下一個倒下的會不會是華為讀書心得（通用7篇）

　　當細細地品讀完一本名著后，相信大家的收獲肯定不少，是時候抽出時間寫寫讀書心得了。為了讓您不再為寫讀書心得頭疼，下面是小編幫大家整理的下一個倒下的會不會是華為讀書心得，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　下一個倒下的會不會是華為讀書心得 篇1

　　任正非說華為的管理靠3點：開放，妥協，灰度。

　　開放，顧名思義就是改革開放，鄧小平是任正非很崇拜的一個人，中國近三十年的改革開放成就了華為，讓華為不斷的吸納中外哲學，學習偉大公司諸如愛立信這些巨頭們的產品。

　　妥協與灰度實際上有著重復的意思味道。灰度包含了妥協，但更加偏向于寬容，理解。而對于妥協，作者總共提了三點，對人事任命的妥協，“友商”概念和“心聲社區”。人事的任命權并非任正非一人能決定而是有專門的一個流程。“友商”的概念應該是任正非提出的，其實另外一個詞的意思就是雙贏，讓行業內的公司進入一個良性競爭，華為從未提出要稱霸世界，因為當一個公司走進“霸權”的時候也就意味著會像百度一樣，開始墮落。華為提出的更多是和世界偉大的'電信公司一起去良性競爭，促進行業共同發展。“心聲社區”的提出是因為曾經一段時間，華為內部員工在網絡上的吐槽，以及部分員工自殺讓整個媒體開始抨擊華為，抨擊華為的“墊子文化”（在辦公室席地而睡，睡醒工作的早期一種文化）。華為并沒有追查該員工，也沒有禁錮華為員工的思想，而是成立了“心聲社區”，讓員工能在這上面吐露心聲，以一種更加開放包容的姿態展現給世人。

　　而灰度哲學，用太極八卦的圖就很好解釋，白中有黑，黑中有白。當然這個是有前提，前提就是對人。對事則是按流程，一就是一，二就是二。而對人就需要灰度哲學去看待，人非完人，要多寬容以及包容。作者舉了圖靈的例子，生前是同性戀。舉了喬布斯年輕吸大麻。舉了蘇聯和美國的宇航之父。一切都從辯證角度去看待，反經驗模式，反教條模式。

　　任正非的這三點并非相互獨立的，而是都整合在一起，華為可以說員工都是洗腦的，也都是換腦的，里面有句話說愛吹牛，靠吹鼓足干勁，工作又是全身心投入。這并不是隨隨便便一本書就可以做到的，正如任正非本人所說，他不喜歡看純管理的書，因為光讀些管理的書根本不能做到管理，實際的管理要復雜的多得多。

　　下一個倒下的會不會是華為讀書心得 篇2

　　我常想，一個優秀的人身上總應該有許多值得普通人學習的地方；習慣、思維或者想法都有思路和方法值得推導并迅速復制，但自從唐駿的《我的成功可以復制》之后，再也沒有人復制唐駿的成功。是哪兒出了問題？優秀的人身上的共性為什么無法迅速復制到普通人的身上？為什么那些優秀的人身上共有的屬性都不能集結在一個有一個偉大的普通人身上？理論上，對成功的分析已經如此細致和數據化、模型化，為什么今天依然很難移植偉大人物的優點到普通人身上？這本《下一個倒下的會不會是華為》里用任正非的某些哲學思維解釋了我的疑惑，且看華為和任正非是如何學習優秀品質又是如何運用在華為的品牌、服務和產品上的。

　　關于華為的書太多太多，濫竽充數者眾，用汗牛充棟形容也不為過。許多作者根本就沒有進入華為內部做訪問調查，就隨隨便便在網上找幾篇文章，幾個報道就能洋洋灑灑幾十萬字的匯集成一本書，銷量還不錯。這種書對華為了解的人來說，一眼就看穿了。這本書有點不太一樣，她從任正非的個人經歷和企業管理哲學入手，一步步解開眾多不為人知的華為之謎。

　　華為對外的學習能力最初是通過邀請世界著名科學家、管理學者、大學教授作為華為智囊團提供咨詢、建議服務而體現現代管理哲學方式的，本書作者用符合一般學者和教授的思維方式在定義華為。作者近距離的接近華為EMT以及任正非本人，從而讓外界很是猜疑的任正非的許多觀點、行為在這本書里給出了精彩的論述，并進而運用華為的管理哲學、企業發展戰略、企業流程管理等管理學的現實進一步分析華為的成功的更深層次的原因。這，能解釋我對華為的很多疑惑。

　　這本書開始有個比較新的觀點，是說任正非調動了絕大部分知識分子的積極性。第一次看到把華為的人群用“知識分子”這個詞來形容和定義，至少在企業管理書籍方面很少見到。由于“知識分子”在中國歷史發展中有特殊作用，這個詞時而作為無形的獎勵出現在大眾面前，時而又作為批判的'對象站在受刑臺上，放在管理學上定義華為的工程師文化，我覺得某種程度是極大的褒揚。有思想的人向來難以管理，也很難調動他們的積極性，辛亥革命的時候中國的知識分子就有好幾十波分支和意見，如何管理知識分子的團體？如何把他們的積極性調動起來？任正非做到了。

　　任正非個人的魅力毋庸置疑，從他的《我的父親母親》文章中我看到了他兩個其他人很難學會的人生道理。他總結出了“饑餓”和“最大的自私是無私”成為然后華為成功的最重要的基石。關于無私，最經典和最有價值的論述來自的亞當·斯密的《道德情操論》，而任正非的“最大的自私是無私”思考則締造了華為的“員工持股計劃”，這一精神和財富的制度讓越來越多的華為人緊密的聯系了在一起，不論是被思科起訴，還是最困難要被出售給摩托羅拉的時候，華為人都有這個精神的紐帶維系大家的團結一致。關于“饑餓”，我想不到比喬布斯的“stay hungry stay foolish”更精彩的論述了，但華為的“饑餓”的感受催生了另一種管理哲學：保持饑餓的狀態，困擾企業最大的問題永遠是活下去。“饑餓”的思維被華為轉化為“活下去”的企業管理實踐，而能夠“活下去”的企業，是永恒的、不朽的。

　　企業作為企業家的思想、哲學試驗場，從來都是淋漓盡致的在反應一個人的思維。任正非在孤獨的1998-2008里，度過了自己最孤獨的十年，這十年于一個人來說是沉甸甸的壓抑和孤獨，對一個企業亦是如此。08年之前，你很難從中國的媒體上看到有關華為的任何形式的廣告，那個時候華為手機的功能機的質量已經不輸于NOKIA了，你能從運營商渠道得到手機，卻看不到華為的廣告，這種低調在后來任正非的解釋里是：沉淀和總結企業的發展思路。在2008年之后，華為變得開放了，不斷的在廣告上，媒體互動上，行業、企業和國家經濟論壇上出現華為人的身影，他們在內部完成了自己的“改革開放”，不同于國家的大戰略，華為的開放是沉寂和思考的結果，是世界通信發展格局里華為自我突破的必然選擇。

　　在過去華為的報道，只有一張華為任正非的個人大頭貼照片，找不出第二張任正非的照片。現在，越來越多的行業發展活動和高端企業家交流論壇上會出現任正非的身影。在《下一個倒下的會不會是華為》中，任正非的解釋是：華為需要走出去，去接受大家的監督，這是自我學習和展示的機會，也是接受新思想和討論的準備。作為多年學習的成功的結果，華為在手機行業有了嶄新的發展。過去功能機的時代大家從來沒有聽說過華為的手機，在智能機時代的華為和榮耀品牌上得到華為品質的傳承。書中寫到華為2010年以前所付出去的專利費占華為之處費用的80%都支付給了高通公司，從高通身上學到的技術以及對專利的尊重，體現在今天的華為芯片公司和高通芯片公司的市場布局里，也不得不佩服華為這種花大力氣交學費的認真和細致。

　　這本書大部分是講述華為管理哲學的，更具體的說是講述任正非企業管理哲學思想。書中詳細闡述華為的發展歷程，對每一個外界所誤解的事件點都做了深刻的闡述。華為對“血汗工廠、過勞死”等等曾經負面的新聞并沒有做過度的公關，而更多的是催生出對人的尊重的制度，對員工利益的側重，對長期艱苦奮斗的本質問題的深入研究。在長期堅持艱苦奮斗這一點上，沒有一個企業從EMT團隊到一線員工上完完全全的做到，華為是一個能克私欲的企業，也一定是能創造更大奇跡的公司，我很看好華為。

　　書中開始作者問了一句：華為的成功能不能復制？看完整本書，我覺得華為的成功可以復制。華為的企業管理哲學是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”，那些所謂的創業者能不能從任正非的管理哲學里學習到“以用戶為中心”的精華并付諸實踐呢？能不能“以奮斗者為本”的做好自己的本質工作？能不能“長期堅持艱苦奮斗”的堅持完成最初的夢想？華為的成功里有非常多值得大家學習的地方，每一個創業者都能像曾經的華為那樣“拿來就用”的“拿來主義”，每個企業都應該有華為那種長期堅持學習的意愿和能力，每一個企業也都應該在聽取專家意見的同時辯證的取舍對企業有用的價值；每一個企業都應該是孤獨的、惆悵的為了活下去而艱苦奮斗著的，每一個企業都可以選擇做華為那樣沉寂但不失優雅的黑馬。

　　學華為就是學任正非，就是學15萬人向任正非學習的樣子。十五萬人的規模是個危險的規模，朗訊最風光的時候是15.3萬人的時候直線衰敗的，摩托羅拉鼎盛時期是15.2萬人之后直線衰敗的，今天華為也到了15萬人的規模，4萬外籍員工，11萬華人，下一個倒下去的會不會是華為？如何繼續開創華為的新天地？

　　華為的未來依然在華為的管理哲學里體現著，抓住用戶的真正需求，不斷的自我學習和提高，長期堅持艱苦奮斗，圍繞用戶需求展開一切企業管理活動，堅決長期聘請世界范圍內一線管理專家給EMT和整體華為人上課，把信念轉變為企業的執行能力，把意愿轉變為企業管理的現實能力，用卓越的表現去滿足客戶的需求，進而實現華為的可持續發展。

　　華為的成功可以復制，你學會了復制的方法嗎？這本書里從企業管理哲學方面深入討論了華為成功的哲學原因，也對管理有所思索的人提供許多學習的方向，但愿這本書能解釋你心中疑惑和現實的煩惱。

　　下一個倒下的會不會是華為讀書心得 篇3

　　華為天地，斜為是，正乃非，任由評說。

　　20xx年，華為銷售收入預計3900億元，約合600億美元。

　　當BAT等互聯網企業炒得熱血沸騰的時候，當有識之士竭力驚呼制造業是國家立身之本的時候，華為，這家通信行業的制造企業默默地用數字證明：不僅互聯網企業可以在二三十年里成功，制造業也可以。

　　《下一個倒下的會不會是華為》，田濤、吳春波以任氏特有的危機感，提示讀者，一個企業的成功需要百倍的努力，而一個企業的倒下，或許只是稍不留神的疏忽。

　　1987年，深圳，任正非44歲，初創華為。在南方這片改革的熱土上，華為在于制度改革的正向競跑中脫穎而出。“我們沒有任何背景，也沒有任何資源，我們除了擁有自己，其他一無所有。”任正非如是說。然而，人是最大的財富，人是最大的資源。一個企業的文化基因源于領導人，“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。”這是任正非一以貫之的治企理念，在二十七年的華為奮斗史中，這一理念滲透在華為每一位員工的骨髓中。

　　以客戶為中心。在弱肉強食的市場叢林法則中，華為的誕生，可謂強敵環視。幸好彼時的國內市場需求迫切，全球電信廠商瓜分市場，但自大，并不過多考慮客戶需求。華為在極其弱小的條件下，抓住客戶痛點，以近距離客戶服務贏得客戶。“為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的源動力。”“客戶重要，還是領導重要？這才是大是大非，關系到公司的勝敗存亡。”在不斷的自省與糾偏中，以客戶為中心的理念被牢牢樹立。“我們不能簡單取悅客戶，而應該從客戶的立場出發，堅持產品質量和創新底線，為客戶的最終滿意度負責，這才是可持續的發展模式。”華為“以客戶為中心”的理念，并不只是停留在媒體和宣傳的口號，而是真正落地的實踐，并且隨著市場、技術發展而不斷與時俱進。“做任何事，都要因時因地而改變，不能教條，關鍵是客戶需求。”本著這一理念，全球各大電信廠商在自大、反應遲鈍等種種積弊中重重倒下，華為逐漸壯大。

　　以奮斗者為本。企業的核心競爭力來自哪里？《不眠的硅谷》似乎給任正非某種啟示，只有奮斗才有機會成功。這一點從華為初創開始就認識清晰。所以，“墊子文化”、“狼文化”無不體現著華為人的拼搏。“以客戶為中心，只有奮斗才能成功。”如何能使成千上萬的知識分子能夠跨越民族、地域、文化、性格等各種差異，為著共同的'目標而努力奮斗？共同的價值觀和共同的愿景是聯結他們的紐帶。“工者有其股。”這個似乎由美國企業發明的員工激勵制度，似乎并不是美國人獨有的。華為成立之初，便建立了員工持股制度，不知道之前任正非是不是研究了幾百年前晉商的股權制度，總之，員工持股制度激發了華為人一起做老板，共同打天下的斗志。解決了物質力量，還要解決精神力量。發展是硬道理，唯有健康發展才有持久的對團隊和個人的凝聚力；發過來，發展的前提又是富有普遍激勵意義的人力資源政策和良性的組織文化。華為芯片公司總裁的評價，可能可以道出其中的奧妙：“公司不投機，加上理想遠大，人就被激發出來了，華為大部分人內心是有點理想主義的。公司的基本概念是樸實的，老玩花樣的人在公司是不會占到便宜的，最終會被識別出來，而有貢獻的奮斗者，坦蕩做人做事，就會脫引而出......”公司倡導的“賽馬哲學”大概是保持華為人力資源最大活力的核心，從而保證了組織持久的動力。

　　開放。從初創到壯大，從封閉到開放，華為走過的是一條令人難以置信的心路歷程。落后也是一種優勢，因為落后，生存就是硬道理；因為落后，汲取外部的養分就總是顯得那么迫不及待。由于無知，所以無畏。由于落后，所以也謙虛至謙卑，他們中的絕大多數人把世界當做一所沒有圍墻的大學，強迫自己每時每刻以開放的胸懷向外部學習，從語言到習俗，到飲食著裝，一直到制度、思想、文化、技術......任正非鼓勵和要求高層管理層和科學家：要以一杯咖啡，與世界上的大人物碰撞思想。地球村就是一個開放式的大學，處處有學問。

　　內部外部都要心胸放開。不要想到我要想到地球要想到將來對地球有貢獻，就感到很光榮了。

　　華為成長的二十七年，是任正非企業管理思想實踐的試驗田，是任氏哲學思想的成功，他用宗教式的文化撐大了華為人的心胸和遠見；用順應人性的機制激活了華為人內在的動力；用時時刻刻的危機意識刺激組織的腎上腺素，以“自我批判”在不斷的自我顛覆中成長。更重要的是華為文化中以“灰度”哲學，詮釋了中華民族五千年中庸文化，任何事物都不是絕對的，避免了偏狹的激進主義。

　　我以為，華為的成功密碼在于把握了人性最根本的需求。

　　下一個倒下的會不會是華為讀書心得 篇4

　　對于《下一個倒下的會不會是華為》這本書的讀后感我是抱著非常謙卑的心態來寫的，我肯定自己是寫不好，一是內容太長而是資歷太淺，內心有那么一點糾結。

　　必須闡明這不是一本粉飾華為的書，也不是一本宣揚華為的書，書中主要講的是一些通用的管理上的思想，而且后者帶給人很強的認同感，有種書的作者用他獨有的語言表達了我想表達但又不知道如何表達的東西，直戳心靈發人深省。

　　這本書的核心在于分析華為為什么可以成長成現在的通信巨頭，書中花了大量篇幅在講華為如何保證這艘巨輪能夠延遲沉沒，而只字不提華為如何牛逼保證基業長青，因為相信組織衰老是不可逆的，類似熵理論。

　　以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。有沒有一種我們處于并將長期處于社會主義初級階段的既視感，華為的很多內涵其實跟軍隊文化有很多淵源，雖然華為一直在用流程代替個人主義色彩，但是多多少少有些領導風格是磨滅不了的。

　　這本書的內容我現在回憶起來有四塊我覺得是印象比較深刻的。

　　其一：華為被逼著走出國際化（華為應該是中國非國企里面國際化做的最好的吧），在世界各個危險地帶都留下了華為人的身影，不管是雪山、地震、戰爭，都能看到華為人堅守一線的拼勁，這點的確很佩服，雖然大公司內部或多或少存在一些非能力晉升的'人，但是我寧愿相信華為是一家靠能力來說話的公司，做的好就上做不好就下，一切憑實力而不是憑拍馬屁。

　　其二：早期的華為是勝則舉杯相慶，敗則拼命相救，全靠草莽拼命突圍，但是最終他們通過反思認識到需要用流程來改造這個公司，才會有華為引進IBM提供的方案，在流程上西化，優化，最終達到一個合理的狀態，雖然前期是削足適履，但是后期迸發的能量巨大。感慨于流程的力量，決定學下pmp。

　　其三：對于人性的洞察，其實管理本質上是管人，做好人的激勵，而激勵的方式要直戳本質。我覺得這本書帶給我的直觀感覺就是擺事實講道理，不來虛的，真正的你有多大能力，你就能拿到多少錢。我粗淺的認為真正好的管理就是少些套路多些真誠，多些實實在在的利益分配即可，其他都是虛頭巴腦的。

　　其四：華為的成長史真是一部驚心動魄的電視劇，書中作者描述的挺精彩的，看后或許能有一種血脈噴張的感覺。

　　所以如果有時間真心可以看看，你就能體會到 什么叫作居安思危，什么叫作俠之大者，是么叫作格局。

　　讀后感略顯蒼白，實在是文字水平有限，但是書的確是好書，我這人如果不是好東西一般輕易不推薦，畢竟涉及到一個個人品牌的問題。

　　下一個倒下的會不會是華為讀書心得 篇5

　　20XX年8月31日至2011年9月4日，由總公司吳俊副總經理帶隊，公司一行51人赴深圳華為電子技術公司進行了為期5天的企業管理以及企業文化培訓。

　　初到華為即為華為所帶來的感受所震撼，位于中國深圳市龍崗區坂田華為基地，占地龐大，分多個區域，有各自不同的運行職能，但又有機的結合到了一起，分工有序，井井有條。

　　團結合作是生死存亡的關鍵所在，通過相互評價來鞏固與推動公司發展。華為公司198X年成立199X年實現銷售額120億元人民幣，200X年銷售額達到220億元，2010年銷售額達1852億元人民幣，公司實現跨越式的`發展，成為世界通信領域的龍頭企業。目前，華為的產品和解決方案已經應用于140多個國家，服務全球1/3的人口。

　　樹立以“客戶為中心”的華為精神，極大的提高了華為的核心競爭力。“華為的產品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力。”華為總裁任正非如是說。在華為技術不是核心競爭力，而營銷則是核心競爭力，營銷的核心就是“客戶為中心”。

　　下一個倒下的會不會是華為讀書心得 篇6

　　作為部門學華為的組織和領導者，我認為任重而道遠，因為不僅僅是要貫徹和落實完成集團和華東大區安排的學華為的組織性工作，更重要的是要讓部門員工真正的學到華為，所學以致用，所學有成效。遂我們在積極響應和落實上級工作的同時，也積極的豐富學習華為形式，比如在部門員工工作匯報時，增加匯報項目，學華為，讀文章中學到了哪些，如何應用到工作當中的，成效如何，針對目前業務工作現狀，下步的針尖在哪里，還有哪些不足，具體的改善措施等等。

　　綜述，我們在組織部門員工學華為就是要將理論和實際結合更加緊密，加強和提升部門員工的思想覺悟，消除辦公室職業人員中的不好的辦公慣性習慣，如等工作，等任務，按部就班，拖延等惰怠思想。培養他們的拿槍抗炮向前沖的斗志，為自身素質提高，為績效能夠不懈努力。

　　在上一階段，我們部門具體組織了網絡平臺的交流互動，集團會議精神的宣導。每周組織部門員工讀3-5篇華為原著，每周撰寫心得體會，每兩周組織交流會進行主題討論和交流，制作KT看板等等，過程中，部門全員參與，整個階段除請事假員工，無缺勤情況。

　　從我個人角度而言，我體會到學華為受用，學華為能用。

　　所謂受用：能夠在公司轉變和發展階段，相對系統和全面的學習華為，我感到很幸運。積極的工作才能產生績效，積極的`學以致用才能創造更多的績效，我想，學習華為最大的受用，就是過程中得到的精神食糧。

　　所謂能用：就是將所學，所理解應用在實際工作中，通過學習，我們研究和學習華為在不同階段，不同問題上的處理過程中方式方法、精神思路的思維模式，同時也了培養的是員工信心和責任心，使我們在工作中思路更加清晰。

　　下一個倒下的會不會是華為讀書心得 篇7

　　華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

　　華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的.人口。

　　華為產品分類：

　　1、數通產品：高端路由器、以太網交換機、數通網管、WLAN

　　2、安全產品：防火墻、DDoS防御、SIG、安全軟件、分流和阻斷 設備、iCache

　　3、存儲產品：陣列增值軟件、云存儲、集成產品、存儲機柜

　　4、服務器產品：刀片服務器、機架服務器

　　5、云計算產品：精簡配置桌面云、服務器虛擬 軟硬結合、服務器整合純軟件、Desktop Cloud M1（Mini VDI）、一體機(Fush Cube)

　　6、IVS/UC/CC產品：視頻監控盒子產品、視頻監控平 臺產品、UC統一通信、CC聯絡中心

　　1988年，華為成立伊始。當時的中國電信設備市場幾乎完全被跨國公司瓜分，初生的華為只能在跨國公司的夾縫中艱難求生。一開始的華為只是代理香港一家企業的模擬交換機，根本沒有自己的產品、技術，更談不上品牌。但志存高遠的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機的自主研發上，利用壓強原理，局部突破，逐漸取得技術的領先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術的研發中，周而復始，心無旁騖，為今后華為的品牌戰略奠定了堅強的技術基礎。

　　華為聚焦ICT基礎設施領域，圍繞政府及公共事業、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續創新，提供可被合作伙伴集成的ICT產品和解決方案，幫助企業提升通信、辦公和生產系統的效率，降低經營成本。

　　華為還將對網絡、云計算、未來個人和家庭融合解決方案的理解融入到各種終端產品中，堅持“開放、合作與創新”，與操作系統廠家、芯片供應商和內容服務商等建立良好的合作關系，構建健康完整的終端生態系統。

　　結合以上華為的產品介紹分類和華為的主要業務平臺，以目前我們公司主要以：交換機、安全產品、存儲產品、服務器產品為主的發展戰略來看。與華為成為合作伙伴是非常有利于公司長遠的發展計劃的。

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