《人力資源管理》復習資料

　　在平時的學習、工作或生活中，大家肯定對復習資料都不陌生吧，下面是小編為大家整理的《人力資源管理》復習資料，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　《人力資源管理》復習資料 篇1

　　第一章

　　1、人力資源管理：對人力這一資源進行有效開發,合理利用和科學管理。

　　2、人力資源管理的五大職能（P9）

　　（1）人力資源計劃：

　　①人員需求預測

　　②人員供給預測

　　③供給與需求的平衡

　　④制定計劃與實施方案：人才儲備、人才流動

　　（2）招聘、選拔：

　　①招聘決策

　　②發布招聘信息

　　③招聘測試

　　④面試

　　（3）培訓與發展：

　　①培訓需求分析

　　②新員工上崗引導

　　③員工培訓：在職培訓、脫產培訓等

　　④員工開發

　　（4）評估與報酬：

　　①績效計劃階段

　　②績效輔導階段

　　③考核及反饋階段

　　④薪酬制度與激勵

　　（5）員工關系：

　　①勞動政策法規

　　②安全與健康

　　③員工福利

　　④員工溝通

　　第二章

　　1、人力資源規劃

　　（1）基本概念：根據企業的未來發展和環境變化，對實現企業目標所需的人力資源進行預測，對現有的人力資源進行分析和規劃，對可能的人力資源進出途徑進行系統安排的過程。

　　（2）內容：

　　①人力資源總體規劃：最主要的內容：供給和需求的比較結果，也可以稱做凈需求，進行人力資源規劃的目的就是得出這一結果。

　　②人力資源業務規劃：它是總體規劃的分解和具體，包括人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃、人員培訓開發計劃、工資激勵計劃、員工關系計劃、退休解聘計劃。

　　2、人力資源需求預測

　　（1）含義：指以組織的戰略目標、發展規劃和工作任務為出發點，綜合考慮各種環境因素的影響，對組織的

　　人力資源數量、質量和結構等進行預測的一種人力資源規劃活動。

　　（2）影響人力資源需求的因素：

　　①企業內部因素：企業的發展、現有人力結構狀況。

　　②企業外部因素：宏觀經濟環境、技術的發展狀況、市場競爭狀況。

　　③人力資源自身狀況：如退休、辭職、合同終止、解聘、死亡或休假等。

　　（3）預測方法：

　　①德爾菲法：指邀請在某一領域的專家或有經驗的管理人員對某一問題進行預測并最終達成一致意見的結構化方法，也就專家預測法。

　　②工作負荷法：基于對員工個人生產效率的分析來進行的一種預測方法。

　　③趨勢預測法：趨勢分析法是指預測者根據組織過去幾年的員工數量的歷史數據，分析它在未來的變動趨勢，從而來預測企業在未來某一時期的人力資源需求量。

　　④回歸預測法：由于人力資源的需求總是受到某些因素的影響，回歸預測的基本思路就是找出那些與人力資源需求密切相關的因素，并依據過去的相關資料確定出他們之間的數量關系，建立回歸方程；然后根據歷史數據，計算出方程系數，確定回歸方程；這時，只要得到了相

　　關因素的數值，就可以對人力資源的需求量做出預測。

　　3、人力資源供給預測

　　（1）含義：人力資源供給的預測是指為滿足組織未來的人力資源需求，對在未來某一特定時期內組織能夠獲

　　得的人力資源的數量、質量以及結構進行估計。

　　（2）外部供給的影響因素：外部勞動力市場的狀況、人們的就業意識、企業的吸引力。

　　（3）內部供給：

　　①技能清單：一個用來反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓背景、工作經歷、持有的資格證書、工作能力的評價等內容。

　　②人員重置圖：對企業現有的人員狀況做出評價，然后對他們晉升或者調動的可能性做出判斷，以此來預測企業潛在的內部供給。

　　③馬爾科夫分析法

　　4、人力資源供給和需求預測的比較結果

　　①供給和需求在數量、質量及結構等方面基本相等

　　②供給和需求在總量上平衡，但結構上不匹配

　　③供給大于需求

　　④供給小于需求

　　5、人力資源供需平衡：就是企業通過增減人員、人員結構調整等措施使企業的人力資源需求與人力資源供給

　　達到基本相等的過程。

　　6、平衡人力資源供求的措施（P54）

　　（1）求過于供的情況：

　　當求過于供，即企業所需要的勞動力質量和數量無法得到滿足時，企業可以考慮一下做法：

　　①改變員工使用率，例如訓練、團隊運用等，以改變人力資源需求。

　　②使用不同類別的員工去達到企業的目標，例如，聘用少數熟練的員工或聘用技巧不足的員工并立即予以訓練。

　　③改變企業目標，使之更切實際，因企業目標需要足夠的現在和未來的人力資源去實現。

　　（2）供過于求的情況：

　　當內在勞動力市場供過于求，即出現冗員時，企業可考慮下列做法：

　　①計算不同時段出現人力過剩問題的成本。

　　②考慮不同的減員方法和減員成本。

　　③改變員工使用率，計算出重新訓練、重新調配等的成本。

　　④改變企業目標的可能性，例如，企業是否可以開發新市場或進行業務多元化。

　　7、企業經營戰略（P31）

　　（1）含義：企業為了求得長遠的發展，在對企業內部條件和外部環境進行有效的分析的基礎上，根據企業的

　　總體目標所確定的企業在一定時間發展的總體設想和謀劃，包括戰略指導思想、戰略目標、戰略

　　重點和戰略步驟等。

　　（2）層次：

　　①總體/公司層戰略：

　　含義：它是企業的整體戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業行為的最高綱領。

　　類型：包括防御型戰略、穩定型戰略、緊縮型戰略、混合型戰略、進攻型戰略、增長型戰略。

　　適用：主要用在多元化的企業里，是企業的長遠發展方向，用以決定企業所要經營的產品或服務范疇，

　　以及企業資源的分配和整合。

　　②事業/業務層戰略：

　　含義：是在公司總體戰略指導下，某一特定的戰略事業單位。(SBU)制定的戰略計劃，是公司戰略的子

　　戰略。

　　適用：主要用以整合事業單位的功能，使各事業單位在配合總體戰略的同時，亦能發揮獨特的競爭優

　　勢。

　　③職能層戰略：

　　含義：是為貫徹和實施公司戰略、業務層戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。

　　內容（類型）：營銷戰略，研發戰略，財務戰略，制造戰略，人力資源戰略等。

　　適用：主要用以整合各職能單位內的活動，使其發揮最大的效力，以協助事業戰略達成企業

　　的總體戰略。

　　8、人力資源戰略（P35）

　　（1）定義：指企業為實現其戰略目標而制定的一系列有關人力與人才資源開發與管理的總體規劃，是企業發

　　展戰略的重要組成部分，是抓住組織的戰略目標和目的，并將他們轉化為前后一致的、整體化的、

　　完善的員工管理計劃和政策，是“從人力資源的“質”和“量”入手，評估目前人力資源的質量

　　與企業目前及未來發展變化所需之間的差距，并能夠滿足這些要求的過程”。

　　（2）基本內容：

　　①基于企業戰略的需要，企業需要多少人力；要重點獲得并儲備哪些人才資源；如何平衡各種人才資源的比例關系以確保經營有序正常地進行。

　　②基于企業戰略的實現需要，員工應該具備什么樣的核心專長與技能。

　　③企業將如何利用現有人力資源的能力；采取什么政策處理好員工關系；激活企業現有人力

　　資源的潛能，提高現有員工的士氣。

　　（3）分類：誘引戰略、投資戰略、參與戰略。

　　9、人力資源戰略與企業經營戰略的整合（P38，重點，但課件里只有一個圖，大家結合書看一下）

　　人力資源戰略是職能戰略中的一種，企業的任何戰略目標的完成，都離不開其人力資源戰略的配合。人力資源戰略也必須與企業的基本競爭戰略、發展戰略和文化戰略等相互配合、相互支持，才能發揮最大效用。

　　①采用成本領先戰略的企業多為集權式管理，生產技術較穩定，市場也較成熟，因此企業主要考慮的是員

　　工的可靠性和穩定性，工作通常是高度分工和嚴格控制。

　　②采用產品差別化戰略的企業主要以創新性產品和獨特性產品去戰勝競爭對手，其生產技術一般較復雜，

　　企業處在不斷成長和創新的過程中。

　　③采用高品質產品戰略的企業依賴于廣大員工的主動參與，才能保證其產品的優秀品質。

　　（2）人力資源戰略與企業發展戰略的配合：

　　企業發展戰略對人力資源戰略有較大的影響，尤其是在人員招聘、績效考評、薪酬政策和員工發展等方面。

　　①集中式單一產品發展戰略與家長式人力資源戰略的配合：

　　企業采取這種發展戰略時，往往具有規范的職能型組織結構和運作機制，高度集權的控制和嚴密的層級指揮系統。

　　②縱向整合式發展戰略與任務式人力資源戰略的配合：

　　采取這種發展戰略的企業在組織結構上仍較多實行規范性職能型結構的運作機制，控制和指揮同樣較集中，但這種企業更注重各部門實際效率和效益。

　　③多元化發展戰略與發展式人力資源戰略的配合：

　　采取這種發展戰略的企業因為經營不同產業的產品系列，其組織結構較多采用戰略事業單位（SBU）或事業部制。

　　10、人力資源規劃方案的制定（P55）

　　（1）確定人力資源規劃方案的目標

　　人力資源規劃方案的目標包括生產力或效率的提高、內部人員的精簡、外在人員的招聘和替代人員的訓練安排。

　　（2）確定人力資源規劃方案的戰略

　　這階段主要是規劃出達到目標的途徑和做法。管理者在做出選擇時，要先確定有哪些重要變量因素，這方面不但需要理論觀念的引導，也需要經驗的配合。

　　（3）工作計劃的定案

　　方案形成后，管理者需要制定具體的經營目標和計劃。每項人力資源活動都應有特定的目標，以便決定經營政策、計劃和活動。

　　（4）人力資源規劃方案的預算編制

　　第三章

　　1、職務分析（P71）

　　（1）概念：又稱工作分析，是全面了解、獲取與工作有關的詳細信息的過程，也是對組織中某個特定的工作內容和工作規范（任職資格）的描述和研究過程，即制定工作描述和工作規范的系統過程。

　　（2）在以下7個方面下開展調查研究：

　　①什么職位（WHAT） ②誰來做（Who） ③如何做（How） ④為何做（Why）

　　⑤何時做（When） ⑥為誰做(For Whom) ⑦在哪里做（Where）

　　（3）主要職責（老師課件里的意義版本一）：為招聘提供標準、為規劃提供信息、為培訓提供依據、為考核提

　　供界定、為薪酬奠定基礎、加強職業生涯管理。

　　（4）意義（版本二，這應該是老師上課說的跟其他職能的關系）：

　　①工作分析與人力資源規劃：

　　解決組織發展過程中“人”與“工作”相互適應的關系。

　　需要通過組織內現有工作信息的了解，以及預測組織未來工作可能發生的變化，制定人員的補充規劃、晉升規劃、人員配置與調整規劃、培訓與開發規劃、報酬規劃等。

　　②工作分析與人員的甄選、錄用：

　　人員的甄選/錄用解決的是進入組織中人員的質量問題，這將直接關系到組織未來的發展潛力。我們需要什么樣的人，如何從大量的求職者中挑選出我們需要的人才需要我們對職位工作的內容和執行這些工作的人員所應具備的任職資格有清晰的了解，需要我們根據這些任職要求對甄選工具（包括筆試、面試、心理測驗及無領導小組討論等等）進行有效的設計，而職位說明書能夠直接提供職位的工作內容和任職資格。

　　③工作分析與培訓開發：

　　員工的培訓與開發解決的是任職者的知識、技能和素質與職位相互匹配的問題。我們需要根據職位說明書對任職者的要求，有針對性的對員工短缺的知識、技能和能力素質進行培訓與開發，才能做到有的放矢，從而有效的提高員工的工作能力。

　　④工作分析與職位評價：

　　職位評價是對組織內所有的職位的相對價值進行比較的一個過程，職位評價是薪酬管理的重要基礎。

　　我們必須從工作內容本身出發，以職位的工作對組織的貢獻來評價其價值的大小。職位說明書為職位評價提供了客觀的依據，工作分析越詳盡，職位評價結果的可靠性越強，以此確定的職位相對價值越準確。

　　⑤工作分析與薪酬管理：

　　薪酬管理是人力資源管理中最為重要的激勵手段，它直接影響員工的工作熱情和工作積極性。工作的性質不同，其激勵手段是有區別的，其薪酬水平和獎勵制度都會不一樣，而要理解工作的性質顯然離不開職位說明書。

　　⑥工作分析與績效管理：

　　績效管理作為現代人力資源管理的核心，其最終的追求的員工和組織績效的提升，這也是人力資源管理的最終目標。然而在績效管理體系中，首要的就是確定績效標準。績效標準確定的是否合理，將影響整個績效管理體系。

　　⑦工作分析與職業生涯規劃：

　　職業生涯規劃針對員工個人的發展方向和工作興趣，為員工提供了職業發展的通道。工作說明書提供了工作的.內容和任職資格，對能力素質也提出要求，為員工的職業發展提供客觀的、可供遵循的軌跡。

　　員工可以根據自身發展目標，結合自身的素質特長，清晰規劃自己的發展渠道。

　　⑧工作分析與公平管理：

　　避免用人方面的不正之風；克服晉升、考核、培訓、薪酬等方面的管理的盲目性和主觀性；有效地進行合同管理；客觀、公正地處理勞動關系和解決勞動糾紛與爭議等；工作的可比價值；晉升與流動路線等。

　　（5）方法（了解）：訪談法、觀察法、問卷調查法（職位分析問卷法PAQ、管理職位描述問卷MPDQ、綜合性職務分析問卷）、功能性職務分析法FJA、關鍵事件記錄法、工作實踐法、實驗法、工作日志法。

　　2、職務說明書的編寫（P91）

　　（1）職務說明書包括工作描述部分和工作規范部分。

　　①工作描述部分的基本要素：

　　工作識別：又稱工作標識、工作認定，是用來區分該工作與組織中其他工作的。

　　工作編號：又稱工作代碼。一般按工作評估與分析的結果對工作進行編號，組織中的每一種工作都

　　應有一個代碼，目的在于快速查找所有的工作。

　　工作概要：又稱職務摘要，只用簡練的語言文字闡述工作的總體性質、中心任務和要達到的工作目標。

　　工作關系

　　工作職責：工作職責又稱工作任務，是工作描述的主體，逐條指明工作的主要職責、工作任務、工作權限即工作人員行為的界限等，因此它比工作概要具體，并指出了每項職責的分量或價值。有的分為工作任務、工作責任兩部分來寫。

　　工作環境：工作環境是指工作的物理環境和心理環境，通常指物理環境，重點關注的是對勞動環境中各種有害因素和不良環境條件的測定，包括溫度、濕度、噪音、粉塵、異味、污穢、放射、腐蝕等有害物質和高空、野外、水下等特殊工作環境。

　　②工作規范（又稱崗位規范或任職資格）包括以下內容：

　　身體素質

　　受教育程度

　　工作經驗和技能

　　a.工作經驗勝任崗位工作應具有的工作年限，包括從事低一級崗位的經歷和與之相關的崗位工作經歷。 b.工作技能是指對與工作相關的工具、技術和方法的運用。

　　心理素質和職業品德

　　（2）職務說明書編寫要求：清晰、具體、簡短扼要。

　　（3）職務說明書示例（由于老師說這一節很重要，所以大家最好看下書P92及PPT上職務說明書的編寫示例）

　　3、職務分析的基本術語(老師沒說，防止出名詞解釋，了解一下)

　　工作要素：工作中不能再繼續分解的最小動作單位。

　　工作任務：指為了達到某種目的所從事的一系列活動。

　　職責：指某人擔負的一項或多項相互聯系的任務集合。

　　職位（崗位）：是由一個人完成的一項或多項相關職責組成的集合。職務：指主要職責在重要性和數量上相當的一組職位的統稱。

　　職務：指主要職責在重要性和數量上相當的一組職位的統稱。

　　工作：指一個或一組職責類似的職位所形成的組合。一項工作可能只涉及一個職位，也可能涉及多個職位。

　　職權：是指依法賦予職位的某種權力，以保障履行職責，完成工作任務。

　　職業：指在不同組織、不同時間從事相似活動的一系列工作的總稱。

　　職業生涯：指一個人在其工作生活中所經歷的一系列職位或職業之和。

　　4、工作設計：運用系統分析的方法設計和改進工作的進行方式，把工作中不合理、不經濟、混亂的因素排除，

　　尋求更好、更經濟、更容易的工作方法，以提高系統的生產率。

　　第四章

　　（由于老師強調第四章很重要，但劃重點時主要講第三、第四節，所以以下的1~3大家當了解一下，以防萬一）

　　1、招聘與甄選：企業為了生存和發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析提出的人員需求數量與任職資格

　　要求，通過需求信息的發布，有選擇性地面向組織內外以最低成本吸引、吸收、留住適合需要的足量的合格人員和頗具潛力的人才安排他們到企業所需崗位任職的過程，以及建立人才庫來滿足企業未來需要的活動過程。

　　2、合理招聘的意義：

　　①確保錄用人員的質量，提高企業核心競爭力 ②降低招聘成本，提高招聘的工作效率

　　③為企業注入新的活力，培育企業創新力 ④擴大企業知名度，樹立企業良好形象

　　⑤有利于人才的合理流動、提高人才潛能的發揮

　　3、員工招聘的過程管理

　　（1）制定招聘計劃：①以人力資源規劃和職務分析為基礎 ②明確企業各部門需求 ③制定招聘活動執行方案

　　（2）發布招聘信息

　　（3）應聘者申請和資格審查：①求職申請表的設計 ②申請資格的確定 ③資格審查

　　（4）測評與甄選

　　（5）錄用決策

　　4、員工招聘的渠道（P113）

　　（1）內部渠道

　　①含義：將職位空缺向雇員公開，通常以公告的形式發布在公告板或企業內聯網上。并且列出職位的特性，比如任職資格要求、上級主管姓名、工作時間表和薪資等級等。

　　②優點：提高員工的積極性和績效，增強公司提供長期工作保障的形象內部員工對組織比較熟悉，認同企業文化提高所有員工對組織的忠誠度招聘成本低、 成功率高且工作的穩定性好

　　缺點：引起內部其他應聘者的不滿新晉升員工的權威不足容易引起員工流失缺少思想碰撞的火花，影響組織的活力和競爭力

　　③途徑（渠道）：內部晉升：必須對候選人進行鑒定、篩選并施加壓力

　　工作輪換：使接受培訓的工作人員適應組織各種不同的環境、還可以減輕那些處在高度緊張職位上的員工的工作壓力

　　④方法：職位公告：將職位空缺公布于眾，并列出工作特性，如資格要求、職位要求、薪資等級等。

　　技能檔案：技能檔案包括諸如雇員的資格、技能、智力、教育和培訓方面的信息。

　　管理層推薦

　　（2）外部招聘

　　①優點：新員工會帶來不同的價值觀和新觀點、新思路，為企業帶來更多的創新機會

　　外聘人才可以在無形當中給組織原有員工施加壓力，形成危機意識

　　外部招聘可以緩和平息內部競爭者之間的緊張關系

　　外部挑選的余地較大

　　樹立企業積極進取、銳意改革的形象

　　缺點：由于信息的不對稱，易造成篩選難度大、成本高，甚至出現招聘失誤

　　外聘員工需要較長時間適應公司

　　外聘人員可能無法融入企業文化，導致水土不服可能使企業淪為外聘員工的中轉站

　　②來源（渠道）：廣告

　　職業介紹機構：專門進行人力資源搜索、篩選，并向企業提供各種所需人才的機構。

　　招聘洽談會：由人才交流中心和其他人才機構舉辦。

　　獵頭公司：為適應組織對高層次人才的需求與高層次人才的求職需要而發展起來的。是單位求取高級人才與高級人才流動的主要通道之一。

　　校園招聘

　　內部員工推薦：“高素質的人認識高素質的人”。(適合高技術人員的招募)

　　網絡招聘：在線招聘或電子招聘，它是指利用互聯網技術進行的招聘活動，包括信息的發布、簡歷的搜集整理、電子面試以及在線測評等。

　　申請人自薦

　　臨時性雇員

　　5、企業如何選擇內外招聘方式

　　①高級管理人員選拔應該遵循內部優先。

　　②外部環境劇烈變化時，企業必須采取內外結合的人才選拔方式。

　　③快速成長期的企業，應當廣開外部渠道。

　　④企業文化類型的變化決定了選拔方式。

　　⑤招聘專業人員的最有效的三個途徑依次是員工推薦，廣告和就業機構。

　　⑥招聘管理人員的三個最有效途徑依次是員工推薦，獵頭公司和廣告。

　　6、面試（P116）

　　（1）含義：是面試者（考官）與應聘者直接對話、交流或者置應聘者于某種特定的情景中進行觀察，從而完成對其適應職位要求的素質能力和資格進行測評的一種方法。

　　（2）五大因素：應聘者、面試考官、面試內容、面試程序、面試結果。

　　（3）影響面試效果的因素：

　　①場地等物質條件，包括時間限制、雇傭名額、排列順序。

　　②考官的知識、技能、性格特征及其對職位工作信息和求職者的認知、信息處理、面試技巧。

　　③應聘者（經過初選的應聘者）的知識、技能、性格特征及面試表現。

　　④職務工作信息、求職者信息、錄用標準、匹配評價、測評發放。

　　（4）面試的種類：

　　①按應聘者的行為反應：言談面試與模擬操作面試

　　②操作方式是否標準化：結構性面試和非結構面試

　　③按其人員組成：個人面試、小組面試、集體面試

　　④按面試的目標：壓力面試、評價性面試

　　⑤行為面試

　　（5）面試的測試過程：

　　①面試前的準備：熟悉崗位信息、了解求職者、掌握面試技巧

　　②面試的引入階段：營造寬松氣氛、圍繞履歷提問

　　③面試的正題階段：實質性考核、與評價指標相關的提問

　　④面試的結束階段：致謝、提問

　　⑤面試結束的評估

　　7、行為描述面試（STAR）： 情景、任務、行動和結果。

　　①什么情景(Situation) ②什么任務(Task) ③采取了什么行為(Action) ④得到了什么結果(Result)

　　8、測評（P123了解一下即可）

　　第五章

　　1、員工培訓

　　（1）含義：企業為實現企業目標和滿足員工個人發展需要，通過使員工學習、獲得、改進有利完成工作任務的知識、技能、觀點、動機、態度、行為，以提高員工崗位工作績效和個人素質所進行的有計劃、有系統的戰略性人力資本投資活動過程。

　　（2）意義：

　　①對企業：提高經濟效益、促進技術發展、適應企業組織結構的變化、建立優秀企業文化

　　②對員工：提高員工的素質、提高員工的滿意度和忠誠度、員工的職業生涯設計發展

　　（3）培訓的方法（P156具體掌握）：

　　①案例分析法 ②親驗式練習法（結構式練習、角色扮演、心理測試） ③教學原則

　　（4）員工培訓系統模型HRT（P160）：

　　（5）培訓目標：

　　①技能培養：較低層員工涉及具體的操作訓練，高層中主要是思維活動。

　　②傳授知識：包括概念和理論的理解與糾正、知識的灌輸與接受、認識的建立與改變等，均屬智力活動。 ③轉變態度：與知識傳授類似，但態度的確立或轉變還涉及感情因素。

　　④工作表現：指受訓者經過培訓后在一定的工作情境下所需達到的特定的工作績效和行為表現。

　　⑤績效目標：培訓應有助于實現部門或企業特定的績效目標。

　　2、培訓需求分析：培訓需求分析是由企業有關人員收集有關組織和個人的各種信息，找出實際工作績效與績

　　效標準之間的差距，分析產生差距的原因，以確定是否需要培訓、誰需要培訓等。

　　包括組織分析、任務分析、人員分析。

　　3、培訓方案的設計（要能為某一個職位設計一個培訓方案，P163）

　　（1）培訓方案設計的流程圖：

　　①選擇受訓者：新招聘的員工、需要改進目前工作的員工、組織需要掌握其他技能的人、有潛力的人。

　　②培訓內容：管理技能、專業技能、業務能力、組織管理技能、產品知識、生產設備知識的介紹、工藝知識和技能、公司有關管理制度、質量知識、語言(英語)能力、其它技能（如計算機）。

　　③培訓時機的選擇：新員工加盟組織、員工晉升或崗位輪換、由于環境改變、培訓老員工、滿足補救的需要、工作積極性下降。

　　④培訓方式：在職培訓:職前教育、教練、助理制、工作輪換。

　　脫產培訓：信息傳遞類的在職培訓、模擬方法類的在職培訓。

　　幾種常見的培訓方法：學徒制培訓、講座（包含內部講師制度）、小組討論、工作輪換、參加培訓、業余函授。

　　新興的培訓方法：電子通訊技術（電視教學、遠程會議）、視聽多媒體的培訓形式（靜態媒介、動態媒介、電訊媒介）。

　　⑤選擇培訓方式的依據——因材施教：

　　指導式---對低能力、高熱情的員工：提出提高工作能力的具體要求；提出提高工作能力的具體方法。

　　參與式---對高能力、低熱情的員工：對他們的能力給予成分肯定和信任；對他們提出具體的期望

　　和要求；不斷鼓勵，不斷鞭策。

　　授權式---對高能力、低熱情的員工：給他們權力；賦予他們更多的責任。

　　命令式---對低能力、低熱情的員工：提出工作任務的具體要求；提出對任務完成情況獎懲的具體方法。

　　第六章

　　1、 績效考評：運用科學的方法、程序和一定的指標體系，定期對企業員工的行為過程和行為結果進行考評和評價，是測量員工有效工作程度的一種行為。

　　2、績效考評的方法（P204，以下各方法的含義老師沒說，應該是了解下即可）：

　　（1）控制導向型（適用于考評可量化的、具體的業績指標、企業操作工人、銷售人員等）:

　　①比較法：簡單排序法、交替排序法、配對比較法。

　　②強制分布法：根據事物兩頭大、中間小的正態分布規律，先確定好各績效等級人數在被考評總人數中所占的比例，然后將考評者分配到其中的相應等級。

　　③量表評定法（等級鑒定法）：將績效考評的指標制作成量表（即尺度）。

　　（2）行為導向型（適用于考評難以量化的、主觀性的行為務管理、行政管理等態度直接影響效果的行為）：

　　甄別與評價員工在工作中的行為表現，即工作是如何完成的。

　　①關鍵事件法：通過觀察、記錄被考評者的關鍵事件來對被考評者的績效進行考評的一種方法。

　　②行為觀察量表法：描述與各個具體考評項目相對應的一系列有效行為，有考評者判斷、指出被考評者出現各相應行為的概率，來評價被考評者的工作績效。關鍵是界定特定工作的成功績效所要求的一系列合乎期望的行為。

　　③行為錨定法：量表評定法與關鍵事件法的結合。

　　（3）特質導向型（適用于能力等個性特征指標的考評以員工開發為目標的績效考評和對高級管理人員的績效考評） ：考評員工的個性特征。主要指抽象的、概念化的個人基本品質，諸如決策能力、忠誠度、創造性。

　　①混合標準尺度法：描述與各個考評項目相對應的不同績效等級的績效表現，把各個描述混合起來并在考評表中進行隨機排列，由考評者判斷并選擇出與被考評者行為特征相符合的選項，從而對考評者進行績效考評。

　　②評語法：由考評者用描述性的文字表述員工在工作業績、工作能力和工作態度方面的優缺點，以及需要加以指導的事項和關鍵性事件，由此得到對員工的綜合考評。

　　（4）戰略導向型（適用于注重戰略發展的組織，領導重視、員工素質高的組織，管理基礎好的組織）：著眼于企業發展戰略，貫穿于績效指標構建、執行、考評與評價的績效管理全過程。

　　①平衡記分卡

　　②關鍵業績指標法

　　③目標管理法

　　3、績效管理：為了實現組織的目標，通過制定績效計劃，定期對企業員工工作行為和結果進行考評和反饋，實施激勵和調控，并改善員工工作績效，進而提高企業組織績效的管理過程。

　　4、績效管理與績效考評的區別(P218)：

　　5、績效考核的實施（從執行者的角度，P212）

　　（1）直接上級考評：他們了解被考評者的職務性質、工作內容、工作要求、考核標準與公司有關政策，熟悉被考評者的工作表現，但他們在公平性上不太靠譜，容易在考績上摻入個人感情色彩。

　　（2）同級同事考評：他們對考績職務最熟悉、最內行，對考評同事的情況很了解，但由于同級間存在競爭關系，所以在公平性上也不太靠譜。這種方法多用于專業性組織和考評很難由其他人考評的職務（如中層經理）。

　　（3）被考評者本人自我考評（自我鑒定）：自我考核能令被考評者感到滿意，抵制少，且能有利于工作的改進。

　　（4）直屬下級考評：相當一些人不太主張此法。因為容易遭到記恨報復，對上級來說還可能會削弱自己的威信，使管理工作受損。實際操作中科采用無記名評價表或問卷的方式。

　　（5）外界考績專家或顧問：他們有考核方面的專門技術與經驗，理論修養深厚，而且在公司中無個人利害瓜葛，較易做到公允。但是成本較高，而且他們可能對被考核專業不內行，對考評者的職務和工作不了解。

　　（6）計算機系統考評：在西方很普遍。

　　（7）360°績效考核（重點，P214）

　　①含義：是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：

　　溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力。

　　②作用：通過這種理想的績效考評，被考評者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客、獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需求，使以后的職業發展更為順暢。

　　③原理：從與被考評者發生工作關系的多方主體那里獲得被考評者的信息。強調服務對象的評價權重最大。

　　④優點：方法較簡單，可操作性強 更具民主性 管理者可獲取第一手資料

　　缺點：帶有主觀性 偏差有時源于個人的某些不合群的嗜好有時會出現小團體主義傾向

　　4、選擇績效考評方法的影響因素：

　　（1）工作特征：工作的程序化程度、工作獨立程度、工作環境的變動程度。

　　（2）其他因素：組織管理的文化特征、時間與費用、管理者的能力與態度、信度與效度、適應性。

　　5、績效考評的系統要素：考評目標、考評對象、考評主體、考評指標、考評標準、考評方法。

　　6、平衡計分卡BSC（P221）

　　（1）①平衡計分卡體系是一套能夠有效推動企業戰略執行的系統。

　　②平衡計分卡目前已經在國際上被廣泛應用，成為績效測評的最佳模式。

　　③平衡計分卡作為績效管理的主要部分已在行業中被認為最佳實踐模式。

　　（2）原理：對一個公司來說，僅僅測評年度財務結果無法準確考評公司的整體情況。只有將注重客戶和市場，

　　通過完善內部運作，提升公司整體創新，學習和發展的能力才能到達預期的財務結果。

　　（3）方法：分析公司實現愿景目標和近期目標的戰略措施或成功要素，將之轉化為績效指標并通過層層分解

　　使其落實于部門及關鍵職位。作為溝通戰略和測評關鍵領域的工具，平衡計分卡將全員努力指向

　　實現公司戰略和目標。

　　（4）平衡計分卡的四個維度：

　　①財務績效測評：顯示了公司的戰略及其執行是否有助于利潤的增加，典型的財務目標涉及贏利、增長和股東價值。這個方面的重點是：核心財務指標。

　　②顧客服務：平衡計分卡要求經理們把自己為客戶服務的聲明轉化為具體的測評指標，這些指標應能反映真正與客戶有關的各種因素。這個方面的重點是：公司期望獲得的客戶部分和市場部分。

　　③內部流量測量：平衡計分卡測評法的內部流程測量指標應當來自對客戶滿意度有最大影響的業務流程。這個方面的重點是：為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務回報率期望，公司必須擅長什么核心經營流程，并符合我們的價值取向。

　　④公司創新、提高和學習：激烈的市場競爭要求公司不斷改進現有產品和程序，因而公司創新、提高和學習的戰略執行能力是與公司價值直接相連的。這個方面的重點是：為了取得競爭成功，股東能夠帶給公司的核心知識和創新精神。

　　以上的四個維度確立了一個績效評價體系，從而構成了以下四個平衡。

　　（5）平衡記分卡的四個平衡：

　　①外部衡量與內部衡量的平衡

　　②所要求的成果和執行動因之間的平衡

　　③定量衡量和定性衡量之間的平衡

　　④短期目標和長期目標的衡量

　　6、目標管理MBO（P220）：就是以目標為中心的PDSF循環的管理過程，是以實現組織的整體目標為目的的全面管理體系。

　　第八章

　　1、 薪酬：是報酬的一部分，是員工作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。

　　構成：總報酬——基本薪酬、可變薪酬、間接報酬或福利與服務、其它報酬形式。

　　2、工作評價：根據各種工作中所包含的技能要求、努力程度要求、崗位職責和工作環境等因素來決定各種工作之間的相對價值。

　　3、薪酬結構：在一個組織中各種工作之間的報酬水平的比例關系。

　　①不同層次的工作之間報酬差異的相對比值

　　②不同層次的工作之間報酬差異的絕對水平

　　4、報酬要素：指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質的質量、特征、要求或結構性因素。

　　5、薪酬水平策略的種類：領先、追隨、拖后、混合。

　　6、薪酬的分類（P262）：分為直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬包括基本薪酬和可變薪酬，間接薪酬即福利和服務。（下面的分點應該就是老師說的固定部分靠工作評價決定，可變部分靠績效評定）

　　（1）基本薪酬：員工在企業中就業，定期拿到的固定數額的勞動報酬。

　　企業根據員工的職務或員工本人的能力等確定基本薪酬。

　　（2）可變薪酬：可變薪酬直接與員工的工作績效掛鉤，隨實際工作績效的變化而上下浮動。根據獎勵的側重

　　點和目的的不同，又可分為績效工資和激勵工資。

　　（3）福利和服務：從本質上講，福利是一種補充性報酬，有的以貨幣形式直接支付，而更多的是以實物或服務的形式支付，如各種補貼、補助和津貼、帶薪休假、廉價住房、優惠購買本企業股票、各類保險等。

　　從支付對象上看，福利可分為：全員福利、特種福利、特困補助。

　　6、可變薪酬制度（P280） △對員工的獎勵是根據員工的績效來確定的。

　　（1）可變薪酬的含義：獎勵也稱作可變薪酬，即這種薪酬直接與員工的工作成果掛鉤，隨其實際工作績效的變化而上下浮動。

　　（2）獎勵性可變薪酬分為以下三種基本類型：現金利潤分享、收益分享、目標分享。

　　（3）獎勵性可變薪酬制度的三個層面：

　　①個人獎勵計劃

　　個人績效獎勵計劃:指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬計劃。

　　企業如果想實施個人績效獎勵計劃，就必須具備這樣幾個方面的條件：

　　a.從工作角度來看，員工個人的工作任務完成不取決于其他人的績效。

　　b.從組織狀況來看，企業所處經營環境以及所采用的生產方法以及資本-勞動力要素組合必須是相對穩定。

　　c.企業就必須在整體的人力資源管理制度上強調員工個人的專業性，強調員工個人的優良績效。形式（具體含義應該了解下就行）：

　　a. 差額計件工資制

　　b. 海爾塞（Halsey）計件工資計劃：企業通過時間研究確定完成某項任務的標準工作時間，如果員工以低于標準工時的時間完成工作，從而因節約時間而產生的收益，則這種通過成本節約而產生的收益在企業和員工之間以對半的形式分享。

　　c. 羅曼（Rowan）計件工資計劃：與海爾塞計劃類似，隨著所節約的時間增加，員工能夠分享的收益比例是上升的。如果完成一項任務的標準時間是10個小時，某人7個小時完成工作，則此人得到30%的成本節約獎，若他能在6個小時內完成，則可得40%的成本節約獎。（在100%標準工時計劃中，員工甚至可以得到全部的成本節約。）

　　d. 甘特（Gantt）計件工資計劃：在確定標準工時的時候，有意將它定在工人需要付出較大的努力才能達到的水平上。不能在標準時間內完成工作的人將會得到一個有保證的工資率。但是對于那些能夠在標準時間內或者是少于標準工時的時間內完成工作的員工，計件工資率則訂在標準工資率的120%這一較高水平上。因此，一旦達到或超過標準工時的要求（工時更短），員工的收入增長會比產量的增長要快。

　　②團隊獎勵

　　計劃利潤分享計劃：所有或者某些特定群體的員工按照一個事先設計好的公式，來分享所創造利潤的某一百分比。

　　收益分享計劃：員工按照一個事先設計好的收益分享公式，根據本工作單位的總體績效改善情況

　　獲得獎金。在20世紀90年代逐漸開始流行的一種浮動薪酬計劃。

　　成功分享計劃：又被稱為目標分享計劃，它的主要內容是運用平衡記分卡方法來為某個經營單位制定目標，然后對超越目標的情況進行衡量，并根據衡量結果來對經營單位提供績效獎勵這樣一種做法。

　　③企業層面的獎勵計劃

　　獎勵性股票選擇權 員工股票購買計劃 非標準股票選擇權影子股票計劃 股票贈與計劃 退休計劃中的公司股票

　　3、員工福利（P289，因為課件里沒有相關內容，但老師又說是重點，所以大家詳細看下書吧）

　　（1）員工福利制度：企業內的所有間接薪酬，包括帶薪休假、員工保險、員工服務、教育津貼和房屋貸款等。

　　（2）福利制度建立需作的策略性考慮：

　　①福利計劃費用的分攤比例

　　②福利計劃的適用范圍

　　③福利計劃的靈活性

　　（3）福利制度的設立需考慮的因素：

　　①外在因素：

　　勞動力市場的標準 政府法規 工會咨詢

　　②內在因素：

　　企業競爭策略 企業文化 員工的需要

　　（4）實施福利制度時，企業須做的決定：

　　①競爭能力 ②范圍 ③溝通 ④選擇 ⑤成本控制 ⑥遵守法則

　　4、寬帶薪酬（P292）

　　（1）含義：傳統上那種帶有大量等級層次的垂直型薪資等級制度與扁平、靈活、團隊導向的文化是不相符的。

　　因此，一些組織開始采取一種被稱為“薪資帶”（Banding）或“薪資寬帶”（Broadbanding）的

　　新戰略，在這種薪資系統中，大量的薪資等級被少數相對范圍較寬的薪資寬帶所取代。

　　（2）來源：薪資寬帶這種薪酬概念來源于廣播術語：組織不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能

　　夠覆蓋“寬頻道”——具有多種技能和素質，從而在需要時能夠承擔多種任務。

　　（3）性質：薪資寬帶本身并非是一種新的薪酬戰略，它只是技能或能力薪酬這些薪酬戰略賴以建立和有效運

　　營的一個平臺。

　　（4）特征和作用：

　　①寬帶型薪資結構支持扁平型組織結構。

　　②寬帶型薪資結構能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。

　　③寬帶型薪資結構有利于職位的輪換。

　　④寬帶型薪資結構能密切配合勞動力市場上的供求變化。

　　⑤寬帶型薪資結構有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變。

　　⑥寬帶型薪資結構有利于推動良好的工作績效。

　　5、談判工資制（P299）

　　（1）含義：一種基于市場的薪酬模式，即根據勞動力市場上的供求狀況，企業和勞動者雙方在平等自愿的基

　　礎上協商約定勞動合同期限內基本工資標準的一種分配制度。

　　（2）優點：

　　①企業可以通過薪酬策略吸引和留住關鍵人才和稀缺人才。

　　②企業也可以通過調整那些替代性強的人才的薪酬水平，從而節省人工成本，提高企業競爭力。

　　③談判工資制有較強的靈活性和適應性，可以市場為基礎綜合考慮各種因素，一旦達成，雙方即能較好地遵守。

　　④談判工資制不鼓勵員工在企業內部進行薪酬公平性的比較，而是促使員工提升自己的技能和能力，以 達到市場認可的綜合能力水平。如果員工能夠以市場的眼光看待，則會在一定程度上減少內部矛盾， 增強工作。

　　缺點：

　　①市場導向的工資制度要求企業良好的發展能力和盈利水平，否則難以支付和市場接軌的工資水平。

　　②員工要非常了解市場薪酬水平，才能認同市場工資體系，因此，這種薪酬模式對薪酬市場數據的客觀 性提出了很高的要求，同時對員工的職業化素質也提出了要求。

　　③談判工資制可能會導致企業內部薪酬差距加大，影響組織內部的公平性。

　　④談判工資制使工資結構復雜化，加大了工資管理的難度和成本，隨著市場行情的變化，工資通常需要 一年一變，這也增加了管理的負擔。

　　《人力資源管理》復習資料 篇2

　　一、問答題

　　1、HR的概念：

　　2、HR與HM的關系：

　　3、HR的特性：

　　4、HR的作用：

　　5、HM的功能和目標：

　　6、企業如何建立戰略性人力資源管理：

　　7、人性假設理論包括的內容：

　　8、HM為什么要重視激勵理論？

　　9、激勵理論的類型、主要內容、對HM的意義：

　　10、什么是期望理論？有什么實踐作用？

　　11、HM的外部環境和內部環境主要由哪些因素構成？如何影響HM？

　　12、HM部門主要承擔哪些活動？HM人員要具備哪些素質？

　　13、HM的責任有哪些？

　　14、HM 部門與非HM部門之間的關系：

　　15、如何衡量HM部門的績效？

　　16、職位分析的定義、意義和作用：

　　17、職位分析的步驟和過程中的任務：

　　18、解釋勝任素質和勝任素質模型：

　　19、如何建立勝任素質模型（按照板書完整回答六步及每一步的工作內容）？

　　20、規劃的定義、內容、工作程序（按照板書完整回答）？

　　21、怎樣平衡HR需求？

　　22、招聘工作的定義及意義：

　　23、招聘工作的流程（詳答）：

　　24、員工甄選的定義、內容、意義：

　　25、職業生涯的定義和職業生涯發展的理論：

　　26、什么是職業生涯規劃和管理？

　　27、怎樣提高面試的有效性：

　　28、如何理解信度和效度：

　　29、培訓與開發的含義、意義、原則：

　　30、培訓與開發的方法、主要內容：

　　31、績效及績效管理的定義：

　　32、如何制定績效考核目標和績效考核周期？

　　33、什么是KPI？什么是BSC？

　　34、績效考核中的誤區有哪些？如何避免？

　　35、如何績效績效反饋？

　　36、績效考核的方法及特點：

　　37、薪酬管理的定義、意義、原則：

　　38、薪酬管理中職位評價的方法及特點：

　　39、如何確定基本薪酬：

　　40、福利有哪些項目？如何管理？

　　北京慧聯英才高等教育機構內部資料，限制外傳 2

　　人力資源管理概論

　　41、我國對勞動合同的規定：

　　42、什么是勞動爭議？如何處理勞動爭議？

　　43、員工主動申請勞動爭議仲裁的基本過程：

　　44、企業被動進行勞動爭議仲裁的基本過程：

　　二、技術題

　　1、改錯

　　員工有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致了失敗。這些有效或無效的工作行為稱為“關鍵事件”。在評定員工行為時，管理者可以利用這些關鍵事件作為考核的尺度。關鍵事件法對事也對人（對事不對人）。

　　考核還要考慮到行為發生的情境，這樣可以用來向員工提供明確的信息，知道自己哪些做得好或不好。關鍵事件法考評的內容是下屬的品質和個性特征（特別有效或特別無效的特定行為），而不是行為本身。關鍵事件法搜集的材料還可用來進行定量分析（定性分析），它能為考評者提供客觀的事實依據。還可以采用這種方法來對員工之間的行為優劣進行比較（很難在員工之間進行比較 ）。不過，關鍵事件法也有不足的方面，如記錄關鍵事件需要花費大量的時間和精力，其結果只能從靜態的角度了解下屬的表現。

　　2、報酬要素的權重劃分

　　某職位的小時工資率是4.0，心理要求1.2，身體要求1.4，技術和職責要求分別是0.4，工作條件要求是0.6，各要素的權重分別是多少？根據各項的權重比較及較低的.工資率，這應該是個什么職位？

　　3

　　4、將某企業的關鍵績效指標體系填寫完整

　　總公司戰略目標

　　（1）利潤：總資產周轉率、收益率、利潤率、營業額

　　（2）風險預防與控制：

　　（3）產品創新：主打產品創新、服務產品創新、技術產品創新

　　（4）管理提升：

　　（5）人員：員工滿意度、HR系統的有效性、員工素質提升程度

　　（6）服務與協作：

　　北京慧聯英才高等教育機構內部資料，限制外傳 3

　　人力資源管理概論

　　5

　　三、論述題

　　1、“現在就是過去的將來，如果企業的培訓與開發工作總是在解決當前的問題，就說明過去的培訓工作并沒有立足于將來，導致現在出現問題。”對于這個觀點，請完整闡述你的看法。

　　2、“駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟。”的說法對HR招聘和用人方面有何啟示?

　　四、基本素質題

　　1、常用詞語糾錯（在上方加注拼音）

　　參與、挫折、附和、適當、泄露、削減、拓片、著想、猜度、參校、沖模、當真、癥結

　　2、對下列詞語進行獨到的詮釋

　　人與自然的關系：

　　人際關系：

　　中國夢：

　　幸福：

　　3、情景刺激

　　（1）當你途徑車禍現場，看到殘破的車輛和血跡，此時你心里有一些想法，說出最主要的三個想法并排序。

　　a： b： c：

　　（2）當你在人物蠟像館第一次見到你非常喜愛的栩栩如生的異性明星偶像時，沒有旁人在場，此時你心里有一些想法，說出最主要的三個想法并排序。

　　a： b： c：

　　（3）當你乘坐的出租車已出發，突然發現剛下車的乘客在后面揮手而司機卻未發覺，你隨即看到身旁遺留的一個鼓鼓的大錢包，此時你心里有一些想法，說出最主要的三個想法并排序。

　　a： b： c：

　　高說明及要求：兩張四面打印發給每人。認真作業，備考。

　　《人力資源管理》復習資料 篇3

　　1、做出錄用決策應注意：①盡量使用全面衡量的方法 ②減少作出錄用決策的人員 ③不能求全責備。

　　招聘總成本=直接成本+間接成本 錄用比=錄用人數/應聘人數*100%

　　招聘單位成本=招聘總成本/實際錄用人數 招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數*100%

　　總成本效用=錄用人數/招聘總成本 應聘比=應聘人數/計劃招聘人數*100%

　　招募成本效用=應聘人數/招募期間的費用

　　選拔成本效用=被選中人數/選拔期間的費用(環球網校提供人力資源管理師考試考點輔導)

　　人員錄用效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用

　　招聘收益成本比=所有新員工為組織創造的'總價值/招聘成本

　　2、信度：指測試結果的可靠性或一致性，分為穩定系數(不同時間)、等值系數(方法不同，結果相同)、內在一致性系數(一分多測試)、評分者信度;效度：有效性或精確性，預測效度、內容效度、同側效度。

　　3、人員配置的原理：

　　①要素有用

　　②能位對應

　　③互補增值

　　④動態適應(不斷調整)

　　⑤彈性冗余

　　4、企業勞動分工的形式：智能分工、專業分工、技術分工

　　5、工作地組織的基本內容：

　　①合理裝備和布置工作地

　　②保持工作地的正常秩序和良好的工作環境

　　③正確組織工作地的供應和服務工作

　　△ 工作地組織的要求(簡答)

　　①有利于工人進行生產勞動，減少或消除多余、笨重的操作，減少體力消耗，縮短輔助作業時間;

　　②有利于發揮工作地裝備以及輔助器具的效能，盡量節約空間，減少占地面積;

　　③有利于工人的身心健康，有良好的的勞動條件與工作環境，防止職業病，避免各種設備或人身事故;

　　④為企業所有人員創造良好的勞動環境，使企業員工在健康、舒適、安全的條件下工作。

　　6、員工配置的基本方法：以人為標準(個人得分最高分崗位)、以崗位為標準(各個崗位最好者)、以雙向選擇為標準。

　　7、5S：整理、整頓、清掃、清潔、素養

　　8、5S活動的目標：

　　①工作變化時，尋找工具、物品的時間為零

　　②整頓現場時，不良品為零;

　　③努力降低成本，減少消耗，浪費為零

　　④縮短生產時間，交貨延期為零;

　　⑤無泄漏、危害，安全整齊，事故為零

　　⑥各員工積極工作，彼此間團結友愛，不良行為為零。

　　9、勞動環境優化包括：

　　①照明與色彩②噪聲③溫度和濕度④綠色

　　△ 工作輪班組織應注意的問題(簡答)

　　①應從生產的具體情況出發，以便充分利用工時和節約人力;

　　②要平衡各個輪班人員的配備;

　　③建立和健全交接班制度;

　　④適當組織各班工人交叉上班;

　　⑤適當增加夜班前后的休息時間，縮短上夜班的次數。

　　10、四班三運轉制的優點：

　　①人休設備不休，提高了設備利用率，增加了產量; ②縮短了工作時間;

　　③減少了連續上夜班的時間，利于工人休息和生活;

　　④增加了工人學習技術的時間，有利于提高工作效率和產品質量水平

　　⑤有利于在現有廠房設備條件下，增加用工量，提供更多的就業崗位。

【《人力資源管理》復習資料】相關文章：

人力資源管理心得11-02

人力資源管理實習報告03-12

人力資源管理的實習報告04-04

人力資源管理實習總結05-23

人力資源管理實習總結01-29

人力資源管理的“道”與“德”08-23

人力資源管理實習報告03-30

人力資源管理的實習報告04-04

人力資源管理詞匯（1）05-04

人力資源管理實習報告03-10