以奮斗者為本讀后感悟（精選10篇）

　　在學習、工作或生活中，我們常常會對人或者事物有新的思考，想法有時候一閃而過，不如寫一篇感悟的文章，及時的記錄下來。為了幫助不會寫感悟的同學，下面是小編收集整理的以奮斗者為本讀后感悟，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　以奮斗者為本讀后感悟 1

　　《以奮斗者為本》這本書是華為公司的內訓教材，取材于任正非及高管的人力資源管理思想精髓。華為創辦于1987年，在30多年的時間里，成長為世界通信設備產業的領先企業，去年沒有因為與美國的芯片戰爭受挫，反而越戰越勇，走在了5g這個高科技術的世界前列。“華為”這個名字，不僅已是家喻戶曉，是我們實體企業的脊梁，更是我們民族的驕傲。那么，作為一個只有30多年創辦時間的年輕企業，華為到底憑借什么在世界高科技領域后來居上？他是靠什么成長起來的呢？帶著這樣的疑問，我選擇了這本書來探索事實真相。

　　本書分為兩大部分，價值篇、干部篇，價值篇分為全力創造價值、正確評價價值與合理分配價值三個章節，正確評價價值是合理分配價值的基礎，而二者的目的都是為了全力創造價值；第二部分干部篇重點對干部的使命與責任、干部的行為與作風提出要求，闡述了在干部的選拔與配備、干部的使用與管理以及干部隊伍建設方面的思想和做法。

　　（一）全力創造價值。

　　本書在第一部分中，首先闡明一個觀點，華為公司的最低綱領是活下去，最終目標只有一個：商業成功。只有客戶成功，才有華為的成功，從這里延伸出華為對企業的價值觀，就是企業能不能長期有效增長。在價值創造問題上，有一個悖論：越是從利已動機出發，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他動機出發，反而越使自己活得更好。華為公司任正非總裁顯然深諳此道，所以他說的更徹底：為客戶服務是華為存在的唯一理由。

　　那么企業價值是靠什么創造的呢？在任正非看來，資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……企業真正具有巨大潛在價值的，能夠創造價值的資源是人力資源。這個道理是如此樸素，不免使人們對其熟視無睹、淺嘗輒止。殊不知，恰恰是樸素的思想造就了偉大的企業。以客戶為中心，以奮斗者為本，是華為文化的真實體現。

　　華為公司認為一個企業的核心競爭力，除了技術和產品，管理與服務更重要。沒有管理，人才、技術和資金就形不成合力；沒有服務，管理就沒有方向。價值創造的兩個輪子，管理第一，技術第二。作為一個有20余年銀行從業經歷的我來說，這一點我是深有體會的，一個企業，尤其是有幾十年歷史的國有大企業，想做成一件事，先不提外部的競爭壓力，僅內部溝通協調的無休止內耗，各部門間事不關已，高高掛起的價值觀念，就足以把任何一個想做事人的激情和干勁消耗怠盡。所以我也非常認同，一個管理效率高效、溝通服務無障礙的企業是最具價值創造潛力的。

　　（二）正確評價價值。

　　在價值評價部分，華為公司認為堅持責任結果導向，是價值評價客觀性和公正性的保證。用任正非的話來說，華為公司只推行一個價值評價體系，即只有一道菜—麻婆豆腐。這個體系的主體就是責任結果導向。而責任結果導向哪里？導向為客戶提供有效服務，導向客戶滿意，導向公司核心競爭力的提升和戰略落地。一句話，導向為客戶創造價值和實現公司商業成功。這一評價體系也面臨著許多企業都面臨的問題：如何平衡短期貢獻與長期貢獻，如何平衡結果貢獻和過程貢獻，如何平衡責任與結果，如何處理度量與評價的關系。本章中，華為公司給出答案，指出價值評價總的原則應當是：不能夠度量，就不能夠管理。在華為與公司，既以責任正向考績為主，又抓住關鍵事件逆向考績，二者相輔相成，兼顧了結果與過程、短期與長期、度量與評價。

　　（三）合理價值分配。

　　在價值分配這一章，華為將組織權力、發展機會作為一種可分配的價值，置于價值分配的優先位置。這從心理學家馬斯洛需求層次理論來分析，是很有道理的。華為價值分配理念強調的是以奮斗者為本，導向隊伍的奮斗和沖鋒，承諾決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報。當員工將其作為信念去奮斗并一再得到驗證的情況下，這就形成了我們所謂的價值觀和企業文化。那么作為價值分配主要形式的薪酬管理要解決好四個基本問題，即報酬什么，怎么報酬，報酬多少，以及支付能力。華為按貢獻付薪，強調茶壺里的餃子倒不出來是不被承認的。那么至于薪酬多少的確定一是考慮外部勞動力市場的報酬水平，再就是權衡內部應拉開多大差距，有差距才有動力，支付能力是要在期望和可能之間找到平衡。合理、適度、長久，是華為人力資源政策的長期方針。

　　（一）干部的使命與責任。

　　首先，第二部分從干部的使命和責任說起，指出一個干部最重要的是必須有清晰的工作方向，善于在紛繁的事務中抓住主要矛盾和矛盾的主要方向，以及把握實現目標的合理節奏與灰度；一個領導干部的一項重要任務是發現人才、推薦和培養人才、考核督導人才，并對推薦人才的品德承擔連帶責任。

　　在華為的核心價值觀里，很重要一條是開放和進取。任正非講，從泥坑里爬出來的都是圣人。世界上只有不要面子的人才會成功。強調開放，多一些向別人學習，才會更新目標，才會有真正的自我審視，才會有時代緊迫感。

　　好干部的標準是實事求是，堅持原則，眼睛朝下。現在很多企業中有一種風氣，崇尚領導比崇尚客戶更厲害，管理團隊的權力太大了，從上到下，關注領導已超過關注客戶。在這樣的風氣下，如何能做好事？要讓基層部門把精力聚集在工作上，聚集在客戶上，要減少不必要的為領導做膠片，為機關填表格。

　　（二）干部的選拔。

　　“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”。干部選拔的最高標準是實踐。不能讓不懂戰爭的人坐在機關里指揮戰爭。這讓我想起古代趙國紙上談兵的趙括，看來實踐的意義遠大于只有理論。華為在干部選拔中，一是要強調責任結果導向，在責任導向上再按能力來選拔干部；二是強調要有基層實踐經驗，沒有基層實踐經驗的機關人員，不能直接選拔為管理干部。這一點與我們單位的干部選拔理念相吻合，前段時間我在修訂干部交流管理辦法時就明確規定，機關干部提職必須有支行從業經歷，這一制度出臺，一線的干部員工深受鼓舞，拍手叫好，機關的干部員工也有緊迫感；三是選拔干部要重實績，賽馬文化，競爭擇優。優先從成功團隊選，優先從主攻戰場、一線選，優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔干部，同時人無完人，優點突出的人往往缺點也很突出，要用人所長，不求全責備。任正非說，寧要有缺陷的戰士，不要完善的蒼蠅。

　　干部選拔的關鍵行為標準，一是品德與作風，這是干部的資格底線，對人的.選拔，德很重要。審查干部的標準第一位是品德，敢吃苦耐勞、敢于承擔責任，有使命感和奉獻精神。二是績效是必要條件和分水嶺，茶壺里的餃子我們是不承認的。評價一個人，提拔一個人，不能僅看素質標準，還要客觀地看績效和結果。三是領導力素質是干部帶領團隊持續取得高績效的關鍵行為。任正非歸納了干部四方面的能力并作為干部選拔的核心標準，即成功的決斷力、正確的執行力、準確的執行力及人際關系能力。僅具備準確的理解力，適合在機關做干部；具備正確執行力，可能做部門的副職；同時具備成功的決斷力和人際關系能力，才可以做部門一把手。

　　（三）干部的使用與管理。

　　這一章從干部考核的結果與素質這一基本矛盾入手，闡述干部的管理和使用。華為公司的干部考核堅持責任結果導向。在對高級干部的評價上，會強調素質和品德多一些，在中基層干部的評價上更堅持結果導向。在考核手段上，華為推行正向考核為主，同時抓住關鍵事件逆向考績的雙向考核。這里的事是事情的事。即要對每一件錯誤逆向去查，找出原因，以求改進；要從目標決策管理的成功事件以及成功的過程中逆向追溯成功的關鍵因素，從中發現優秀的干部。

　　在干部的管理使用上，華為公司實行三權分立的干部監察制度，即行政主管有提名權，干部部和人力資源部有評議權，黨委有否決權和彈劾權。強調以黨委為中心的一票否決權，這與很多行政事業單位或國企的干部管理制度相似。那么對干部的彈劾與處理上，堅持“懲前毖后，治病救人”的原則，幫助干部改正錯誤，掌握好灰度。任正非說：“一個犯了錯誤的干部，不一定是壞干部，一個不犯錯的干部，可能往往是很平庸的。”

　　（四）干部隊伍的建設。

　　在組織建設這個問題上，到底是先建組織，還是先上戰場？華為公司的方針是用作戰的方式組建隊伍。在主戰場上、主項目上，集中所有優秀骨干力量，打成功了，總結、分流，體系就組建起來了。所以，將軍是打出來的，沒有艱苦的戰爭磨難，是不會產生將軍的。禪機是悟出來的，在任何環境中都不要放松自己的學習。這個觀點我是認同的，俗話說，師傅領進門，修行靠個人，機會是靠自己創造的，不是別人給你安排的。

　　任正非認為，知識是勞動的準備過程，勞動的準備過程是員工自己的事情，是員工的投資行為。每位員工必須對自己的職業生涯進行設計，高級人才光靠培訓是培養不出來的，最優秀最杰出的人都是靠自我培訓出來的。公司是選拔者，只有選拔責任，不承擔培養責任。個人如果沒有渴望進步的壓力和動力，任何的支撐和平臺都是沒有用的。華為公司有個華為大學，培訓主張從實戰出發，學以致用。培訓的關鍵是教會干部怎么具體做事。倡導“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”，鼓勵培養踏踏實實的作風。

　　在華為的干部隊伍建設中，干部要“之”字形培養，中高級干部實行崗位輪換。比如，從各業務部門抽調干部到財經組織，在思維方式、做事策略等方面影響和改變財經單一、固執、只會苦干不會巧干的做法。加入一些沙子，是為了形成混凝土，幫助財經組織更加有效地深入業務，同時也有利于干部的“之”字形成長計劃。

　　通過這本書的學習，作為一個人力崗位的一個新人，我學習掌握了很多人力資源管理理念，比如，在干部授權方面，“把炮火指揮權交給聽得到炮火的人”；在干部選拔方面，要重實踐，“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”；在干部考核方面，要重績效結果，茶壺里的餃子是不承認的；在干部的使用上，要用人所長，不求全責備，等等。總之，最大的感悟是“高質量的人力資源，就是在合適的崗位放合適的人，讓有為者有位，為擔當者擔當！”

　　以奮斗者為本讀后感悟 2

　　華為任總曾提到企業的一個重要生存法則：“企業作為一個法人，不同于一個自然人，一個人再沒本事也可以活到60歲，但企業如果沒有能力，可能連6天都活不下。”企業的經營與管理必須尊循法則、不斷求是。以奮斗者為本，將個人價值與企業命運掛鉤，打造狼性團隊；以客戶為中心，闡述的是一個企業生存的法則和原則。打造合適的企業文化，引導員工正確面對艱苦斗爭。這些是華為取得成功的不可缺少的因素。聯系企業現狀、工作實際，有以下方面的感受：

　　以客戶為中心，是所有企業生存的基礎。客戶是來給我們發工資的，客戶是企業創效的緣由。客戶的需求是企業可持續發展的動力。客戶的成功才會有企業的更大成功。靠什么來吸引客戶？作為銷售企業而言：服務是根本。微笑在臉上、服務記心中是每位員工行動的指南。想客戶所想、急客戶所急，做到來有迎聲、去有送聲，過程中有推介是員工服務的方向。面對經濟下行、環保督查、斷橋修路、高油價、市場競爭日趨激勵等不利因素，通過積極開展“假如我是客戶”的大討論，自上而下統一思想、堅定信心、迎難而上。通過制定全員服務提升計劃、亮出服務提升承若，以提升計劃為依據，根據不同客戶的需求，積極推進“一站一策”“一戶一策”等不同類型營銷政策服務于客戶。針對員工服務參次不齊的問題，油站將員工的現場服務過程拍成視頻，由員工相互點評、站長點評，片區群交流點評，讓服務成為員工的習慣、成為上崗后的自覺行動。

　　以奮斗者為本，將個人價值融入企業文化。企業的持續發展離不開人才，企業為人才提供施展、實現個人價值的平臺。一個可持續發展的企業一定要會形成一個好的氛圍，使它成為一個力場，吸引著形形色色的人才匯聚在一起，才能形成一個宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能大規模的推動企業前進。一名合格的奮斗者必須具備四個要素：一是具備較高的技能；二是必須要認可企業文化；三是必須不斷學習，注重知識和勞動技能的更新；四是必須在堅持身體上艱苦奮斗的同時，堅持思想上的艱苦奮斗。直白的講就是成為對企業有用的人、成為不可或缺的人才。企業員工要熟知企業的核心文化要素，并根據企業核心的文化導向進行必要自我調適，使自己盡快適應這一新的文化環境，自覺朝著成為一名合格“奮斗者”的目標去邁進。

　　樹立長期艱苦奮斗的思想準備。身體上的艱苦奮斗說的是盡力工作，而思想上的艱苦奮斗談的就是盡心工作，一個人盡心去工作與盡力工作，是有天壤之別的。企業要發展、要擴張，需要更多的盡心工作的員工；需要更多的有責任意識、有擔當意識的員工。任何員工，無論你來自哪里?無論新老?只要你懷著一顆盡心為企業堅持奮斗的心，你產生的貢獻將會大于成本，這也是員工成功、企業成功的根本。身為企業的一份子，我們都有責任有義務為企業的發展盡心盡力盡責。

　　以奮斗者為本讀后感 篇近期學習了以華為公司業務管理和人力資源管理綱要：《以客戶為中心》和《以奮斗者為本》兩書，特有一下感悟如下：

　　一、《以客戶為中心》有三個基本要點：

　　第一，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力；

　　第二，華為堅持以客戶為中心，快速響應客戶的需求，持續為客戶創造長期價值，幫助客戶獲得成功。而不是說通過為客戶服務，賺一筆錢，自己獲得成功，成就自己；

　　第三，為客戶提供有效服務，不追求華為的利益最大化。要站在客戶立場上，比客戶多想一步；還有，有錢要大家賺，把利潤分給產業鏈或上下游的合作伙伴，共生共贏。

　　我司近期堅持樹立客戶至上，微笑服務理念，正是以客戶為中心的'切實展現。以客戶為中心即是想客戶之所想，做好客戶服務為目標。我們要堅守每一滴油都是承諾，是對客戶的誠信。我們要真心完成每一個環節的服務，真正把客戶當做上帝、當作我們的衣食父母，我們客戶是企業業務收入的來源。我們要不斷尋求品質和服務的提升，從而給我們的客戶有被重視、不被欺騙的感覺，而這些也會帶來源源不斷的財富和更多的客戶。

　　二、《以奮斗者為本》的基本要點是：

　　第一，企業人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項工作緊緊圍繞、聚焦在奮斗者群體上。

　　第二，只有奮斗者才是企業的真正財富，華為公司的本質就是一個以奮斗者為本的文化體系。

　　第三，華為的奮斗觀：為客戶創造價值的任何微小活動，在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。

　　第四，員工奮斗的動力是為了他和他的家人過體面的生活。華為通過什么來號召員工奮斗呢？不是什么主義，也不是為了什么夢，是為了讓員工和他的家人過體面生活。

　　第五，奮斗者主觀上為自己，客觀上為國家，為人民。

　　第六，“以奮斗者為本”一定要有制度保障。以奮斗者為本的文化得以傳承的基礎是“不讓雷鋒吃虧”的理念。員工向雷鋒學習，讓他不吃虧；干部要向焦裕祿學習，但給你足夠的激勵，創造足夠的條件，讓優秀的人才發揮作用，最終又不讓焦裕祿得肺癌。

　　第七，“以奮斗者為本”在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限。縮小差距是鼓勵了懶惰者，只有拉開差距才能鼓勵奮斗者，所以華為強調這樣的理念，讓3個人拿4個人的錢，這3個人的積極性被調動起來，最終干了5個人的活；假如反過來，4個人拿3個人的錢，最終卻只干了2個人的活，那激勵就沒意義了。

　　第八，干部提拔也要向奮斗者傾斜，突出貢獻者超級提拔。

　　我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。但主、客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。要為客戶服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮斗；要使奮斗可以持續發展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康。企業的靈魂是核心價值觀，企業核心價值觀是企業文化的基石，是所有成功企業的文化基因。企業能持續生存和發展，一個共同特點是，核心價值觀滲透在企業經營發展全過程中，并內化在員工的心靈深處，外化為員工的集體行為、習慣和性格，固化為規則、制度文化和機制，從而形成企業的核心競爭力。

　　一切的服務均來自于對本職工作的付出和認真對待，沒有了奮斗者的價值體現，所謂的優質服務只是紙上談兵，不可能可持續的推廣和發揚。而有了優質的客戶服務，保證了越來越多的客戶，企業的收獲利潤自然體現在我們個人待遇和職位的升遷上來。所以我認為兩者相輔相成，相互關聯。只有讓大家把工作從一點一滴做起，通過加強學習提高業務技能、強化基礎理論、完善操作流程，完善規章制度，不斷提高人員的責任意識和集體榮譽感，形成一切為了客戶、一切想著客戶，一切為客戶著想的良好氛圍。將客戶的利益和感受做換位思考、將心比心，才能使我們企業長期可持續發展，才能保持中石化保持全球領先能源企業。

　　以奮斗者為本讀后感 篇不知不覺中，我們已經從“資本”時代轉到了“知本”時代，這種轉變個人是非常喜歡的，因為資本是有限的，而知本是無限的，而知本顯得更公平。這個時代瞬息萬變，現在的企業不是講千古，而更多的是在講生存，如何生存，如何更好生存是現在企業一直在思考和行動的問題，企業在激烈的市場競爭中生存下去，靠的是我們雙手，靠的是我們迪森人。

　　我們要生存，要讓我們迪森每個人能在“迪森號”船上乘風破浪，穩步前進，利潤是我們唯一的救命稻草。我們必須明白我們的奮斗目標，明確每個人身上的責任，堅定我們的行為，讓我們能生存得更好。

　　還記得進公司學習的時候談到：“我是誰？我從哪里來？我要到哪里去？”對這段話我記憶非常深，可以說已經深深地映在了我的腦海，我也經常這樣問我自己。對公司來說，我們的生存底線就是的生命線，怎么來牢牢把握這生命線？是利潤，這就是我們賴以生存的底線，可是利潤從那里來，我們是一個服務型的企業，利潤當然是從客戶來，所以我們所做的就得以客戶為中心，怎么做到以客戶為中心？我們有那么多部門，如何去協調工作？如何去整合我們的人、機、物料？只有一個東西，那就是管理，一套有效的、系統化的、制度化的管理。只有搞出這樣一個管理模式，我們才能穩步推進，公司才能健康發展，才能不因為個別因素而出現問題。因此以客戶為中心成了我們這個管理活動的底線，公司所有的管理行動必須以這為向導。

　　如何去制定一套標準化的管理制度，這給現在的企業提出了很棘手的問題，這是一個挑戰，非常困難，但我們必須去做，因為沒有人會替我們做。華為這方面做得很好，走在那整個中國管理模式的前面，可以說已經成為了華人企業的一個標桿。現在經常聽到很多企業在談轉型。其實轉型是非常痛苦的，風險非常大，只有到一個公司發展不下去的時候，才可能去接受這最后的一搏。

　　為什么會出現這種問題，其實可以看到這類企業曾經也是非常不錯的企業，為什么會走到這地步，其最主要得原因就是沒有形成體系，往往更多的時候是根據領導者的意識模式發展，如果換領導或者其他什么變動，公司發展就會產生波動，出現各種各樣不確定因素，簡單的說就是個人崇拜。而不是文化崇敬。一個公司的企業文化就是宗旨，一個好的宗旨，才能指導一個公司順利交接、傳出，而不是掙扎的生存。

　　好的企業文化，管理模式教給企業人員的是生存技能，而不是技術，企業員工要成為處理公司事物的能手，而不是工具的使用者。為什么我們幾千年古老的哲學到現在還那么適用，為什么我們見到書店里面的一些管理的暢銷書會過時，其中區別就在一個是方法論，一個是技術論。方法可以隨事物的發展而發展，而技術必將被取代。一條船在大海上航行，突然大方向改變航向必然會翻船，但如果我們不適時調整，我們也不可能到這我們的目的地。所以變才是永遠的不變。我們不要巨變，但我們要適時改變，我們要順應時代的發展，依時而謀，依勢而動，就像現在人們常說位置選對了豬都會飛。

　　一個公司的發展，取決于公司的管理，一個成功的管理，取決于人力資源的管理。制度人來定，制度定下來是要人去執行。人是核心。希望我們能迪森能越來越好，加油！

　　以奮斗者為本讀后感悟 3

　　如果說天心天思是一幢大廈，天心天思企業文化就是大廈的根基，大廈的主體則要由過硬的產品來搭建。我們向華為學習打造根植于企業內部的深邃價值觀與文化。

　　"以奮斗者為本",說起來容易，但真正做起來又并不容易。它不僅要求每個員工堅持長期奮斗，還要求員工做到集體奮斗，并時刻秉承團隊及集體的利益高于一切；同時，艱苦奮斗不僅體現在高喊口號上，更需要體現在精神及行動上。

　　我們要培養怎樣的隊伍

　　我們要在平行架構下，打造一支專業強、效率高的團隊，在保證組織架構靈活且可伸縮的基礎上，讓每個員工堅持"勝則舉杯相慶，敗則拼死相救"的團隊文化，要推倒部門墻，減少爬坡管理，以事件或流程來驅動具體工作，從而實現團隊奮斗、協同作戰。

　　家人支持

　　我們從根本上認同以奮斗者為本的企業文化。我觀察到華為從基層到管理者可以全身心地投入到偉大的事業中去，不僅僅是華為人在奮斗，更重要的還有他們身后整個家庭都在支持華為的事業。華為人長期"5+2","白+黑",沒有任何理由的服從公司安排，如果沒有家人無私的支持和付出，我覺得華為人也很難堅持下來。華為的成功最先要感謝的是員工家屬。

　　信念

　　任何一件偉大事業的成就都需要很多人做出犧牲。這讓我想起連續劇《我的絕密生涯》、《破陣》中的共產黨員，抗戰期間無數共產黨仁人志士為了心中的信念，不顧個人和小家安危，奮戰一線，為的是讓所有中國人能擺脫厄運，過上幸福生活。共產黨、華為雖然是不同意義的成功，但是成功關鍵都在于組織中的所有人都有一個共同的信念。今天的華為工資水平已經不再有絕對的吸引力，但是在我與華為人接觸的過程中，華為人從下到上所體現出來的華為精神，努力、拼搏、忠誠、無怨無悔的付出，確實讓人值得尊敬，這應該是有信仰的力量吧。一個公司如果上下沒有共同信仰的價值觀，那么成功幾率會很小，并極有可能淪為碌碌之輩。有信念的支撐，我們才不會懈怠甚至推脫拒絕工作，為自己找各種理由不服從公司整體布局安排。華為人能靈活適應各種類型的工作任務分配，甚至隨時面對工作地點的變換，為什么能做到這點？我想是因為他們一早就有這樣的認知跟信念，"我是一定得上‘戰場’去為公司拓展疆土占領市場的",所以華為人遍布世界各地，華為精神讓世界開始懂得要尊重中國企業。

　　我們要培養什么樣的人

　　天心天思會培養什么樣的人？毫無疑問是能為我們團隊中所有人謀福利的人，只為一己私利的人，不管多么有能力我們只能讓他永遠做基層員工，不能成為干部，被提拔的同事必定是有 "大家小我"境界的，更要具有全局觀念，沒有這種境界跟胸懷的人遲早會被團隊淘汰。

　　心懷大家 無私奉獻

　　天心天思培養的人，不能因為個人利益影響團隊運作，公司發展。公司要培養人才必定會花費時間成本、公司資源，當你漸漸業務能力成熟準備上"戰場"去實現自我價值，壯大公司的時候，你跟我說因為種種原因你不能去完成既定的工作任務。如此，會讓公司覺得培養錯了人，寒心。對于這樣的人，公司不如不花時間、不傾注心血去培養，因為在關鍵時候不能獨當一面，為公司事業身先士卒，導致整個團隊運作艱難，這樣你難道不會愧對團隊其他成員嗎？你如果只想著與自己利益攸關的事情，可能就會因為你的一些私心，導致公司很多項目運行出現問題，造成公司利益受損，公司集體為你的行為買單。所以，公司培養以自我為中心的人對于團隊中的其他人是不公平的，也是間接對整個團隊的`犯罪。大家緊盯目標的習慣一旦形成并根深蒂固，就會形成個人價值觀與行為準則，自然而然外在影響因素就不再是拒絕命令的理由。

　　公司要重任心里裝著大家的人，人作為群居動物不能只顧自己，為什么大家要跟著你？那是因為相信你會為大家共同利益著想，跟著你能工作更充實，人生更精彩，沒有人為了你的個人私利而去努力。學習把個人的人生目標與組織目標相結合，讓自己的進退的之舉，自然而然的符合總體利益，并深度內化成為行為價值觀。

　　個人利益服從團隊利益

　　如果公司每個人只考慮自己，那么索取將是無止境的，不和諧因素難以消除。在天心天思，我們奉行個人利益服從集體利益，部門利益服從公司利益。也就是個人利益服從團隊利益，小團隊利益服從大團隊利益，大團隊利益服從公司利益。如果大家都沒有全局觀念，每個人都盤算著一些小利益，那么要共同成就一項偉大事業幾乎是不可能的。

　　我一直強調員工不能因為私人事情或個人情緒影響到自己的工作和其他人的心情。你的不快不能讓別人代你受過，不能因為你自私的需求就要別人都來照顧、遷就你。我自己是女人，公司也請了很多女員工，公司在提拔任用上面不分男女，只看責任心、能力，覺悟。例如在女員工懷孕這件事上，公司會給予該有的幫助和照顧，但是你不能把這件事情放大到去影響其它同事，這是你個人的事情，讓周圍的同事去遷就你，為你服務，承擔你應付的責任，這對其它同事是不公平的，公司不主張這樣。

　　危機意識

　　現在市場競爭一點也不亞于以前硝煙彌漫的戰爭，其實沒有硝煙的市場競爭更激烈、更殘酷，商海是一片血流成河的紅海。尤其是當下，大家更要有危機意識，每天都有企業倒閉，去年小米的工程師嘲笑Nokia由言在耳，今年小米被華為手機兵臨城下，所以你沒有理由拒絕公司給你的工作安排。比如說戰爭時期，指揮官說要攻下一座城池，共產黨戰士沒有人會說因為什么原因我不能去前線，大家都不去的話仗誰來打？指揮官誰來當？那這樣的話，以前組織對你的培養豈不是很白費。另外，總是在關鍵時候拒絕工作，你在團隊中的信任度也會急劇降低，大家會逐漸喪失對你的信任感和安全感。之前可能因為你工作業績突出，很多項目組剛一開始都會找上你，愿意讓你成為其中一員，可是后來你一次一次的臨陣脫逃，讓很多人開始不敢相信你、依賴你，慢慢的你也就被大家孤立了，因為你就像不定時炸彈讓人心有不安。你再有工作業績再有才華也不敢任用你了，因為這時候你會是個變量，給很多工作帶來不確定因素，給人不安全感，不敢安心把工作交代給你做。公司需要敢于擔當、能打硬仗的沖鋒部隊。

　　責任心

　　我認為罰款是最低級解決問題的方法。曾經看到有篇文章說的是這樣的故事，一個團隊必須一起完成一項任務，有一個人完成不了團隊所有人都要剃光頭。在規定任務完成前最后的三天，大家都一起同心協力幫助還沒有完成任務的人。我想，這時候被幫助的人內心一定是羞愧的，在以后的工作中必定會加倍努力跟上大家的步伐。這種方法不失為培養團隊責任心的一種好方法，今天我是團隊一員，不能為團隊抹黑，我成為其中一份子不僅是能把自己的事情完成好，還要盡可能多地去幫助其他人，這樣我的價值就會充分顯現，公司重點要培養的是敢于承擔的自然領袖。真正的領袖是經過眾多戰役自然脫穎而出，被眾人所信賴所體現的地位，而領袖的權力并非組織所賦予，而是通過眾人的信賴與托付體現。

　　我們的管理結構

　　我們公司是項目運作的管理模式。公司每銷售完成一單交易，就會有一個人成為項目經理，充當"包工頭"的角色在公司內部組織調配資源，大家共同漂漂亮亮地把任務完成，讓客戶滿意。在很多時候任務是交叉進行的，一個人可能同時接受多份工作，擔任項目經理或組員。公司人人是武將、主角都可以帶隊，同樣的人人也都應該是別的主題任務的配角。我們執行網狀的組織結構，沒有絕對領導也沒有"金字塔"級別，整個公司實行項目經理負責制的高效運作，組織上具有了較強靈活性，避免犯"大公司病".

　　我知道公司很多同事，尤其是市場部和智慧城市事業部的同事們，經常同時接受幾個工作任務，但是大家都有條不紊進行得很好。也只有這樣才能實現公司資源的靈活調配、保證組織的活力和激情，企業才能不犯官僚結構硬化的病。我們不喜歡"金字塔型"結構，我也跟公司人力資源管理部門明確過，我們基層員工如果覺得領導不公平，說明經過情況屬實，是可以申請換領導的，領導要無條件同意。反之，每一個領導都必須要充分的覺悟，任何人力資源都是公司的人，不是各自部門的人。作為公司領導要為團隊里面的人服務與主動擔責，讓他們有所收獲和成長，領導做不到這點，下面員工是可以申請換領導的，我們做不到絕對的公平，但我們盡可能的要體現公平。公司可以原諒因謀私利以外的犯錯，允許年輕人犯錯，年輕人大多會因為工作經驗不足而走些彎路，但這不要緊，公司會給你改進和積累的機會，但有一點，我們不能接受年輕人犯錯后拒絕新的工作挑戰，不敢再做事。公司上下要有共同的認知，無為而不犯錯比偷懶更令人不齒。

　　天心天思追求人性化管理，但在公司利益和個人利益之間取舍時，必須以公司利益為重，因為這關乎更多人的利益。我作為一個6歲孩子的單親媽媽，有很多原因推脫出差這件事，但是我沒有，公司需要我去哪，我就去哪，從不猶豫。因為我深知我牽扯了太多人的命運，所以我不能不去，有責任心意味著你不能只想一己之私，這樣將難擔大任。我們要有著強烈的責任心，責任心大于一切理由，這就是以奮斗者為本。

　　在這里，我再次強調，感謝背后支持我的家人，沒有全家人在背后的支持，我無法全身心的投入。感謝天心天思所有員工的家屬，感謝你們對天心天思公司的全力支持，成就我們去完成一個又一個看似不可能完成的任務。希望你們能一如既往地支持天心天思，讓我們一起共同成就一個偉大而被尊重的企業！

　　以奮斗者為本讀后感悟 4

　　《以奮斗者為本》是一部記錄和承載華為人共同奮斗的發展史，見證了華為一步步走向今天輝煌的歷程，其核心就是管理。華為今天的成功絕非偶然，該書的字里行間都能讓人充分感悟到華為文化的積極向上和華為管理機制的催人奮進，每個章節都蘊含著豐富的哲理與管理的精髓。華為今天的成就說明了企業的發展壯大必需有一批能堅持為之艱辛付出與努力的奮斗者與不離不棄的追隨者。華為的成功歸根結底就是經營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛力、資源、優勢，并充分運用特有的文化宣導和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創新的路上努力前行、貢獻智慧、以奮斗為榮。

　　通過對這本書的學習，初步總結出華為“以奮斗者為本”的五大基本要點：

　　1、企業人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮斗者群體上。

　　2、只有奮斗者才是企業的真正財富，華為推崇的就是“以奮斗者為本”的文化體系。

　　3、以奮斗者為本一定要有相應的制度作為保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業文化的基石。

　　4、以奮斗者為本在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限。

　　5、干部提拔更要向奮斗者傾斜，鼓勵提拔有一線工作經驗的人員，有突出貢獻者可以破格晉升。

　　一、何為“奮斗者”

　　如書中所言，沒有奉獻就談不上“奮斗者”。所以，我個人理解的所謂的“奮斗者”就是能奉獻社會、創造價值并實現價值獲得回報，讓自己成為所服務的企業和社會的奮斗者，為公司的發展能用心做事并取得一定的貢獻者。在華為，奮斗不是用工作時長來衡量，奮斗的關鍵不是員工做什么而是為什么而做，奮斗是否緊貼華為的核心價值觀，奮斗有無創造價值、提高自己等。華為認為：“為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗”；“只要員工輸出的貢獻，大于公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存”。

　　由此可見，華為對奮斗者的界定大多是建立在績效基礎上的，是以結果為導向的價值考核。華為的“奮斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、貢獻等基本要素外，還具備忠誠華為核心價值觀、責任為先盡心盡力、無私無畏敢擔風險、堅持開放與包容、善于解剖與批判、甘于寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質。通過對華為“奮斗者”群體的研究，最深的體會就是：奮斗的核心是以價值論英雄。

　　二、如何成為一名“奮斗者”

　　關鍵要看自己是否具備奮斗者的基本要素和特質，自身行為是否有利于自我的提高、團隊的發展和社會的進步等。結合廣田的企業文化與管理現狀，要使自己成為一名“奮斗者”，必須遵循四條路徑：愛學習、敢于擔當、講作為、主動履行職責。

　　1、需要具備刻苦學習精神：我們身處知識經濟時代，人類創造財富的方式已發生根本變化，主要由知識、管理產生。同樣，企業的生存和發展的方式也由資本雇傭勞動逐漸向知識雇傭資本轉變。在信息化時代的今天，廣田的ERP系統已經全面上線，需要我們不斷學習，熟悉掌握這門先進的信息化工具與管理方法，若沒有熟練操作ERP的技能，我們將無法適應項目管理，無法運用ERP的精髓，何談創造和奮斗者？

　　2、管理者要用于擔當：我們應該努力修養“狼”性。狼之所以能成為世界公認的戰斗力最強的動物，主要源自它的三大特性：一是嗅覺敏銳，二是奮不顧身，三是團結作戰。我們廣田所在的每個經營單位、職能中心以及項目部，都是一個獨立的作戰團隊，如果要想讓自己獲得更大的成功，要想使自己團隊運作高效，要想成為合格的“奮斗者”，就必須要學會時時更新知識、敢于承擔責任、善于融入團隊。尤其是項目部是最為基礎的管理團隊，實施應用ERP在項目上的五大崗位都賦予操作職責，崗位之間前后邏輯關系非常緊密，相互之間需要協作完成單據錄入和流程審批，項目成本預算需要整個團隊共同參與，尤其是項目經理要勇于擔當責任，把ERP應用看做是項目部的團隊作戰，這樣才可能戰勝困難。

　　3、必須有所作為樂于奉獻：華為視有成效的奮斗者為企業的中堅力量，并盡力提拔他們成為企業的中、高級干部，盡可能地保障奮斗者權益，為他們提供動力。當然，華為對干部的選拔標準及考核要求也會高于常人，那就是敬業獻身、無私無畏、自我批判、大局為重，始終保持使命感和危機感。在我們廣田部分管理者會有“事不關己，高高掛起”、“多一事不如少一事”的想法，身在總部的人員對于經營單位或項目部的問題訴求經常“踢皮球”，極度缺乏奉獻與協作精神。這樣的不作為干部對公司的破壞力和影響力很大，這樣的人員絕非公司所需要的。我們作為“奮斗者”在企業必須講作為、講大局、講奉獻。

　　4、在制度規范下主動履行職責

　　華為對于IT的理解是：“只有管理職業化、流程化才能真正提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗，下一步公司要加大力度推行實施IT系統，讓員工按照公司的管理軌跡運行”。廣田人經過五年時間的努力，已經初步建立起規范的ERP業務管理體系，基本實現了無紙化OA協同辦公，實現了端對端的流程化管理，作為廣田的每個“奮斗者”都應在對應流程上規范化的履行各自的職責，努力通過信息化作為管理手段和工具來提高我們的工作效率、提升管理效益。

　　三、如何激勵奮斗者？

　　1、華為推行了最為完善的價值評價體制——左邊支持價值創造，右邊支持價值分配，形成了一個自我循環的利益驅動機制。它比較科學地解決了公正和公平的問題，實現了員工與企業目標最大程度的一致，也為全力創造價值提供了不竭的動力來源。在此機制下，能者上，為賢能之人提供了機會，庸者下，保證了機體的`清潔，同時也形成壓力機制。員工不用看領導的臉色眼色行事，更多注重的是工作績效和自我價值的最好展示，更不會為“奮斗者”所奴役。

　　2、華為在注重責任結果、貢獻、商業價值等導向的基礎上推行了“利益均沾”機制。通過按生產要素分配的內部動力，盡可能地實現股東和員工的共同富裕、客戶和企業的共同發展，從而有力促進了客戶、員工與企業之間利益共同體的牢固建立。在華為“利益均沾”機制中，最能體現公平的指導方針就是：價值分配“向奮斗者、貢獻者傾斜”、“不讓雷鋒吃虧”、“團隊堅持利出一孔”等，有效地鈍化了價值分配處理過程中的各類矛盾，促進了企業均衡、可持續發展。

　　3、華為推行了令員工信服的干部選拔、配備、使用、管理機制。其中最契合對奮斗者激勵的，就是華為選拔干部三原則，“優先從成功團隊中選拔干部”、“優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔干部”、“優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔干部”，全方位地調動了那些想成為有成效奮斗者的員工的積極性，使他們更加注重融入團隊、奮勇爭先、敢于擔責。

　　幾點思考：

　　《以奮斗者為本》一書中，很多管理方法都值得我們深思和借鑒。如運用了堪稱最完善的價值評價體制，比較科學地解決了公正和公平的問題；令員工信服的干部選拔、配備、使用、管理機制；各部門利益均沾；“不能讓雷鋒吃虧”；“公司總部一定要從管控中心，轉變成服務中心、支持中心”許許多多，這些幾乎都可以直接運用于我們廣田的經營管理上。但是應注重以下對“奮斗者文本”價值取向的正確引導。

　　1、建立以奮斗者為本的文化，就是很值得我們借鑒的一條經驗。讓奮斗者留下，讓不奮斗者離開；讓多干活的人得到實惠，讓偷懶者或不作為者下崗，才能真正發揮人力資源的優勢，這樣廣田才有希望和未來。

　　2、建立合理的人員機制，員工的奮斗之心，才是企業的發展之本。堅持“以奮斗者為本”，讓那些信念堅定、敢于擔當、傾情投入、忠誠敬業、務實肯干、創造價值的人才繼續發揚奮斗精神，為公司的發展注入實力。要全面激發員工責任意識、危機意識、競爭意識，形成以“結果為導向”的行事風格，在公司上下營造“能者上庸者下”的良好氛圍，鍛造企業持續活力。

　　3、人才是提升企業核心競爭力與綜合實力的關鍵。隨著公司發展的需要，公司要選好人用好人，唯才適用，把綜合素質高、工作能力強、“用心”做事的人提到重要的崗位上來。堅持“人品、團隊、智慧、激情”的廣田用人理念，吸引、保留、激勵人才，為人才創造良好的工作環境，使其充分發揮自身優勢和價值，在公司的發展中持續奮斗。

　　4、偉大的精神產生于偉大的時代，更須作用于偉大的時代。廣田的發展歷程與文化沉淀本身就涵蓋了奮斗精神，奮斗精神凝聚了廣田人的共識，也標示出廣田發展進步的目標和方向。我們須通過一系列有效載體和有力措施，讓奮斗精神發揚光大，化作企業發展的品格和推動力。

　　當前正是廣田集團全面發展、管理步入精細化的重要關頭，這時非常需要精神力量的支撐。只有奮斗精神宣傳好、詮釋好、實踐好，才能進一步激發廣田人的奮斗熱情和創新活力，才能團結和帶領廣田人乘勢而上、迎難勇進，為實現廣田集團“千億產值、千億市值”戰略目標，努力打造成為“中國建筑裝飾行業第一品牌”，提供有力的思想保證和強大的精神動力。

　　以奮斗者為本讀后感悟 5

　　根據分公司統一要求，近期讀完《以客戶為中心》以及《以奮斗者為本》，兩本書分別介紹了華為的業務管理以及人力資源管理創新理念，作為業務部門一員，感受頗深，受益匪淺，下面結合自身的日常工作并圍繞“以客戶為中心”話題，談談自己的幾點感受：

　　一、核心價值觀

　　整本書給我印象最深的就是價值主張，一個企業要想在激烈的競爭中處于不敗之地，就必須要有核心競爭力，華為從一個小企業逐步成長為具有國際競爭力的行業標桿，正是來自于它的核心競爭力，除了產品質量以及核心技術，更重要的是源自于它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。華為公司的目標就是：為客戶服務，就要為客戶創造價值，只有客戶成功，才有華為的成功。

　　二、質量是生命

　　《以客戶為中心》中生動地提及，“全世界只有客戶對我們最好，他們給我們錢，為什么我們不對給我們錢的人好一點呢?”我們如何才能真正做到對顧客好呢?那就是要提供好的產品，產品質量是一個企業生存的基礎，是國際市場競爭的入場券。客戶是依據產品和服務的質量決定是否接受和信賴一家企業。為客戶服務是一個企業存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基礎。我們企業在產品質量方面具有國際領先的優勢，作為世界五百強企業，中國石化集團公司2010年就發布了“質量永遠領先一步”的質量方針、“質優量足、客戶滿意”的質量目標。并切實履行“每一滴油都是承諾”的社會責任，以油品數質量管理為切入點，進一步落實責任，細化措施，全面排查數質量風險，確保銷售油品質優量足。我們泰州的溱湖油庫作為我們的油品庫存保障部門，從油品管輸、檢驗、發貨等環節，層層把關，為客戶提供放心、優質的油品。

　　三、加強客戶服務

　　有了好的產品是不是就能得到客戶的充分認可呢?那當然還要提供良好的服務，華為文化的特征就是服務文化，因為只有服務才能換來商業利益。目前泰州成品油市場需求縮減，區域市場在中石油、中海油一體化項目(東聯化工)以及山東地煉的沖擊下，競爭異常激烈，在油品質量和價格相差不大的前提下，如何才能贏得客戶，那就要看我們的服務質量。如何提高我們的服務質量呢?

　　1.客戶細分，有的放矢

　　不同的客戶有其不同的需求，因此客戶經理要對現有客戶進行梳理細分，按照重點客戶保市場份額，中小客戶提毛利的原則。加大重點客戶、核心客戶上門走訪、溝通力度，對大客戶要堅持“一戶一價，有量有價”。對中小企業客戶，要及時了解客戶的.生產經營狀況，結合已售未提的變化，掌握客戶的補庫需求，并及時提醒客戶，來保證每日基本量的穩定，做好客戶的產品管家。

　　2. 強化團隊建設

　　首先要加強客戶經理隊伍建設，提高客戶經理業務能力和服務意識。客戶經理是聯系大客戶的紐帶和橋梁，要時刻從客戶的角度出發思考問題，為客戶提供優質的服務，做實客戶走訪，及時掌握客戶的生產經營狀況，及時將分公司的優惠政策以及營銷活動傳達到位，并有針對性的引導客戶采購，從而實現雙贏的效果。

　　3.創新是發展的不竭動力

　　世界上唯一不變的就是變化，這是英特爾公司總裁的名言。沒有創新，華為在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的，一個公司無論大小都要敢于去創新，華為自始至終以實現客戶的價值為經營管理的理念，圍繞這個中心，為提升企業核心競爭力，進行不懈的及時創新與管理創新。在實踐中我們體會到，只有不斷的創新，才能持續提高企業的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。

　　“以客戶為中心”聽起來很容易，做起來卻很難，如果我們能聚焦客戶需求，抓住客戶的痛點，真正做到以客戶為中心，那么成就客戶的同時，也成就了我們自己。

　　以奮斗者為本讀后感悟 6

　　雖然我們在社會、在單位，貌似都在工作，但否都可以稱自身為奮斗者？答案當然是否定的，關鍵還要看自身是否具備奮斗者的基本要素和特質，自身行為是否有利于自我的提升、團隊的發展和社會的進步等。那，如何讓自身能成為一名公認的奮斗者呢？通過對《以奮斗者為本》一書的學習，我認為必須遵循三條路徑：愛學習、成為"狼"、講作為。

　　首先是需要具備刻苦學習精神。身處知識經濟時代，人類創造財富的方式已發生根本變化，主要由知識、管理產生；同樣，企業的生存和發展的方式也由資本雇傭勞動變成了知識雇傭資本。由此可見，知識對于當今的我們已是何等重要。那知識從何而來？當然需要我們學習學習再學習，試問：如果沒有洞悉時事的能力、沒有熟練操作的技能，將來的`我們又何以立身、何談創造？

　　其次是應該努力修養"狼"性。狼之因此能成為世界公認的戰斗力最強的動物，主要源自它的三大特性：首先是嗅覺敏銳，第二是奮不顧身，第三是團結作戰。因此，我們如果要想讓自身獲得更大的成功，要想我們的企業在商界立于不敗之地，我們就必須要學會時時更新知識、敢于承擔責任、善于融入團隊。

　　最后是必須有所作為樂于奉獻。華為視有成效的奮斗者為企業的中堅力量，并盡力提拔他們成為企業的中、高級干部，盡可能地保障奮斗者權益，為他們提供動力。當然，華為對干部的選拔標準及考核要求也會高于常人，那就是敬業獻身、無私無畏、自我批判、大局為重，始終保持使命感和危機感。也許我們經常會有"多做多錯、不做不錯"的想法，因此常常會有"事不關己，高高掛起"的做法，殊不知，這樣的完人絕非任何一個組織或企業所需要的，時間久了終究會被拋棄，成功者必須講作為講大局講奉獻。

　　《以奮斗者為本》一書中的"猛將必發于士卒，宰相必取于州郡"、"合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土"等精彩言語，對于基層的我們敦促自身成為有效的奮斗者也許更會有啟發。

　　以奮斗者為本讀后感悟 7

　　每次讀華為企業的書籍，都是對我心靈的一次洗禮。《以奮斗者為本》這本書我雖然沒有全部讀完，但是書中的內容卻是對華為二十年企業管理的摸索和總結。章節中的條款盡管文字不多，但是每一個字的含金量都很高，都很耐人尋味。

　　企業管理與在企業工作中的每個人都息息相關，作為企業員工我們要知道追求的是什么，我們的目標是什么？顯然，是活下去，而且是更好的、健康的長期的活下去，我們就要去用心尋找活下去的理由和活下去的價值。所以公司的一切活動都應圍繞創造價值展開，因為只有活下來，才能創造價值，才能談盈利，才能談薪資、福利等。當前我們面臨著很多的困難，非洲豬瘟、油脂企業的擴充，對我們的沖擊都很大，而活下去我們必須靠奮斗來實現，穩定的產品質量，持續的產品供應，優秀的'售后服務，都是我們企業生存的基石。

　　作為品控的管理人員，強化自身的業務能力和判斷力，從自身做起，激發本部門員工的干勁，讓大家知道前進的方向，敢于承擔責任。想成為更優秀的人，就必須努力奮斗，全面提升自己的整體實力，為公司的發展貢獻更多的力量。

　　以奮斗者為本讀后感悟 8

　　什么是奮斗者？

　　首先，我們都會問：什么是奮斗者？這個問題張總在文章的最開始部分就給出了答案：

　　奮斗者是能夠為整個社會向前發展做出一定貢獻的，同樣，也一定會為自己所從事的領域。行業做出突出性貢獻并受到社會所尊敬的人；奮斗者是能夠為他所服務的企業。客戶創造實實在在的價值；

　　奮斗者也是通過自己的努力與付出，提升個人的綜合能力，并能夠實現個人成就，獲得社會的尊敬，獲得豐厚回報的

　　人，作為一個社會個體，在一定的社會環境下成長和生活，享受社會環境的滋養和輔助。同樣的，社會的發展也需要我們個人的奉獻，在成不一個奮斗者的前提。沒有奉獻，就不能創造價值；沒有奉獻，人生就不會有意義；沒有奉獻，社會就不會有進步，也就不會有個人的進步。所以，沒有奉獻，就談不上奮斗者。所以，我個人理解的所謂的奮斗者就是奉獻社會。創造價值并實現價值獲得回報。讓自己成為所服務的公司。客戶和社會的奮斗者，為公司做出上定的貢獻。如何成為奮斗者？

　　明確了什么是奮斗者之后，我們會想要成為易流的一個奮斗者，然而，如何成為奮斗者呢？是只是做好自己的工作就可以么？還是只是努力工作就可以呢？對于這個問題，張總也給出了很明確的答案，有五點要求：第一，易流的奮斗者首先應該是對易流事業的絕對認同與忠誠，并踐行易流的七條價值觀；第二，易流事業的奮斗者必須對工作充滿激情，并對于易流的發展富有責任感。使命感；第三，將本職崗位價值最大化，并堅持以結果為導向的行事風格。第四，易流事業的奮斗者應該時刻具備危機意識，并在工作中持續改進；第五，易流事業的奮斗者應該具有鉆研。學習。不斷創新的精神。我個人非常認同這幾個觀點，特別是我們部門最近也是一直再以學習來提升自己對工作和為人處事上的一些觀點吧。

　　對于這幾點要求，并不是獨立的，其本身就是緊密聯系，相輔相成的其實對從事的工作的`認同和熱愛的前提就是，選我所愛，愛我所選。只有熱愛自己的工作，才會對工作充滿激情，才會有強烈的責任感，才會在工作中創造出最大的價值。而要實現價值的最大化，除了需要激情和責任感以外，還需要堅持以結果為導向的行事風格。海燕經常和我們說的一句話，過程很重要，但是做事更注重的是結果，就像我們在服務的過程中是要做到細心，但我們更要明白是，是否保質保量的處理好事情，如果過程再完美結果沒有完成或者說結果不是我們想要的，那也是無功于世，只有目標明確，才會有更大的動力。像我們服務行業，個人素質和態度也是奮斗者的必備因素之一，掌握我們整個公司的服務動態方針和平臺的操作使用，并時刻保持危機感，提高危機意識，在提高自身的修養和素質。就像張總說的不是我們的服務有多好，而是競爭對手太落后，如果我們不前進對手必會追上，我們需要不斷的學習和吸收他人的長處，改正自身的缺點，做到揚長避短。比如我個人來說，情緒的波動還是比較大，有時還不能冷靜處理事情，調整心態問題也不止說過一次，但這些都是還要學習和改進的地方。我在思考，要怎么實現奮斗者的價值呢？我該如何成為一個奮斗者？作為易流的一名工作人員，我們不僅僅是一名工作者，我更應該是熱愛易流的，要以易流的發展作為我最終極目標，努力的把易流推向世界化，這不井井是公司的上述，也是我們在坐各位同仁共同的一個目標，在目標明確的情況下，易流也為我們的工作和發展提供了一個很好的平臺，在物質上，易流一定會給予奮斗者豐厚的物質回報；在精神上，易流會倡導建立以奮斗者為本的理念。在易流我個人是深有體會，我在這是因為相信而看見，因為看見而感動，也是為感動和感激而留下成為易流事業的一位奮斗者，公司是我們的一個大家庭，他給我們營造出一個尊重。信任。理解的文化氛圍；讓每一位奮斗者都富有激情。富有責任感。富有使命感的去進行創造和創新；也給奮斗者們公平感。成就感。認同感和發展的空間。在這樣的條件下，我們應持著公司的服務方針以客戶為中心。以奮斗者為本。堅持

　　轉變。創新。服務的經營理念，以全面提升公司整體競爭力的經營方針為指導思想，奮斗，奮斗，再奮斗。我相信，不管是管理階層，還是銷售階層，哪怕是作為一名客服人員的我們，也能成為一名為公司為社會做出貢獻的奮斗者，不斷地為公司為社會做出更大的貢獻。我相信我們一定行，讓我們一起攜手創造出更好的明天，一起奮斗吧。

　　作為員工，我們應該多自我提高，多涉獵各方面知識，感謝公司提供工作平臺，努力把握機會，盡自己最大努力為公司獻出綿薄之力，讓我們為將來的世界級物流服務公司奮斗吧，與易流共進退共奮斗，誠祝公司穩步向前！

　　以奮斗者為本讀后感悟 9

　　書山有路勤為徑。通過閱讀《以奮斗者為本》，加深了我對企業文化和干部政策的理解，在今后的工作中更要學以致用。

　　牢記使命，勇于擔當。“不忘初心，牢記使命。”十九大報告主題68個字，打頭便是這8個字。九三也有自己的初心和使命，即為社會提供健康食品，讓每一個九三人都有成就感、歸屬感和幸福感。使命是一種信念，是激勵我們奮進，成就我們未來的決心，我們要堅定不移地執行。在履行使命時，難免出現各種困難和坎坷，那就需要九三人將“三種精神”化成利劍勇于擔當，勇往直前。只有敢于勝利才會善于勝利。在實際工作中，抓住主要矛盾，在不斷改良中前進，用內心之火和精神之火點燃信心。

　　嚴于律己、嚴以修身。千百年來，自律自省一直都是賢者平天下的鑰匙，我們要對自己的作為有要求，要對自己的思維有要求。敬業精神和奉獻精神已經是老生常談的話題，但這兩者卻是成就公司長遠發展、長治久安不可或缺的要素。在實際工作中，或多或少都有分歧和矛盾，在這種情況下我們應該靜下心來反思，只有這么做才能解決根本問題，從而提升工作效率。

　　“三人行必有我師。”我們要善于發現他人的優點，取長補短，揚長避短。作為九三人，不僅只會批評別人，更重要的是會自我批評，只有這樣才能容天、容地、容人，以大局為重才能成就一番事業。

　　用人唯才、統籌規劃。在世界各大企業中，用人是一項影響公司未來發展的大工程，因此，眾多企業的佼佼者都是以發展戰略為骨，以才能為血進行嚴格選拔。九三集團打造國際大糧商的目標已確立，作為九三青年也應融入大戰略，秉持大胸懷，在未來長足的發展中創新思維、獻力獻策，讓集團的發展理念與世界接軌，優先邁出領跑的一步。

　　通過讀《以奮斗者為本》，讓我的思想上有了更堅定的.認識，時刻記住我的使命，時刻反思自身的不足。讓我們齊心協力動起來，為集團、公司未來的美好宏圖畫上濃墨重彩的一筆。

　　以奮斗者為本讀后感悟 10

　　在認真的閱讀了張總關于"以奮斗者為本"的文章之后，我又忍不住反復的讀了幾遍，并對 "奮斗者"思想的定義及其實現和意義進行了思考，對于什么是"奮斗者"、什么是"以奮斗者為本"以及如何讓自己成為奮斗者并實現自己作為奮斗者的價值有了一定程度的認識，在此進行了一些學習心得的總結。

　　什么是奮斗者?

　　首先，我們都會問：什么是"奮斗者"?這個問題張總在文章的最開始部分就給出了答案：

　　"奮斗者"是能夠為整個社會向前發展做出一定貢獻的，同樣，也一定會為自己所從事的領域、行業做出突出性貢獻并受到社會所尊敬的人;"奮斗者"是能夠為他所服務的企業、客戶創造實實在在的價值; "奮斗者"也是通過自己的努力與付出，提升個人的綜合能力，并能夠實現個人成就，獲得社會的尊敬，獲得豐厚回報的。

　　人，作為一個社會個體，在一定的社會環境下成長和生活，享受社會環境的滋養和輔助。同樣的，社會的發展也需要我們個人的奉獻，在成不一個奮斗者的前提。沒有奉獻，就不能創造價值;沒有奉獻，人生就不會有意義;沒有奉獻，社會就不會有進步，也就不會有個人的進步。所以，沒有奉獻，就談不上"奮斗者". 所以，我個人理解的所謂的"奮斗者"就是奉獻社會、創造價值并實現價值獲得回報。讓自己成為所服務的公司、客戶和社會的奮斗者，為公司做出上定的貢獻。

　　如何成為奮斗者?

　　明確了什么是"奮斗者"之后，我們會想要成為易流的一個"奮斗者",然而，如何成為"奮斗者"呢?是只是做好自己的工作就可以么?還是只是努力工作就可以呢?

　　對于這個問題，張總也給出了很明確的答案，有五點要求：

　　第一，易流的"奮斗者"首先應該是對易流事業的絕對認同與忠誠，并踐行易流的.七條價值觀;第二，易流事業的"奮斗者"必須對工作充滿激情，并對于易流的發展富有責任感、使命感;第三，將本職崗位價值最大化，并堅持以"結果為導向"的行事風格。第四，易流事業的"奮斗者"應該時刻具備危機意識，并在工作中持續改進;第五，易流事業的"奮斗者"應該具有鉆研、學習、不斷創新的精神。我個人非常認同這幾個觀點，特別是我們部門最近也是一直再以學習來提升自己對工作和為人處事上的一些觀點吧。

　　對于這幾點要求，并不是獨立的，其本身就是緊密聯系，相輔相成的。其實對從事的工作的認同和熱愛的前提就是，"選我所愛，愛我所選".只有熱愛自己的工作，才會對工作充滿激情，才會有強烈的責任感，才會在工作中創造出最大的價值。而要實現價值的最大化，除了需要激情和責任感以外，還需要堅持以"結果為導向"的行事風格。

　　海燕經常和我們說的一句話，過程很重要，但是做事更注重的是結果，就像我們在服務的過程中是要做到細心，但我們更要明白是，是否保質保量的處理好事情，如果過程再完美結果沒有完成或者說結果不是我們想要的，那也是無功于世，只有目標明確，才會有更大的動力。像我們服務行業，個人素質和態度也是奮斗者的必備因素之一，掌握我們整個公司的服務動態方針和平臺的操作使用，并時刻保持危機感，提高危機意識，在提高自身的修養和素質。

　　就像張總說的不是我們的服務有多好，而是競爭對手太落后，如果我們不前進對手必會追上，我們需要不斷的學習和吸收他人的長處，改正自身的缺點，做到揚長避短。比如我個人來說，情緒的波動還是比較大，有時還不能冷靜處理事情，調整心態問題也不止說過一次，但這些都是還要學習和改進的地方。

　　如何實現"奮斗者"的價值?

　　我在思考，要怎么實現"奮斗者"的價值呢?我該如何成為一個奮斗者?

　　作為易流的一名工作人員，我們不僅僅是一名工作者，我更應該是熱愛易流的，要以易流的發展作為我最終極目標，努力的把易流推向世界化，這不井井是公司的上述，也是我們在坐各位同仁共同的一個目標，在目標明確的情況下，易流也為我們的工作和發展提供了一個很好的平臺，在物質上，易流一定會給予"奮斗者"豐厚的物質回報;在精神上，易流會倡導建立"以奮斗者為本"的理念。

　　在易流我個人是深有體會，我在這是因為相信而看見，因為看見而感動，也是為感動和感激而留下成為易流事業的一位"奮斗者",公司是我們的一個大家庭，他給我們營造出一個尊重、信任、理解的文化氛圍;讓每一位"奮斗者"都富有激情、富有責任感、富有使命感的去進行創造和創新;也給"奮斗者"們公平感、成就感、認同感和發展的空間。在這樣的條件下，我們應持著公司的服務方針以"客戶為中心、以奮斗者為本、堅持"轉變、創新、服務""的經營理念

　　，以"全面提升公司整體競爭力"的經營方針為指導思想，奮斗，奮斗，再奮斗。我相信，不管是管理階層，還是銷售階層，哪怕是作為一名客服人員的我們，也能成為一名為公司為社會做出貢獻的"奮斗者",不斷地為公司為社會做出更大的貢獻。我相信我們一定行，讓我們一起攜手創造出更好的明天，一起奮斗吧。

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