成本觀念助企業創新

成本觀念助企業創新 統計數據顯示，我國企業研發經費占銷售收入的比重平均為0.5％，大、中、小企業平均水平為0.78％、0.34％和0.37％，這樣的投入水平遠低于美國、日本和韓國企業3-5％的平均水平 研發活動不僅與未來的收益有明確的相關性，事實上，研發投資已逐漸取代在實物上的投資和人力資源的投資，更可能為公司提供獨特的和持續的競爭優勢。 過去，由于我國對科研與生產分別不同單位來完成，研發活動一般由科研機構或高校來承擔，因此企業對研發成本支出非常低。統計數據顯示，我國企業研發經費占銷售收入的比重平均為0.5％，大、中、小企業平均水平為0.78％、0.34％和0.37％，這樣的投入水平遠低于美國、日本和韓國企業3-5％的平均水平。而更大的差距是我國的企業對研發成本只作日常會計核算，進行粗放式成本管理，根本沒有像企業研發初衷那樣從戰略上對它進行管理。 我國企業研發費用占銷售收入的比重普遍偏低，其原因可能是多方面的，下面從我國汽車行業的角度，對研發占銷售比偏低的原因加以分析： 第一，從研發資金的來源看。我國汽車廠商的研發資金來源一個是企業自主投資，一個是政府投入專項資金進行扶持。在國外，開發一個新車型大約需要10億-20億美元，2003年，豐田等5家汽車公司研發經費同比增長了5.3％，約126億美元。福特公司2004年投入的研發費用為74億美元，占銷售收入的4.31％。通用汽車公司近三年的研發費用也平均達到62億美元，占銷售收入的3.20％。2003年我國汽車行業的研究開發費只占汽車工業銷售總額的1.28％，而我國2004年全年汽車行業的銷售額不過680億美元。如果按照這一比例計算，我國整個汽車行業積累的研發費用尚不足國外開發一輛新車型所需的資金投入。 第二，從研發方式來看。我國汽車制造廠商自主創新能力薄弱的另一個主要原因是企業重產品引進，輕產品技術消化吸收。在我國，企業引入先進技術后的消化吸收費用平均還不到引進項目費用的7%%，而在韓國、日本等國該項費用是引進項目費用的3-10倍，形成了“引進———吸收———試制———自主創新”的良性發展。 第三，從研發費用的處理方式來看。研發費用作為期間費用，計入當期損益，引起當期利潤大幅度下降，經營者不愿因為經營業績下降而引起股東的不滿。也不愿看到前人栽樹后人乘涼的結果，勢必引起他們背離股東利益，做出道德風險和逆向選擇：減少研發費用。 戰略成本管理思想在研發中的運用有以下幾個方面： 研發活動的成本戰略定位分析 企業首先要對自己所處的內外部環境進行詳細、周密的調查分析，然后通過行業分析確定企業的行業定位；通過對市場的分析來確定企業的市場定位；通過對產品的分析來確定本企業的產品定位；再確定以怎樣的競爭戰略來保證企業在既定的行業、市場和產品上站穩腳跟，擊敗對手，獲得行業平均水平以上的利潤。 戰略成本管理的屬性決定了在成本管理領域所采取的戰略措施、管理方法要與企業競爭戰略相匹配。企業研發是競爭優勢的主要來源，因此，運用戰略成本管理對企業研發進行戰略成本定位分析就是圍繞企業競爭戰略這一核心展開的。如果企業采取成本領先戰略，那么企業研發的中心就應該放在成本的降低上來，通過降低成本來增加企業的競爭優勢；如果企業采取的是差異化戰略和目標聚集戰略，那么如何實現差異化和目標聚集是核心，戰略成本管理要有助于差異化的實施和目標聚集，不應以成本降低為理由來妨礙差異化和目標聚集。應加大研發投入，增加研發效率。成本相對降低，引進技術消化吸收，直到試制、自主創新。 因此在研發階段，戰略成本管理要與企業的競爭戰略相適應，企業研發才能發揮作用，才能增強企業的競爭優勢。 運用戰略成本管理思想進行成本動因分析，從源頭控制成本 運用戰略成本管理對企業研發進行成本動因分析必須以顧客需求為導向，把企業研發與成本設計融合在一起，引入成本避免思想，立足于預防，避免可能發生的無效成本。 戰略成本觀念應該貫徹到研發、制造、銷售全過程，而對于研發階段也要以顧客需求為導向，設定既定的成本目標，通過“目標成本設定→分解→達成實施→……”這一循環過程，每一次循環都是對成本的一次擠壓，只有到工序設計階段的成本降低額達成后，擠壓暫告一段落，才能轉向實際投產。 因此，成本和顧客需求是產品推向市場的關鍵，如果不從戰略上加以考慮，產品無論在技術上如何先進，在工藝上多么完美，也不一定能在市場上實現自己的價值。 據統計，我國國有大中型企業的專利技術創新率和技術創新成功率分別為73.08％和57.02％，這表明企業研發成功了，卻不能說明由研發成果帶來的新產品能在市場上實現其自身價值。 究其原因，這是由于產品創新一般需要兩個“轉化”：首先是企業研發成果轉變為新技術、新產品；然后才是把新產品投放市場，實現自身價值。而我國企業往往只注重第一個轉化，忽略了第二個轉化，結果形成了目前自主創新成功率偏低的現象。 會計

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