。

　　(3)考核方法：百分考評匯總成績，顧客意見匯總，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、任務完成率、工作計劃完成和工作目標達成評定等

　　(4)品行考核(占績效考評總成績的30%)

　　①行為品格(10%)：

　　百分考核記錄考評員工遵守規章制度和公司紀律，星級服務規范的履行情況以及顧客意見調查結果匯總來考評員工服務行為。(顧客滿意加1分，不滿意減1分)

　　②工作態度(10%)：

　　遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況;每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分。

　　③精神面貌和心理素質(10%)：

　　員工日常言行表現，如是否主動為公司聲譽作正面宣傳、是否熱愛公司以及是否支持公司的各項政策方針等。

　　注意：品行考核分數記錄只累計，不在日常工資表中直接體現，只作為考核原始數據依據。

　　(5)業績考評(占績效考評總成績的70%)

　　①任務完成業績(40%)：

　　指標任務完成率;換算成40分制。

　　②工作職責的履行情況(10%)：

　　有失職行為減分，按要求高效高質量完成本職責工作或其他臨時性工作加分。不間斷記錄，每月評一次。半年匯總一次并進行完全評定一次。

　　③臨時工作任務執行情況(10%)：

　　交給員工的臨時性工作任務執行效果，每次大型活動或任務結束評一次，或每月部門主管評一次。

　　④業務技能測試(10%)：

　　部門組織的各項較重要的考試和測試成績，換算成百分制平均分。

　　2、值班經理績效考核

　　(1)考評周期：半年考評一次，每個月匯總各項評定成績。

　　(2)考評方法：百分考評匯總成績、典型事件加減分、部門工作計劃制定和總結評定、對部門工作計劃完成和目標達成情況，下屬員工表現和總體考評成績、每年一次的民主評等

　　(3)品行考評(占績效考評總成績的35%)

　　①言行品格(10%)：

　　從百分考評記錄考評管理人員遵章守紀和自我約束能力。

　　從言語行為、向員工宣講公司政策、指導教育等典型事件考評管理人員是否支持和正確宣貫公司制度政策，能否正確教育、引導員工行為。

　　②職業素質(10%)：

　　公正、高尚、慎重、誠實、敏銳、親切、善勸等;

　　③工作態度(10%)：

　　遲到、早退、事假等考評員工出勤情況;每一次扣一分或每請事假一天扣一分。關鍵時刻能組織員工加班加點完成任務加1分，關鍵時刻耽誤工作進展扣1分。

　　④精神面貌(5%)：

　　管理者日常言行表現，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否積極正確地宣貫公司各項方針政策，是否自覺地向員工傳達一種積極的精神狀態。日常工作狀態，對待同事和下屬的態度、特殊時期的表現等。考核值班管理人員的精神狀態和心理素質。

　　(4)業績考評(占績效考評總成績的65%)。

　　①部門工作安排與分配(20%)。

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