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金鑫:上市的“含義”
2013年5月21日,以教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)新東方為創(chuàng)作原型的電影《中國合伙人》熱映之際,58同城創(chuàng)始人姚勁波發(fā)了條微博:“約了金鑫、李如彬周末去看《中國合伙人》,都在教育行業(yè)低起點(diǎn)合伙創(chuàng)業(yè)到上市。雖有爭吵但我們幾家從老到小一直關(guān)系很好,因?yàn)榭春梦磥恚覀冐硪捕荚诠_市場增持學(xué)大股票。”
三個(gè)好友,教育行業(yè),美國上市,這些關(guān)鍵詞使得學(xué)大教育在表面看起來和新東方有些相似。2001年9月,同在萬網(wǎng)工作的李如彬、金鑫、姚勁波共同創(chuàng)立學(xué)大教育的前身,一家網(wǎng)上家教中介平臺(tái),2004年后轉(zhuǎn)型做線下教輔中心,專注K12領(lǐng)域(指從幼兒園到十二年級(jí))一對(duì)一個(gè)性化輔導(dǎo)。
但將近十年的代溝,給新東方和學(xué)大教育創(chuàng)造了截然不同的創(chuàng)業(yè)氛圍。“已經(jīng)不是一代人了。可能他們(俞敏洪等)那會(huì)兒憤青,特想出國,有著美國夢(mèng)。我們是比較現(xiàn)實(shí)的創(chuàng)業(yè)青年,受互聯(lián)網(wǎng)熏陶很厲害。”金鑫 說。
更傾心于互聯(lián)網(wǎng)的姚勁波從一開始就未介入學(xué)大的經(jīng)營管理,并于2005年創(chuàng)立了分類信息網(wǎng)站58同城,于學(xué)大,他是股東加顧問的角色。而以技術(shù)見長的李如彬在2008年退出管理層,只任董事長。“俞敏洪到現(xiàn)在,他也是一個(gè)人了。”在學(xué)大教育現(xiàn)任CEO金鑫看來,和新東方更相似的是,走過十余年創(chuàng)業(yè)路,三個(gè)人中還留在管理層的只有他自己了。
金鑫曾在微博上發(fā)布三人的舊照,一張是創(chuàng)業(yè)之初,面孔透露著朝氣和青澀,另一張是在紐交所門口,難掩臉上的興奮和喜悅。2010年11月2日,創(chuàng)辦九年的學(xué)大教育在紐約證券交易所正式掛牌交易,是當(dāng)時(shí)中國赴美IPO融資規(guī)模最大的教育類公司。在首個(gè)交易日,學(xué)大教育開盤價(jià)達(dá)14.3美元,最終以高于發(fā)行價(jià)33.47%的12.68美元結(jié)束首日交易,全天交易非常活 躍。
因?yàn)槿齻(gè)人都性格內(nèi)向,管理模式也比較穩(wěn)定,金鑫和他的伙伴們并沒有遭遇俞敏洪、王強(qiáng)和徐小平那般夾雜理性和情感的糾結(jié),但學(xué)大和新東方一樣,上市之后,在大環(huán)境的裹挾下,遭遇了一系列危機(jī)。
面對(duì)本刊記者,金鑫回憶了上市后的三年時(shí)光,學(xué)大如何經(jīng)歷和挺過意料之外的困難。他說,花了兩年時(shí)間,巨額的學(xué)費(fèi),才弄明白“上市”的含義。
被市場懲罰
金鑫看起來白凈斯文,卻愛好足球。但他最近一次踢球也已經(jīng)是3年前。那正是學(xué)大卯足馬力準(zhǔn)備上市的時(shí)候,公司空降了一大批的職業(yè)經(jīng)理人,其中包括在學(xué)大總裁位子上坐了兩年的王鈞—他曾代表鼎暉創(chuàng)投對(duì)學(xué)大進(jìn)行了投資。在一場同事間舉行的足球賽中,金鑫意外受傷,踢斷了韌帶。他帶著舊傷熬過了上市。
2010年,除了學(xué)大教育之外,安博教育、環(huán)球雅思等培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也紛紛登陸美國資本市場。接下來的2011年成了近乎瘋狂的一年,已上市公司為保持財(cái)務(wù)增長開始擴(kuò)張,沒上市的公司拿到了融資也跑馬圈地,規(guī)模更小的公司為避免被淘汰而疲于奔命。
“那真是不計(jì)代價(jià)的。”金鑫回憶到,學(xué)大2011年開6個(gè)校區(qū)的成本,比2012年開100多個(gè)校區(qū)的成本還多。烈火烹油似的繁盛之后,留下的是過度擴(kuò)張和急功近利給學(xué)大帶來的傷害。“這個(gè)蛋糕一年可能增長10%,但是切蛋糕的人一年翻了10倍。”金鑫說。
供大于求,一系列的問題紛紛出現(xiàn)。央視有好幾期節(jié)目連著曝光教育機(jī)構(gòu),輿論環(huán)境變得惡劣,行業(yè)一下了進(jìn)入冰凍期。撐不下去的機(jī)構(gòu)屢見不鮮。
2011年7月,金鑫韌帶康復(fù)歸來時(shí),發(fā)現(xiàn)勢(shì)頭已經(jīng)不對(duì)了。
入不敷出,面對(duì)財(cái)務(wù)壓力,學(xué)大采取了一系列短期行為。為保利潤,在擴(kuò)建校區(qū)上的浪費(fèi)只能從市場經(jīng)費(fèi)中節(jié)省,導(dǎo)致在市場上聲音勢(shì)弱,變得更被動(dòng)。急功近利的銷售政策改革讓學(xué)大雪上加霜。銷售從一次性拿提成變成分批拿提成,這本會(huì)使銷售人員更關(guān)注客戶服務(wù),維護(hù)長期關(guān)系,而且會(huì)將一次性的成本攤薄。但對(duì)于銷售人員來說卻是個(gè)挑戰(zhàn),如果試點(diǎn)慢慢鋪開,也許會(huì)緩解銷售人員的不適。但急于看到利潤數(shù)據(jù)的管理層,一開始就在全國范圍內(nèi)實(shí)行一刀切,原本需要八到十個(gè)月的時(shí)間完成的改革,只用了一個(gè)月,給整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)帶來巨大的打擊,導(dǎo)致銷售人員的流失、變動(dòng)、轉(zhuǎn)崗,直接影響了學(xué)大的銷售量。
過度擴(kuò)張帶來的沉重包袱,在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)影響了學(xué)大的利潤情況。2012年學(xué)大的運(yùn)營利潤近乎為零。
除了經(jīng)營的壓力,作為一家在美上市的中國企業(yè),學(xué)大還面臨著資本市場的壓力。增收不增利,再加上中概股危機(jī)的大背景,公司股價(jià)大跌。2011年和2012年底,每股只有3.49美金、2.45美金,遠(yuǎn)低于發(fā)行價(jià),學(xué)大市值最高時(shí)曾超過10億美金,而2012年年底市值只有1.64億美金,竟然低于此時(shí)1.96億美元的賬面現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物。“我們現(xiàn)金在那兒撐著,不能再低了。”盡管公司內(nèi)部認(rèn)為自己被嚴(yán)重低估,金鑫還是接受這個(gè)現(xiàn)實(shí),他認(rèn)為學(xué)大沒有準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)上市,犯了太多錯(cuò)誤,這是市場的懲罰。
止血療傷
無論對(duì)于金鑫還是曾參與過漢庭上市的王鈞來說,都是頭一回執(zhí)掌一家上市公司。“我們當(dāng)時(shí)是蒙的,也看得不是特清楚,結(jié)果就越來越不好,越來越不好。”2011年年底,董事會(huì)決定調(diào)整戰(zhàn)略。
2012年年初,學(xué)大教育宣布,公司總裁兼董事王均因追求其他個(gè)人興趣辭職,學(xué)大教育CEO金鑫承擔(dān)王均的職責(zé)。空降部隊(duì)全面撤離。“這個(gè)時(shí)候反正也沒人了,只能我來扛這件事情了。”同時(shí)兼任CEO和總裁的金鑫開始了一系列的止血舉措,目的只有一個(gè):提高運(yùn)營效率。
首先,金鑫考察了擴(kuò)張時(shí)期新建的校區(qū),決定穩(wěn)定數(shù)量,增加飽和度。2011年,學(xué)大教育的學(xué)習(xí)中心從2010年年底的207所增加到295所,2012年上半年又新建88所學(xué)習(xí)中心,總量達(dá)到383所。從第三季度開始,金鑫的“療傷計(jì)劃”開始見效,學(xué)習(xí)中心不增反減,回落至379所。除了提高單個(gè)校區(qū)的飽和度,學(xué)大還優(yōu)化了原本超標(biāo)的師生配比,把多余的師資力量進(jìn)行分 流。
針對(duì)資本市場的規(guī)則,金鑫進(jìn)行了長時(shí)間的反思。美國資本市場要求公司有很強(qiáng)的預(yù)測能力,不只是總營收,更細(xì)致到運(yùn)營利潤、凈利潤、每股盈利等。上市之初,學(xué)大缺乏對(duì)業(yè)務(wù)的把握能力,導(dǎo)致自我預(yù)期過高,達(dá)不到目標(biāo)后,又急于求成,亂了陣腳,跟市場的期望值更不相符。 “你不愿意承認(rèn)是你的把握、判斷、管理上的問題,老說各種各樣的原因,時(shí)間長了,很多投資者也就對(duì)你不信任了。”按照金鑫的話說,學(xué)大和他本人都花了兩年的時(shí)間,到2012年年底才真正把資本市場的規(guī)則研究透徹。他開始能夠把握節(jié)奏。從去年年底到現(xiàn)在,學(xué)大股價(jià)上漲了百分之八九十,盈利能力得到良好的改善。因?yàn)橐粚?duì)一輔導(dǎo)受季節(jié)性影響(班課的旺季在寒暑期,一對(duì)一的旺季在中高考前),上市后的三年里,學(xué)大第三季度一直是虧損的,而今年很有可能第一次實(shí)現(xiàn)盈利,這是一個(gè)極為重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
專注與嘗試
早在學(xué)大上市前,董事長李如彬就曾公開表示,學(xué)大除了要在美國上市,還要成為融合了線上線下的全國最大的個(gè)性化教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。幾年過去,學(xué)大的線上板塊還未見成果。2012年,有媒體報(bào)道稱,學(xué)大消耗巨資的互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目拖累了公司2011年的財(cái)報(bào)。而這一項(xiàng)目由和王鈞相繼辭職的前學(xué)大首席信息官楊海負(fù)責(zé)。
面對(duì)本刊記者,金鑫否認(rèn)了這種說法。學(xué)大并未在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域投入太多財(cái)力,所謂“投入成本過大”的是支持線下幾百家學(xué)習(xí)中心的內(nèi)部運(yùn)營系統(tǒng)ERP (Enterprise Resources Planning “企業(yè)資源計(jì)劃”),因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足走了些彎路。
金鑫不止一次在公共場合表示,K12領(lǐng)域線上教育受到學(xué)生自主學(xué)習(xí)意識(shí)的先天制約,短時(shí)間內(nèi)是無法單獨(dú)成為一種教育形態(tài)的。但他同時(shí)認(rèn)為,教育在線化是毋庸置疑的歷史趨勢(shì),線上教育依舊是學(xué)大必須做的事。
問題的關(guān)鍵是,如何找到途徑,將線上教育和線下教育結(jié)合起來,形成一個(gè)整體。在初級(jí)階段,學(xué)大考慮的是線上教育如何成為線下的補(bǔ)充,幫助線下提高效率和教學(xué)成果。
2011年,學(xué)大曾上線了針對(duì)中小學(xué)生在線教育的網(wǎng)站xue.com,市場反應(yīng)不明顯。“學(xué)網(wǎng)反正一直在嘗試,你可以說它之前的嘗試不成功,但是很難講它下一次的嘗試就不會(huì)成功。”在金鑫看來,未來在在線教育領(lǐng)域取得成果的一定是既懂互聯(lián)網(wǎng),又要懂教育的人,而學(xué)大至少是同時(shí)具備這兩種基因的。
從學(xué)大轉(zhuǎn)型線下開始,唱衰一對(duì)一個(gè)性化輔導(dǎo)的聲音就一直存在。相對(duì)于班課,一對(duì)一的利潤較低,新東方和學(xué)而思等教育機(jī)構(gòu)都相繼縮減了一對(duì)一業(yè)務(wù)。金鑫并不以為然。他認(rèn)為,很多機(jī)構(gòu)之所以在壓縮,主要是他們此前模式的利潤率相對(duì)較高,毛利率能達(dá)到40%至50%,運(yùn)營利率在20%左右,進(jìn)入一對(duì)一這個(gè)低利潤率的模式,勢(shì)必拉低整體利潤率水平,遭受資本市場的質(zhì)疑。因?yàn)橘Y本市場關(guān)注的是盈利能力增強(qiáng)或者短期內(nèi)可以獲得較大市場份額,如果這兩方面都無法達(dá)到,公司必然要對(duì)其一對(duì)一業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整。而學(xué)大天生是做一對(duì)一的,體系架構(gòu)都圍繞這個(gè)模式設(shè)計(jì),隨著企業(yè)的規(guī)模化,一對(duì)一模式利潤率低的現(xiàn)狀也會(huì)得到改善。先發(fā)優(yōu)勢(shì)和市場規(guī)模,為學(xué)大在一對(duì)一教輔領(lǐng)域筑造了“護(hù)城河”。如今,一對(duì)一教輔仍占據(jù)學(xué)大總業(yè)務(wù)的98%。
今年一月和三月,金鑫和李如彬分別通知董事會(huì),提出有意向在公開市場按照現(xiàn)行市價(jià)不定時(shí)購買股票計(jì)劃。股價(jià)有所回升,投資方也對(duì)他們的舉措表示了肯定。在學(xué)大目前的管理層中,除了CFO和人力資源總監(jiān)是職業(yè)經(jīng)理人外,其他均是學(xué)大內(nèi)部培養(yǎng)成長起來的。未來的一段時(shí)間,學(xué)大會(huì)專注優(yōu)化已有的學(xué)習(xí)中心,在空白區(qū)域開辟新市場,但擴(kuò)張速度依舊保守,每年新開的學(xué)習(xí)中心控制在整個(gè)體量的10%。
金鑫說,不覺得十年的創(chuàng)業(yè)路很漫長,因?yàn)闆]有給自己別的選擇。面對(duì)困境,他的態(tài)度是:如果你努力,這扇門肯定會(huì)打開;但如果自已留好后路,那這扇門就一定打不開。
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