淺談企業的人才培養

時間：2023-05-01 11:55:54 資料我要投稿

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淺談企業的人才培養

企業的人才培養問題

摘要：破解“企”字，有一個精當的說法：“有人則企，無人則止”。企業的競爭說到底是人才的競爭，如何開發人才、培養人才和使用人才,充分發揮人才的積極作用，是擺在每一個企業面前的重要課題�！霸院梦嗤�，自有鳳凰來”。如果說人才是“千里馬”，企業領導就是“伯樂”，“千里馬”受到“伯樂”慧眼相識，必將深感知遇，從而倍加努力，馳騁萬里，奮勇向前。關鍵詞：人才內涵、企業競爭、人才培養、激勵機制

千秋大業，人才為本。人才是企業競爭和發展的第一資源，也是衡量一個企業競爭力強弱的重要組成部分，人才是企業發展的非常重要的戰略性資源。對企業而言，如何面對日益激烈的競爭，如何贏得或保住市場，都是極為嚴峻的挑戰。競爭力的核心，便是來自高素質的隊伍———人才。企業缺乏合適的人才，如若采用挖角方式，雖可救一時之急，但卻無法長期滿足企業成長的需要，企業應著重于人才培養。

廣義的人才定義，應該是外延內涵較寬的“大人才”概念，即除了具有過硬的自身素質，潛在的創造能力，以及社會性、實踐性、進步性外，還應具有廣泛性和層次性。因此，廣義的人才定義是否可這樣表述：人才，是指具有知識和技能，能夠進行創造性勞動，在社會發展和人類進步的實踐活動中積極做貢獻的人。總之，科學地把握“人才”的概念，應科學地廓清人才的本質屬性和非本質

屬性不能不加分別地不能混在一起，否則，得出的概念是不科學、不嚴格的。這將有助于我們深人地認識人才的科學內涵，有助于我們客觀地發現人才，開發人才資源，提高人才資源的有效利用程度。當然，這個概念屬于定性概念，無法窮盡優越的內在素質，也無法明確確定何謂超常貢獻，這需要我們在實踐中認真把握。

一、人才培養內涵

所謂人才培養,就是指企業組織領導要根據每個人的性特點、基本素質，積極創造條件，采取有效措施，引導、教育、鍛煉、以使其盡快成長、經展、成熟。

著名學者道格拉斯·麥格雷戈曾有這樣一個比喻，根據我們對人性的了解，一種可供選擇和更合乎時宜的模式是一種類似農業模式，如何采集各種有用的“種子”，把它們播入適宜的土壤，為了它們施肥、澆水、調節光照，必要時再進行移植等等。種子的潛力蘊藏在種子之中，但組織在創造環境，提供最佳成長的必要條件方面可以扮演一個大角色。從配置、激勵到培養，是企業在人才管理上所應注意的問題，能夠合理地安排，將會發現，人才其實就在身邊，依靠身邊的人才，企業就可以獲得高速的發展。

二、企業人才培養中的問題

（一）企業領導方面的問題

１、不重視培訓

企業領導不重視培訓的表現是多方面的。如：有的企業領導者認為現在的員工想法多、流動性大，花費大量的人力、物力、財力培養了人才卻留不住人才得不償失，所以不培訓，這種情況在民營企業更為普遍。有些企業領導認為當前企

業效益好，員工的素質還可以滿足企業需要，暫不培訓。有些企業領導有急功近利心態，希望員工培訓立竿見影。

２、培訓萬能論

一些企業領導在重視員工培訓的同時又進入一個誤區：過分強調培訓。員工技能不足了，培訓；銷售業績下滑了，培訓；服務態度不好了，培訓??只要有危機就會想到培訓，把培訓當成解決管理問題的靈丹妙藥。殊不知，人是最難培養的，“十年樹木，百年樹人”，員工成才需要一個過程，僅靠幾次培訓就想解決企業問題是遠遠不夠的。企業領導對培訓的認識直接關系到培訓的價值和實際作用，這一問題需要引起關注。

（二）管理機構存在的問題

管理機構存在的問題主要表現在四個方面：企業的上級部門未意識到職業培訓的積極作用，過多考慮費用問題；企業內部管理機構之間對職業培訓存在認識上的差異，缺少主動的配合；企業培訓部門缺少主動性；管理機構松散，職責不清；企業的上級部門時常等待下級企業的申請或等社會的呼吁，不主動開展職業培訓。

企業得不到上級部門的批準不敢貿然進行培訓，擔心費用問題。企業內部管理機構之間對培訓持不同的態度，而大多最后采取隨大流的態度，這對企業的培訓起著不良影響。企業培訓部門缺少主動性，特別是對企業存在的客觀問題的提出、對企業未來發展的建議等更是小心翼翼，這必然影響培訓所具有的前瞻性原則的發揮。不少企業并沒有設置企業培訓部職能部門，或是由人事部代勞，或是由工會負責組織，這對職業培訓的質量有一定的不利影響。

（三）企業人才培養的經費問題

這是許多企業面臨的現實問題，一般企業在培訓方面的投入費用很低，而盲目的培訓浪費了企業有限的資金。很多企業并不重視員工再教育（培訓）的積極一面，只看到培訓需要投入資金。還有些企業卻為了追求時尚、顯示實力而開展職業培訓，由于這些培訓缺乏需求預測，沒有實際的目標，培訓與企業發展之間并沒有多大關系，浪費了大量資金。更有一些小型企業因為聘請職業培訓人員的費用高昂而放棄培訓，只想從別的企業挖墻角。這些問題都在影響著企業培訓的正常發展。

（四）人才培養難以有效實施

一些企業的確重視培訓，卻不懂如何科學地實施培訓，如許多企業的培訓項目設置就不科學。這主要是因為我國的企業培訓市場目前仍處于初級階段，無論在培訓講師、課程設置還是培訓方法上都存在不足。許多企業培訓開始后就很少有人過問，直到培訓結束時才進行簡單的考試；學員都是被動地學習而沒有主動地參加到培訓中，在培訓中缺乏溝通。同樣的培訓課程，有的學員獲益匪淺，而有的學員卻所學甚少，就是因為缺乏溝通，在學習中沒有對存在的問題與培訓講師或其他學員進行討論。培訓過程中監督手段、溝通渠道的缺少都造成培訓項目事倍功半。

（五）人才培養成果缺乏轉化環境

有關研究表明，培訓一般僅產生10%～20%的轉化率，即80%～90%的培訓資源被浪費了，這是任何一個高績效企業都無法容忍的浪費。培訓的根本目的應該是學以致用，切實提高員工的工作技能，因此員工培訓后返回崗位需要一個能夠促進培訓成果轉化的環境，企業要激勵員工學以致用。但現實卻是工作環境中存

在著諸多阻礙員工進行培訓成果轉化的因素，如部門管理者的不支持、同事的不支持以及時間緊迫、資金短缺和設備匱乏等。培訓成果轉化環境的缺乏造成“培訓沒有太大實際用處”的觀點產生，對培訓投資行為又是一大阻礙。

三、解決企業人才培養問題的相關對策

我國各類大中小型企業是國民經濟的重要組成部分，是區域經濟發展的中堅力量，但由于歷史和現實的原因，我國人才培養工作開展還相當不夠，人才培養的作用還遠遠沒有到位。因此，我國企業的所有者、經營者和員工必須轉變原有的觀念。

（一）立足需求，開發人才資源

培育人才一定要緊扣企業的人才需求，對企業需要何種人才做到心中有數，有的放矢：一要弄清企業有什么工作要人去做，做到因事用人；二要弄清對人才的結構需求，包括年齡結構、專業知識結構、性別結構、氣質結構等，做到結構合理；三要弄清對人才的層次需求，做到搭配得當；四要弄清對人才的數量需求，做到總量平衡。

在摸清人才需求的基礎上，有針對性地培育人才：人才斷層、后繼乏人，就要加快人才引進和新陳代謝，盡快讓年輕人接班；高、精、尖人才稀缺，就要大力培養和引進專家型人才；管理不善、經營乏術，就要加快培養復合型職業經理人；科技滑坡、技術落后，就要加快培養技術專家；技工斷檔、青黃不接，就要加快培養能工巧匠。當然，亡羊補牢不如防微杜漸，臨淵羨魚不如退而結網。

（二）立足內部，盤活人才存量

應該看到，企業內部并不是沒有人才，所謂的人才危機，一定程度上源于我們沒有充分挖掘現有人才資源的潛力和使用價值。引進人才是優化結構的重要手

三、解決企業人才培養問題的相關對策

（一）立足需求，開發人才資源

（二）立足內部，盤活人才存量

段，但單純靠引進解決不了人才短缺的根本問題。因此，對常規技能人才，必須立足于企業自己培養，盤活人才存量，形成人盡其才、才盡其用的良好態勢。應建立企業人才庫和人才交流中心，打破壁壘，互通有無，使人才流動到企業內最適合、最需要的崗位上，實現人才資源配置效率的最大化；要用人所長，發揮優勢，提高人才使用的效率；要搞好人才再培訓、再教育，不斷充電，推動人才知識更新，促進低層次人才向高層次人才躍升，形成“才”源滾滾之勢。

（三）立足企業發展戰略，加快人才成長

通過主業和多經發展戰略的需求拉動，依靠管理創新提供的廣闊舞臺，有效地錘煉隊伍，增強隊伍的戰斗力、人才的創造力，為企業發展奠定堅實基礎。適應主業發展戰略需要，培育一流人才。適應多經發展和管理創新需要，培養特色人才。企業為了拓展市場，需要大量復合型人才和特色人才。我們要有計劃、有目標地培養一批專才、特才，使他們在某個領域、某個方面具有特殊本領，成為獨樹一幟的能手和權威。我們要培養自己的商務談判人才、招投標人才、投融資人才、成本管理人才、合同管理人才、安全質量管理人才、人才管理人才、行政管理人才、政工管理人才、企業文化策劃人才、外語人才、市場營銷人才等。這些各個門類的人才都需要在工作實踐中去培養、鍛煉。

要立足于第一線和基層，培養實踐型人才。無論是復合型的經營管理人才，還是技術型的人才，都要強調接受第一線的基層鍛煉，感受體驗第一線的艱難困苦，調適情感與心態，提高工作能力，增長處理技術和經營問題的才干。在這個基礎上，然后根據企業的需要，尋求各自的發展方向。走出大學的畢業生，要在企業找到位置，成為一個企業需要的人才，必須上好第一線和基層鍛煉的基礎課。

（四）擺脫六個思想障礙

1、沒有時間

主管沒有時間，這當然是很合理的理由，但是會形成惡性循環：屬下越是能力不足，主管越是不敢授權，結果主管更忙，屬下更幫不上忙。由于屬下的培養在企業中屬于重要但不緊急的事，因此往往被忽略。根本的解決之道，是徹底認知部屬培養的重要性，并按其重要性分期執行。

2、自己做比較快

相對于企業中多數的任務，主管的熟悉度以及掌握度都比部屬要好，因此，許多主管缺乏耐心的指導，或不放心交給部屬去做。結果事必躬親，部屬無法得到培養，也缺乏參與感，更無法感受到組織對其的信任。這時主管應把次要任務，或部屬已經可以承擔的任務逐http://salifelink.com/news/55B464D212D8112A.html步交給部屬，完成任務的轉移。

3、教了徒弟餓了師父

中國自古有留一手的習慣。但社會不斷在進步發展，環境日趨復雜，任何人都不可能單打獨斗獲得成功，如果不趕快把“徒弟”培養好，可能連師父的飯碗都保不住。因為無法發揮組織效能，部門績效不好，主管的位置便沒有那么牢固。

4、死活都教不會

這句話有兩種可能：一是部屬不具備可栽培性，二是主管指導技巧不足。前者必須在招聘時做好篩選，或是運用測評工具，提早評估部屬的潛在特質，以便擇優培養。而技巧方面則需要主管自己去不斷磨煉。

5、與其流失，不如罷手

有時培養成熟的員工，結果成了競爭對手的人。人才流動當然會引來痛苦乃至傷害，但不能因此便拒絕或停止培養人才，這樣會造成以正確的理由做出錯誤事情的后果，就像農夫遇到天災便不愿再度耕作，船員遇到風浪便不再航海一樣。

不過，培養人才必須同時考慮到員工的忠誠度、人格特質、可信賴度以及公司留才策略，方能達到最佳效果。

6 、都是培訓部的事

沒錯，培訓部門的職責是負責公司整體的培訓工作，但是主管更應承擔培育之責。未來學家約翰？奈斯比曾經說過：“過去的主管是個監督者，現在的主管必須是部屬潛能的開發者。”在組織中，有許多實戰性的任務，通過工作的直接指導，培養效果會更好。

（五）使企業潛在的高投資回報率成為現實

１、調節勞動力市場，消除勞動力市場的結構性障礙，讓教育的高回報真正體現出來，讓企業愿意投資培訓。應發展培訓融資市場，使有培訓要求但缺乏培訓資金的企業不至于放棄對員工的培訓計劃，也使得企業員工不至于由于流動性約束而失去受培訓教育的機會。

２、發揮政府的積極作用，為人力資本市場發揮作用創造條件。一是用更為平衡的投資組合政策來提高經濟增長率，并降低不同企業間培訓投資回報率不平等的惡性循環狀況。二是開放和改革勞動力市場，發展人力資本和培訓的借貸市場，減少勞動力流動的阻礙，使企業可以以較低的成本培育員工。同時，企業絕不是培訓資源的惟一途徑，私人培訓部門的教育也非常重要。

（六）降低企業人才培養投資的風險性

將人才培養成果與工資待遇掛鉤，發揮政府的積極作用，為人力資本市場發揮作用創造條件揮激勵機制的作用。其主要目的是提高職工接受培訓以及承擔成本的積極性。明確人力資本產權完善公司治理結構，使企業與職工之間形成穩定的契約關系，降低企業進行在職培訓投資的風險，從而激勵企業增加在職培訓

的供給。加強勞動經濟行為法制化，盡快完善勞動經濟合同等方面的法律法規，提高經濟行為法制化的程度，進一步使企業與職工之間的契約關系法制化、規范化，并降低企業進行在人才培養投資的風險。加速人力資本價格市場化的程度，通過規范市場行為縮小人力資本在不同企業間的價格差異，從而降低企業人才培養投資風險。

（七）創新機制，實施人本管理

人本管理是上世紀80年代初風靡西方世界的一種管理文化。其核心是關心尊重人，激發人的熱情；其著眼點在于滿足人的合理需求，從而進一步調動人的積極性；其出發點在于“企業即人”、“企業為人”、“企業靠人”。在企業管理中，重視人才開發，實施人本管理，是企業管理科學化的重要內容。

1、建立科學的選才機制

建立人才競爭機制，大力推行公開選拔、競爭上崗、賽場賽馬等方式，引入科學的定性定量的人才測評手段，把優秀人才選聘到合適的崗位上，實現能上能下、能進能出、量才使用、人盡其才。建立公開、公平、公正的人才考評機制，將考評結果與任用和收入掛鉤，保證符合企業考核標準的人才在企業內有其位、謀其職、授其權、獲其利，實現人才優勝劣汰。做到人才使用和人才培養的統一，以合理使用來加快培養，以進一步培養來促進使用，對有潛力的年輕人才，要大膽壓擔子、給位子，讓他們在重要崗位經風雨、見世面、長見識、增才干。

2、建立完善的教育培訓機制

要深化對我廠各種類型、各種層次人才的成才規律的認識，根據不同的人才開發對象、開發重點、培養方向，積極探索新的教育培訓機制和方法，走以內培為主、外引為輔的路子。

制訂科學的培訓規劃。有步驟、分層次地對員工進行全方位、前瞻性、系統性培訓，使培訓活動做到制度化、規范化。

優化培訓內容。既重視業務技能培訓，又強化理論知識學習，既搞好學歷教育，又搞好能力培養。同時，大力培養人才的綜合素質和適應能力。對于搞技術出身，有一定的專業技術知識，但缺乏經濟頭腦和管理能力的經營管理人員，應以現代工商管理知識培訓和管理能力提高為重點；對專業技術人員，應以知識更新為重點；對技術工人，應以基本生產技能、新技術、新工藝、新設備的操作培訓和一專多能為重點。

完善培訓開發體系。按照現代企業制度的要求，建立健全職業資格考核、鑒定和評聘制度；實行“培訓――鑒定――使用――待遇”一體化的方針；全面實施“持證上崗”制度、職稱考評認可資格與職業資格證書并重制度、執業資格證書制度等。對技能人才要合理使用，承認他們的價值，將他們的培訓效果與工作績效作為晉升的依據。

構筑終身學習體系，創建學習型企業。鼓勵員工通過多種形式參與終身學習，立足崗位，不斷“充電”，自學成才，把個人追求融入到企業發展戰略目標之中，形成“樹形象、創一流、比貢獻”的企業風尚。

3、建立有效的激勵人才機制

要采取多種形式激勵人才，推行實績導向、貢獻導向的激勵政策，激發人才的積極性，增強企業對人才的凝聚力，做到以發展來吸引人，以事業來促進人，以工作來培養人，以待遇來激勵人，以企業文化來塑造人。

樹立按勞分配、效率優先的思想，使分配向關鍵崗位、關鍵人才傾斜，打破分配上的大鍋飯，拉開優秀人才與一般人員的收入差距，讓人才在經濟上、政治

上得到應有的回報。建立物質激勵與精神激勵相結合的方式，引導人才把個人價值取向與企業發展緊密結合，形成企業努力培養人才、人才積極為企業作貢獻的良性循懷。重視和滿足人才的特殊需求，積極創造條件，實行特殊的人才福利政策，解決人才的實際問題。

（八）加強領導，推動人才培養

培養人才，選賢用能，知人善任，是領導者最主要的管理職能之一。領導者集選人、用人職責于一身，人才培養效果、使用效能的好壞，與領導干部識才、用才的藝術直接相關。因此，應探索建立領導干部人才培養責任制，把對人才使用的好壞作為領導者業績考核的依據之一，給予應有的激勵和約束。各單位領導和人才管理部門應進一步轉變觀念，努力擴大選才視野，堅持客觀、民主、競爭的原則，堅持德才兼備、唯才是舉，德看主流、才看素質，選賢用能，知人善任，不斷地為企業輸送一大批合格的人才。

六、結束語

企業的所有工作遵循“以人為本，以人才為核心”的理論。因此，企業人才的培養，是競爭的核心動力。通過人才測評、職業生涯規劃、深度素質培訓等措施，對企業人才的培養進行有效整合，使他們的潛能得到了最大限度的開發和提升，可以主動地適應工作，并創造性地開展工作，從而全面提升企業的應變能力和核心競爭力，保證企業可持續發展。

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致謝

本論文是在劉冰老師的悉心指導和熱情關懷下完成。劉冰老師以其嚴謹求實的治學態度、高度的敬業精神、兢兢業業、孜孜以求的工作作風和大膽創新的進取精神對我產生重要影響。他淵博的知識、開闊的視野和敏銳的思維給了我深深的啟迪。

另外，我還要特別感謝班主任對我的關心，她為我完成這篇論文提供了巨大的幫助。還要感謝，同學們對我的無私幫助，使我得以順利完成論文。同時在此我也衷心的感謝學校，給我一個這么溫暖的大家庭，一個這么珍貴的學習機會。