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鋼鐵企業(yè)集團資金集中管理模式探析
【摘要】本文從分析鋼鐵企業(yè)集團的現(xiàn)狀和問題入手，對鋼鐵企業(yè)集團現(xiàn)有的資金管理模式進行了剖析，并從組織管理形式、集權程度、功能、效果、技術要求、適用情況六個方面分析了鋼鐵企業(yè)集團資金管理模式的選擇策略，在結合實踐工作經(jīng)驗基礎上，探討了鋼鐵企業(yè)集團全面推行資金集中管理的工作思路，提出了“一撤、二廢、三管”的管理建議，希望能對鋼鐵企業(yè)集團資金集中管理工作有所幫助，有效提高管理水平。 【關鍵詞】鋼鐵企業(yè)集團 資金集中管理 模式 策略 2012年，中國的鋼鐵企業(yè)期舉步維艱，整體陷入低谷，受礦價居高不下、鋼價持續(xù)下挫、出產(chǎn)價與銷售價格形成倒掛等多種因素影響，我國鋼鐵行業(yè)步入了“嚴冬”期，據(jù)《中國產(chǎn)業(yè)競爭情報網(wǎng)》披露，2012年1-12月，共調(diào)查我國大、中、小型鋼鐵企業(yè)11031家，其中虧損企業(yè)2102家，虧損面達19.06%；我國大型鋼鐵企業(yè)因固定成本過高，產(chǎn)能過剩、需求不足等因素制約形成了“重災區(qū)”，虧損面高達28.37%，累計虧損額高達數(shù)百億元。部分鋼鐵企業(yè)甚至出現(xiàn)了資金鏈斷裂，瀕臨破產(chǎn)等問題。幫促鋼鐵企業(yè)渡過“嚴冬”期，實現(xiàn)扭虧為盈的戰(zhàn)略目標，除了降低生產(chǎn)經(jīng)營成本、擴大市場份額、調(diào)整產(chǎn)品結構、提高技術含量外，還應從加強管理入手，向管理要效益。財務管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的基本保障，在“現(xiàn)金為王”的時代，資金管理一直以來都被視為企業(yè)財務管理的核心，合理的資金管理模式是確保企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵。 一、鋼鐵企業(yè)集團資金管理的現(xiàn)狀及問題 隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模壯大，不同企業(yè)之間的互動聯(lián)合的深入，一大批鋼鐵企業(yè)為了更好的適應鋼鐵行業(yè)發(fā)展需求，增強企業(yè)核心競爭力，逐步向綜合性集團模式轉(zhuǎn)變，集團模式的發(fā)展促使企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模日益龐大、結構越趨復雜、經(jīng)營模式更加多元化，與此同時，多個分子公司跨地區(qū)、跨行業(yè)協(xié)同合作和資本鏈條不斷延長等局面，對鋼鐵集團公司資金管理提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)集團資金管理問題也隨之凸顯，制約著企業(yè)集團的發(fā)展。具體如下幾個方面： （1）資金監(jiān)控相對薄弱。鋼鐵企業(yè)向集團模式轉(zhuǎn)變后，大部分鋼鐵企業(yè)集團資金集中管理模式尚不完善，集團公司的高級管理層，對各分子公司、各分支機構的資金運作環(huán)節(jié)，普遍缺乏科學、系統(tǒng)、有效的監(jiān)管手段及決策約束機制作為支撐，衍生了資金運作與控制脫節(jié)、資金預算管理流于形式、資金結算管理松散、資金籌資和投資決策活動不規(guī)范等眾多的資金管理問題，增加了財務風險。 （2）資金資源配置不合理。鋼鐵企業(yè)集團范圍內(nèi)各分子公司受經(jīng)濟狀況、盈利能力等多種因素的影響，造成分子公司之間資金短缺和資金充盈現(xiàn)象并存，集團整體資金利用效率低下，并且各分子公司多頭開戶、資金分散，子公司之間進行結算時，資金體外循環(huán)，財務成本高，資金資源配置不合理，未能充分發(fā)揮資金整體聯(lián)動效應。 （3）資金管理信息傳遞不及時。部分鋼鐵企業(yè)集團尚未建立集資金管理、資金調(diào)配、資金運用、資金監(jiān)控多維為一體的、統(tǒng)一的資金管理平臺以及“資金池”，缺乏從宏觀層面、迅速掌控集團范圍內(nèi)整體資金流的能力，集團公司、各分子公司和各分支機構的資金管理、核算、信息資源不能形成有效聚合，容易造成集團公司范圍內(nèi)各分子公司、各分支機構資金狀況不透明、資金管理薄弱、信息傳遞滯后等問題。 二、鋼鐵企業(yè)集團資金集中管理模式概述 按企業(yè)資金管理組織模式劃分，鋼鐵企業(yè)集團資金集中管理模式主要有統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結算中心、內(nèi)部銀行和財務公司五種管理模式。 （1）統(tǒng)收統(tǒng)支模式。即將集團公司所有現(xiàn)金收付活動，全部納入集團公司總部銀行賬戶統(tǒng)一管理，下屬分子公司、分支機構等不設置銀行賬戶，該模式下集團公司對資金計劃、支付、劃轉(zhuǎn)、審批等權力的掌控高度集中。 （2）撥付備用金模式。即集團公司對下屬分子公司、分支機構，按照企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)需要以及相關制度規(guī)定，在一定的時間、范圍內(nèi)，撥付一定額度的現(xiàn)金，備其生產(chǎn)經(jīng)營使用，在實際發(fā)生費用，支付現(xiàn)金后，由各分子公司、分支機構履行相關審批程序，并持原始憑證到集團公司相關部門辦理報銷手續(xù)補充資金。 （3）結算中心模式。即根據(jù)集團公司財務管理需要而設立的內(nèi)部資金管理機構，是以資金籌集的方式，為集團內(nèi)分子公司和分支機構的資金融通、結算、收支等一系列資金活動進行統(tǒng)一撥付、集中監(jiān)管的資金管理模式。它是企業(yè)集團模式下資金管理發(fā)展到一定時期的必然產(chǎn)物，能有效幫助企業(yè)監(jiān)控資金流。 （4）內(nèi)部銀行模式。即集團公司將銀行信貸和結算的職能、方式引入到集團管理中來，以信貸資金統(tǒng)籌運作模式，將集團范圍內(nèi)各分子公司、分支機構的閑散資金統(tǒng)一調(diào)配，并通過加強、完善集團內(nèi)部結算、考核機制，建立企業(yè)管理、財務管理、融資信貸三維一體的管理體制，最大限度減少資金占用，盤活資金，需要注意的是這種資金管理模式下母子公司是借貸關系。 （5）財務公司模式。即擁有法人資格，且經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構。將完全市場化的管理模式，引入到集團資金管理中，它的主要職能包括了資金籌資、資金供應、投資等。集團各分子公司、分支機構對現(xiàn)金使用和取得具有決策權和相對獨立的財權。 三、鋼鐵企業(yè)集團資金管理模式的選擇策略 從我國鋼鐵行業(yè)資金管理現(xiàn)狀中發(fā)現(xiàn)，目前大部分集團公司都存在多頭開戶、銀行賬戶管理混亂、資金管理分散、財務成本較高，資金預算管理形同虛設，監(jiān)督考核執(zhí)行力度不強等問題，上述資金管理問題制約了鋼鐵行業(yè)的發(fā)展、不利于鋼鐵企業(yè)集團發(fā)揮資金整體優(yōu)勢，易形成大量資金沉淀和資金體外循環(huán)，降低資金綜合利用率。 在選擇鋼鐵企業(yè)集團資金管理模式時，主要圍繞“二”個結合和“一”個取舍進行判斷，一是結合鋼鐵企業(yè)的行業(yè)特點；二是結合集團發(fā)展周期及存在的問題；三是對“集權”、“分權”和“集權與分權相結合”三種模式進行取舍。五種資金管理模式并沒有優(yōu)劣之分，只有哪種模式更適合企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，因此不同的鋼鐵集團、不同的時期，資金管理模式的選取策略均不相同。 筆者依據(jù)企業(yè)的發(fā)展周期（創(chuàng)建初期、成長期、成熟期和衰退期），結合組織管理形式、集權程度、功能、效果、技術要求等不同模式下的資金集中管理特點，分析鋼鐵企業(yè)集團適合的資金集中管理模式，有針對性提出指導性意見。集團公司在創(chuàng)建初期生產(chǎn)經(jīng)營開始起步、經(jīng)濟實力相對薄弱、技術設施還不完善，在此階段可以選擇技術要求相對較低、集權層度高度集中的統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式，隨著集團公司經(jīng)營發(fā)展的不斷壯，進入了快速成長期，此時原有的模式可能不再適合資金管理的需要，這是可以選擇技術要相對較高、集權和分權相結合的結算中心管理模式，接下來企業(yè)集團公司經(jīng)營發(fā)展的步入成熟期，企業(yè)制度機制的不斷完善、企業(yè)經(jīng)濟實力逐漸雄厚，此時可以選擇軟、硬件條件要求高，但功能強大的內(nèi)部銀行模式和財務公司模式，最后企業(yè)進入衰退期，該時期應綜合考慮經(jīng)營狀況、經(jīng)濟能力，對企業(yè)集團資金集中管理模式做出最合理的判斷，擇優(yōu)選擇適應企業(yè)發(fā)展需要的管理模式。 四、鋼鐵企業(yè)集團全面推行資金集中管理的思考 （一）撤銷資金集中管理要求以外的銀行賬戶，全面實行資金集中管理 撤銷各分子公司、各分支機構現(xiàn)有的、資金集中管理要求以外的銀行賬戶，將資金“收入業(yè)務和對外付款”業(yè)務全部納入集團公司開設的銀行分賬戶中進行操作，并在銀行、現(xiàn)金的支付業(yè)務操作中，嚴格實行“線下”、“線上”三級復核審批制度。即：“線下”依據(jù)內(nèi)控授權對個分子公司、分支機構的資金收付業(yè)務實行部門主管會簽、分管領導審核、公司主管領導審批的“三級”復核審批制度；“線上”依據(jù)資金集中管理系統(tǒng)、網(wǎng)銀系統(tǒng)授權，實行會計人員初審、財務部門負責人復核、公司總會計師審批的“三級”復核審批制度，并在財務部門負責人復核收付款業(yè)務時，隨機地抽查、核實收付款業(yè)務的簽認情況，確保收付款業(yè)務的真實性。 （二）廢止“二種”管理形式，確保資金監(jiān)管到位 一是廢止分散會計管理形式，實行會計核算聯(lián)網(wǎng)和集中。通過不斷研發(fā)、建立財務信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡核算功能，將各分子公司、分支機構全部納入集團公司會計集中核算體系，通過“線上”監(jiān)督及對大額資金收支業(yè)務核算的審核，進一步加強會計核算和資金管理業(yè)務的監(jiān)督控制。 二是廢止各自獨立運行的財務和經(jīng)營管理形式，實施統(tǒng)一的財務和經(jīng)營管理制度。集團公司通過制定統(tǒng)一標準、統(tǒng)一操作、統(tǒng)一考核的制度體系，建立集中統(tǒng)一管理模式，明確的崗位職責、規(guī)范各項資金業(yè)務的操作規(guī)程，確保資金管理監(jiān)控。 （三）實行“三種”管理模式，確保資金使用安全 一是財務系統(tǒng)內(nèi)推行業(yè)務包保管理模式。集團公司可以針對部分子公司、分支機構財務管理基礎薄弱，人員結構不合理等現(xiàn)狀，在集團財務系統(tǒng)內(nèi)推行業(yè)務包保管理制度。即：集團財務部門的各個業(yè)務骨干，均掛點包保一個或兩個分子公司、分支機構的會計核算與財務管理業(yè)務，并進行嚴格的責任掛鉤管理。通過日常網(wǎng)上、電話交流等“點對點”的方式進行操作指導、業(yè)務幫扶以及定期對分子公司、分支機構的業(yè)務開展情況進行檢查監(jiān)督，不斷強化財務工作的管理監(jiān)督力度。 二是實行“一把手”資金管理責任制，將資金運行情況及風險控制與各分子公司、分支機構的績效掛鉤考核。促使各企業(yè)負責人及時了解資金狀況和收支動態(tài)，保證經(jīng)營管理者與會計人員之間資金信息的及時溝通，規(guī)避資金業(yè)務操作過程及資金管理環(huán)節(jié)中可能存在的風險。 三是建立有效的監(jiān)督與檢查機制。從制度和操作“兩個”層面對財務工作及人員行為等進行了明確的規(guī)定，并以該制度為依據(jù)，規(guī)范資金收支的內(nèi)控審批程序及內(nèi)控授權等具體內(nèi)容，增強財務工作管理及資金集中管理執(zhí)行力度。 參考文獻： [1]彭敏，企業(yè)集團資金集中管理模式[M]，財政部財政科學研究所碩士論文，2012，（05）.
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