全國質量獎理解

全國質量獎案例理解

《卓越績效評價準則》建立在“大質量”基礎上。

1. 拓展的質量范疇：“大質量”既包括企業運作的微觀層面質量，也包括宏

觀經濟和社會運行層面的質量。

2. 廣義的管理跨度：組織的所有部門、過程和員工中，同時延伸到了組織的

供應鏈和相關方。

3. 結果與過程的統一：研究質量形成的過程要研究產品實現的全過程，既要

關注產品的設計、制造、銷售、服務等過程，還要研究和管理組織之間的合作過程以及組織與相關方之間的合作過程。

4. 系統管理的思想；強調“系統”最優。

5. 固有特性和賦予特性的結合：“大質量”的概念包括質量特性、產品固有

的特性、環境賦予的特性。

所謂卓越績效，就是用科學、系統的管理標準來詮釋“大質量”的內涵，體現質量體系的時代特征。

《卓越績效評價準則》與ISO9001標準的關系

1. ISO 9001屬于質量管理體系是否合格的符合性評定；卓越績效評價是質量管

理體系是否卓越的成熟度評價。

2. 《卓越績效評價準則》屬于診斷式的評價，從管理的效率和效果入手 3. 《卓越績效評價準則》關注的質量是已擴展到經營質量的大質量，強調社

會責任，戰略策劃和經營結果，反映了現代質量管理的最新理念和方法，是許多成功組織的實踐經營總結，為組織提供了追求卓越的經營模式。

《卓越績效評價準則》的核心價值觀

1. 前瞻性領導

2. 顧客驅動的卓越

3. 組織的和個人的學習

4. 尊重員工和合作伙伴

5. 靈活性和快速反應

6. 關注未來

7. 促進創新的管理

8. 基于事實的管理

9. 社會責任

10. 注重結果和創造價值

11. 系統的觀點

《卓越績效評價準則》建立在11項核心價值觀的基礎之上，以核心價值觀為平臺。這些價值觀是在一個結果導向的框架中整合關鍵業務要求的基礎，這一框架形成了采取行動和反饋的依據。

1. 前瞻性領導（領導要做些什么？）

a) 創建以顧客為中心的價值觀和明確組織的使命以及存在的價值。 b) 制定組織的發展戰略、方針目標、體系和方法，引導組織的各項活動，

并關注組織的長遠發展。

c) 調動、激勵全體員工的積極性，為實現組織的目標做到全員參與，發展

和學習，改進和創新。

d) 應對組織的治理機構的行動和績效負責。

e) 以自己的道德行為和個人魅力起到典范作用，形成領導的權威和員工

對組織的忠誠，帶領全體員工克服困難，實現組織的目標。

2. 顧客驅動的卓越（戰略性的手段）

a) 質量和組織的績效是由組織的顧客來評價的，組織依存于顧客。 b) 為顧客創造價值，讓顧客滿意，建立穩定的關系，培育忠誠的顧客。 c) 既要了解今天顧客的需求，同時預測未來的顧客需求和市場潛力。

d) 減少缺陷和差錯以及消除造成不滿意的原因，是顧客驅動的卓越的重要

組成部分。

e) 不只是重視滿足顧客基本要求的產品和服務特性，而且還重視將自身

與競爭者相區別的那些特征和特性。

3. 組織的和個人的學習（創新從哪里來） a) 學習可以使產品和服務得到改進，員工責任感和能力得到增強，組織

整體績效得到提高。

b) 組織的目的不僅是贏利，還要培育人。培育是組織對員工成長的投資，

為員工提供發展機會，是高回報的投資。

c) 學習不再作為額外的工作，而是日常工作的常規組成部分：學習實施在

個人、部門及整個組織的諸層次上。

d) 學習內容不僅限于技能和崗位培訓，應包括員工的創意、研究與開發、

顧客的意見、最佳方法的分享和標桿分析。

e) 開展學習交流，在組織內作出知識共享；在崗培訓是一種有效的培訓

方式，能夠更好地將培訓與組織的需要和重點相結合。

f) 通過學習不僅帶來了更好的產品和服務，還提升了員工的響應能力、

適應能力、創新能力和效率。從而給組織帶來了更強的市場競爭力和績效優勢，也帶來了更高的員工滿意度和追求卓越的動機。

4. 尊重員工和合作伙伴

a) 在內部要提高員工的滿意程度；對員工的承諾、保障；創造公平競爭

的環境；對優秀員工的認可；為員工提供發展機會；在組織內做到知識共享，幫助員工實現目標；營造一個鼓勵員工迎接困難，敢于創新的良好環境。

b) 外部建立戰略合作伙伴關系：與顧客、供應商、社會團體、院校、協會

等建立戰略合作伙伴關系。

c) 建立合作伙伴關系的原則是：實現互利和優勢互補，增強雙方實利和獲

利的能力。

d) 成功的內、外部合作伙伴關系應建立長遠目標，從制度和渠道上保證作

到互相溝通、共同認識取得成功的關鍵要求，定期溝通的手段，評價進展的方法，適應情況變化的措施等。

5. 靈活性和快速反應

a) 要在全球化的競爭市場上取得成功，就必須具有敏捷性，即靈活性和

快速反應的能力。

b) 為了實現快速反應，要縮短產品更新周期和產品服務的生產周期，精簡

機構和簡化工作程序，實現業務流程再造。

c) 為了滿足全球市場顧客多樣化需求，不能滿足于簡單的“按規定辦事”，

“按標準生產”，要有更多的靈活性。

d) 培養掌握多種能力的員工更為重要，以便能勝任多種崗位和任務變化的

需要。

e) 時間績效的所有方面都變得愈來愈重要，周期時間已成為一個關鍵的

過程指標。時間方面的改進通常會同時推動在組織、質量、成本和生產率方面的改進。（eg.馬自達在一條流水生產線上實現了混裝）

6. 關注未來 a) 在今天的競爭的環境下，關注未來就要求理解影響你的組織和市場的

那些長期的和短期的因素。

b) 組織未來持續增長和市場領先地位能給顧客、員工、供應商和合作伙伴、

股東、公眾、社區以長期信心，這是與之建立戰略伙伴的基礎。

c) 要制定組織的發展戰略，組織應當預先考慮到諸多因素：顧客期望、新

的商機和合作機會、員工的發展和需要、全球市場的增長、技術發展、日益發展的電子商務環境、新的顧客細分和市場細分、不斷變化的管理要求、社區和社會的期望、競爭對手的戰略性舉動等。

d) 依據戰略目標制定長短期計劃，并配置所需的資源，保證戰略目標的實現。 e) 為了追求組織持續穩定地發展，要重視與員工和供應商的同步發展。 7. 促進創新的管理（與發明不同，創新必須給組織帶來價值、利潤；創新是

實現差異化的唯一手段）

a) 創新不局限于研究開發部門的技術和產品創新，管理的創新也很重要，

包括新管理思想、組織機構、運行機制和業務流程等。

b) 管理的創新應著重改進組織的產品，服務和過程并為組織的利益相關方

帶來新的績效，創造新的價值。

c) 在做法上，管理應使創新成為組織的學習型文化的一個組成部分，使創

新融入組織的日常工作中去，并被組織的績效改進系統所支持。

d) 創新建筑在組織及其員工所積累的知識之上，對于促進創新的管理而

言，有效利用這些知識的能力有著至關重要的意義。

8. 基于事實的管理 a) 組織的運作依賴于對其績效的評價和分析的反饋信息進行管理。 b) 依據組織的戰略目標，并對提供有關的過程和結果的重要數據、信息進

行評價，找出差距，進行改進。

c) 績效測量所需的數據和信息應包括顧客、產品和服務方面的績效；運營、

市場和競爭性績效的對比；以及供應商、員工、成本和財務方面的績效。 d) 分析可用于多種目的，如計劃活動、整體績效評估、運營改進、變革管

理、與競爭者或標桿的績效比較。

e) 在績效改進和變革管理中，一個重要因素就是績效測量指標的選擇和

應用。所選指標應能最好地描述使顧客、運營、財務和倫理方面的績效得以改進的那些因素。體現顧客和組織績效要求的一套綜合測量指標，構成了將所有過程與組織目標相協調的一個明確的基礎。

f) 在對所追蹤過程的數據的分析中，測量指標本身也會被評價和改變，以更好的支持目標。

9. 社會責任

a) 組織的領導應重視公眾責任，倫理行為并強調履行公民義務的必要性。 b) 在恪守職業道德、保護公民健康、安全、環境方面和有效利用資源，領

導者應當成為組織的榜樣。

c) 從公民責任的角度而言，應從產品設計階段就要考慮到環境、資源和安

全等方面的要求。不能滿足于達到國家標準，應注重持續的改進。

d) 組織應在與所有的利益相關方的交往中強調倫理行為。組織的治理機構

應對高層領導的倫理操行提出要求并加以監控。

e) 履行公民義務指的是，在組織資源許可的條件下，積極從事公益性事

業，在社會活動中起到引導和支持作用。例如：社區教育和醫療的改善、環境優化、資源保護和社區服務，產業習慣和商業風氣的改善、非專有信息的分享等。

10. 注重結果和創造價值（《卓越績效評價準則》既關注過程也關注結果，尤

其關注結果）

a) 組織的經營結果是評價績效的重點。組織的績效測量應注重關鍵的結

果。

b) 經營結果不限于銷售額和利潤，還應包括顧客滿意、產品和服務結果、

財務和市場結果、資源結果、過程有效性結果（比如生產、經營、服務過程等）、組織的治理和社會責任結果。

c) 經營結果應當被用于為關鍵的利益相關方（顧客、員工、股東、供應商

和合作伙伴、公眾及社會）創造價值和平衡其相互間的價值。

d) 一套均衡組合的先行和滯后績效指標的應用，為溝通長、短期的重點事項

和監控實際績效提供了一套有效的手段，也為結果的改進提供了明確的基礎。

11. 系統的觀點 a) 將組織看成一個整體，各項要求是協調一致的，通過共同努力實現組

織的目標。要將組織各部門和各項工作作為一個整體進行管理并實現組織績效的改進。

b) 系統的觀點要求利用測量指標和組織的知識來建立組織的戰略。 c) 系統的觀點要求高層領導關注組織的戰略方向和顧客，依據經營結果來

監測、應對和管理組織的績效。

d) 組織作為一個系統，其戰略要與組織的關鍵過程聯系起來并校準其資源

配置，最終實現整體績效的改進和顧客的滿意。

e) 《卓越績效評價準則》為管理組織及其關鍵過程，實現卓越績效提供

了一個系統的觀點。其七個類目和核心價值觀構成了這一系統的模塊和整合機制。

f) 要對總體績效加以成功的管理，還必須針對組織進行綜合（synthesis）、校準（ali

gnment）和整合（integration）。校準是有標準、有方向的，這里的標準就是戰略目標；校準保證了方向一致，但不一定有節奏，組織要達到一定的節奏就要整合，整合是最高狀態。

企業是個復雜的有機系統，管理企業必須要有系統的視野，不僅要看到表層癥狀，也需要看到引起癥狀的原因所在；不僅看到某一部分的問題，也要看到各部分之間相互影響、相互關聯的問題。解決問題必須從根源、從相互關聯的多個部分以系統的視野來整體解決，否則花大力氣解決的都是表層問題，而隱藏在表層現象下的根源問題卻沒有觸及，那么解決問題的效果就可想而知了。

管理的系統視野，是卓越績效模式帶給企業管理界的一份厚禮。深刻了解它，將使管理的思想和觀念發生巨大變化。

“卓越績效”的借鑒

作為一股從國際上60多個國家刮到國內來的熱潮，卓越績效成為近年來被各領域談論頗多的一個話題，大有被神話之謬。

提起卓越績效，不得不先從美國說起。20世紀80年代，在強大的國際競爭壓力下，美國在產品和過程質量方面的領導地位經受強烈挑戰，過去20年生產力的增長落后于競爭對手，不良質量成本高達銷售收入的20％。美國經濟界開始警醒，對于管理改進呈現出了與日俱增的興趣。在學習日本的經驗并結合研究本國大量優秀企業的成功之道后，美國國會于1987年設立馬爾科姆·波多里奇國家質量改進法案。依據這一法案的規定設立了馬爾科姆·波多里奇國家質量獎計

劃。在國家質量獎計劃中最核心的是三個組成部分：一套價值觀、一套評價準則、評審和評分系統（如圖一）。

（一）核心價值觀

價值觀共有11項，分別為：

（1） 前瞻性的領導；

（2） 顧客驅動的卓越；

（3） 組織和個人的學習；

（4） 注重雇員和合作伙伴；

（5） 敏捷性；

（6） 注重未來；

（7） 促進創新的管理；

（8） 基于事實的管理；

（9） 社會責任；

（10） 注重結果和創造價值；

（11） 系統的視野。

這11項價值觀是從成功企業實踐經驗中提煉出來的，指導企業在面對現代競爭和挑戰所應具有的核心理念。

（二）評價準則

評價準則由7個類目組成，類目下再細分出19個評分項、33個要點（著重領域），每個要點下都會有一系列開放性問題。

如：2005年卓越績效準則的各類目、評分項、要點分別如下:

要點往下繼續細分出具體問題。在評價準則中共有87個相互關聯的開放式問題。這些問題，涉及到企業經營管理中需要考慮的方方面面，是企業高層領導需不斷思考和關注的問題，是指導企業持續成長、持續保持成功的行動指南。

（三）評審和計分系統

依據一套完善的評分方法，以企業針對準則的回答為評價基礎，可以定量的評價出企業內部管理成熟度。依據申報企業管理成熟度的由高至低，可以比較精確、定量的評選出代表卓越水平的企業。全國質量獎作為全國質量領域的最高獎項，就是使用這種方法來評價和選拔獲

獎企業的。獲得全國質量獎對于企業來說，如同在電影節上獲得奧斯卡金獎，在奧運會上獲得冠軍。

對照準則進行評價，還可以指導企業進行日常管理改進。美國每年申報國家質量獎的企業只有幾十家，獲獎的企業只有幾家，但是把準則用于自我評估和指導管理改進的組織每年都有上百萬家之多！正是在榮譽的激勵下，在幾百萬家企業管理改進的努力進程中，美國的綜合競爭力得到巨大提升，實施國家質量計劃十幾年后重新回復到世界經濟霸主的地位。

在參照美國波多里奇質量獎準則并結合我國實踐的基礎上，我國制定的GB/T19580－2004《卓越績效評價準則》，從2004年8月正式發布實施。這標志著“卓越績效模式”在我國的推廣進入了一個嶄新的階段。

“卓越績效”是綜合管理方式

掀開了“卓越績效”的蓋頭，我們看到了面紗下它是由三個部分組成的。那么，透過它的三個組成部分，它到底蘊涵了什么樣的管理理念呢？

其實，“卓越績效”這四個字已不再是其字面上所表達的簡單含義，也

決不只是在“績效”前添加了一個定語。它已經成為一個具有特定含義的術語，是“一種綜合的組織績效管理方式”。它是美國專家研究大量成功企業，力圖體現“被證明行之有效的那些前沿的管理慣性”，并與時俱進，不斷完善而形成的系統化的管理方法。

“卓越績效”所蘊涵的先進理念和方法就藏在準則的11個核心價值觀、87個問題以及準則條目間基于結果的因果關系所構成的有機結構中。

卓越績效準則涉及87個問題，單就這87個問題而言并沒有什么特別玄妙之處。一個對企業管理稍有經驗的人士，或許都可以列舉出幾倍于這個數字的問題來。準則的玄妙在于它不是簡單羅列這些問題，而是以一個有機的相互關聯的系統視野來連結這87個問題。在卓越績效準則中，以下圖來描述七大章節之間的關系：

其中的領導、戰略計劃和顧客與市場代表著“領導三元組”；人力資源、過程管理和經營結果代表著“結果三元組”。“測量、分析和知識管理”連結著“領導三元組”和“結果三元組”。

整個準則的框架像個運動中的自行車。“領導三元組”是驅動輪，“結果三元組”是轉動輪，“測量、分析和知識管理”是連結驅動輪和轉動輪之間的鏈條，系統之間的有機組合使得自行車可以互動互聯，飛速前行。

組織正如這輛自行車，是一個有機的系統，系統各部分之間不是孤立存在的，而是關聯互動的。員工缺乏“執行力”，不一定是員工的自覺性太差，或許是組織工作系統設計中并沒有授權員工具有執行的某些權利？部門之間“協調”性差，或許是因為你在考核指標設計時就是要求他們往不同的方向在走？高素質的復合性人才缺乏，或許是組織本身就缺乏一個培養和吸引高素質人才的機制？你看到的表象，或許有著不同于表象的更深層次的根源。沒有找到這些根源并解決根源上存在的問題，頭痛醫頭，腳痛醫腳是解決不了企業的問題的。

“卓越績效”可以做什么？

由于準則總結了大量企業的成功經驗，因此它體現了“致勝之道”，它是組織以卓越績效和崇德守信贏得經營的成功之道。由于條目之間蘊含的因果關系反映出企業管理的整體性、系統性，這使得它的運用非常廣泛。

組織的“鏡子”

企業可以對照標準條款來看清自己哪些方面做到了，哪些方面做得還不夠，哪些方面根本沒有做；哪些系統應該有關聯，卻被忽略了。從照“鏡子”的過程中發現自己最強的優勢和改進空間。

卓越績效的“設計圖”

卓越績效準則為指導組織的計劃工作提供了一種框架，為組織勾勒出了必須重視的各個主要方面。套用人們熟悉的“木桶原理”，組織的競爭力猶如盛放在由卓越績效準則的7個類目為“木板”所構成的一個“木桶”中，組織要保持高的競爭力，這一木桶的每一塊板子必須足夠長。

如：某高科技企業總經理是某新技術擁有者，由于技術領先，市場需求大，不用做市場營銷和客戶服務，產品就供不應求，企業實現跨越式發展。隨著技術的逐步更新，新的替代技術出現，出現了大量的競爭對手。這些競爭對手管理水平更高，營銷手段更活，成本控制更低，搶占了該公司很大的市場份額，使得該企業從一支獨秀驟然變為狼煙

四起，企業發展速度明顯減緩。在咨詢顧問的指導下，該企業負責人使用卓越績效“設計圖”審視自身管理，發現在自己的“木桶”上，戰略、以客戶和市場為中心、過程管理、測量分析和知識管理等幾個重大的桶板都明顯缺失，企業前期的成功完全是靠技術領先這個長板獲得的。所以當市場一旦出現競爭對手，單純靠以前的技術領先就抵擋不住了。看清這些后，該總經理趕緊拾漏補缺，彌補短板，提高競爭能力。

企業管理的“診斷儀”

從上文圖3可以看出，卓越績效準則所有的條目之間都是相互關聯、互動的，過程與過程之間、過程和結果之間、結果與結果之間都具有因果關系。把卓越績效準則的這種“系統因素—過程—結果”關系框架作為一種診斷儀，可以從組織整體優化目標出發，從對公司業績有關鍵性影響的“結果—過程—系統因素”關系鏈中發現企業在運營中存在的根源性、系統性問題，排除表面的、貌似嚴重的枝節問題的干擾，直奔根源性的關鍵問題所在，從而幫助企業尋找到最小而有效的“杠杠解”，用一分努力就可以翹起十分的成績，使得診斷的有效性、針對性大大提高，組織投入的改進努力得到倍增回報。

企業的經營結果對于企業的生存和發展至關重要，但它絕不是“無源之水”、“無因之果”，它來源于組織的各個經營過程。領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量、分析與改進，這些過程之間既

有相互的關聯，過程與結果之間也有相對應的強關系與弱關系。通過對結果的診斷，可以發現結果指標體系中的最弱項，順著從右到左順序進行診斷，從結果－過程－系統因素的診斷，通過強相互關聯找到導致這種較差結果的根源所在。

以這種系統的辦法來尋找和確定企業的最關鍵改進空間，可以避免盲目性改進，也可以避免“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的短視。

企業內部管理的“儀表盤”

卓越績效準則的結果類目提供了一個卓越績效平衡記分卡，強調關鍵績效考核指標（KPI）在這個管理體系中的核心作用。各種KPI如同飛機上的各種儀表盤，隨時反映著組織的運營情況。有經驗的飛行員可以通過對眾多儀表盤的熟練操作駕馭飛機順利飛抵目的。企業管理者也可以深入掌握和熟練運用貫穿卓越績效準則的這條核心紐帶，選擇戰略導向的KPI，并依據“縱向分解到底，橫向分解到邊”原則，有效地將公司級KPI層層分解到部門，進而分解到全體成員，通過紐帶有效引導組織的各個部門和全體成員為了實現共同的目標而采取的行為，從而使管理層的每一分努力都可以用到引導組織成功的正確方向上。

如圖4：卓越績效的平衡計分卡

僅僅作為“鏡子”，相對而言是比較容易的，企業可以簡單對照標準條款自評，或者進行培訓后按照撰寫自評報告的方式來進行自評。但是，作為“設計圖”、“診斷儀”、“儀表盤”的使用，由于卓越績效準則所蘊含的牽涉管理全方面的專業知識，需要有經驗的專業人士給予指導，才能幫助企業實現這種技能的轉移。

“卓越績效”即現代企業管理之道

現代企業管理之父彼得·德魯克說：管理必須同時需要考慮三個方面的問題：

第一，必須考慮成果和績效，這是企業存在的目的；

第二，必須考慮在企業內部共同工作的人所形成的組織； 第三，必須考慮外在的社會，也就是企業的社會責任。

戴明說：通過持續不斷地改進生產和服務系統來實現質量、生產率的改進和成本的降低

卓越績效準則說：通過卓越的過程創取卓越的績效，通過綜合的組織績效管理方式（approach），它能夠：

(1)為顧客提供不斷改進的價值，從而取得市場上的成功；

(2)提高組織的整體有效性和能力；

(3)促進組織的和個人的學習。

盡管時代在變，現代企業管理的各位大師對管理的認識和看法卻驚人的相似。卓越績效準則反應了現代企業管理之道。它是成功企業的路線圖，是通過卓越的過程創取卓越結果的綜合組織績效管理方式。它通過系統的方法和有機的結構來倡導和實踐11項核心價值觀，指導企業管理者從日常紛繁復雜的細節性管理工作中跳出，以全面的、系統的視野來關注對企業取得成功最重要、最關鍵、最根源所在，集中所有精力，直奔首要之務！

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