HRD的職責與職權

　　人力資源發展（Human resource development），簡稱HRD，是80年代興起的旨在提升組織人力資源質量的管理戰略和活動，也是正在不斷發展的一個職業領域和科學。下面跟著小編來看看HRD的職責與職權吧！希望對你有所幫助！

　　關于職責，有“屁股決定腦袋”的說法。HRD的職責是什么呢？是戰略層面的決策者，還是管理層面的執行者？

　　都說新官上任三把火，但是萬商集團新HRD吳軍到任已經一個多月了，天天在各地分公司做調研，不但一把火沒放，甚至連燈都沒點一個。

　　萬商集團是國內領先的B2B企業，成立10年換了五任HRD。前四任都是吃過豬肉的牛人，一上任就躊躇滿志，先開動員會，然后做培訓，接下來是調研、調結構、定流程、寫方案、編制度，把人力資源部的同事們忙得昏天黑地，把公司弄得雞飛狗跳。可惜好景不長，人力資源部忙了半年，其他部門濤聲依舊，改革方案束之高閣，里里外外怨聲載道，HRD黯然離職。

　　同樣的劇情上演了4次，所有人都有了經驗，等著吳軍開動員會、做培訓。人力資源助理王燕也計劃明年生孩子。按她的經驗，新HRD到位，肯定是先放三把火，頭半年免不了一通瞎忙；接下來，HRD就會發現忙了也是白忙，開始心灰意冷；等到了明年，HRD終于想通了，忙還不如不忙，心如死灰的時候，人力資源部就開始“放羊”。那個時候正好去生孩子、休產假。等孩子差不多一歲，自己也調養好了，養精蓄銳迎接新HRD的又一輪折騰。

　　可是這個吳軍沒按牌理出牌，既不放火，也不點燈，不但王燕無所適從，CEO趙剛都坐不住了。

　　規模優勢

　　吳軍上任之前，趙剛說明HRD主要有3項任務，一是文化建設，為萬商集團注入“贏”的文化；二是結構調整，理順集團總部、子公司、關聯公司和分公司的關系；三是人才培養，為集團進一步發展儲備人才。

　　3項任務都不簡單，需要時間做調研，但一個多月過去了，總應該有點階段性的成果吧。正當趙剛開始擔心的時候，吳軍找上門來匯報工作。

　　“老板，向您匯報一下調研的情況”，吳軍先把一份報告遞給趙剛，然后說：“我先說要點，詳細情況報告里都有。”

　　“調研的第一個目的是搞清楚公司的戰略優勢和核心競爭力，搞清楚我們和競爭對手不一樣的地方，目的是圍繞核心競爭力調整組織結構和業務流程。調研發現公司沒有核心競爭力、沒有戰略優勢，只有競爭優勢，目前的優勢是規模和知名度。”

　　“核心競爭力和優勢有什么區別？規模和知名度不是核心競爭力？”趙剛反問道。

　　“核心競爭力是別人很難模仿的能力，是建立在獨有資源之上的；優勢是別人可以模仿，但暫時不具備的能力，是建立在公共資源之上的。”吳軍解釋說：“規模和知名度的基礎是資本，資本是公共資源，不是獨有資源。如果沒有戰略優勢，新的資本進入，利潤就攤薄了。”

　　“調研的第二個目的是搞清楚集團運營的業務模式，搞清楚公司的經營優勢。調查發現公司在經營上的沒有效率優勢，只有規模優勢。”

　　“規模和效率有什么區別”，趙剛再一次反問道。

　　“效率優勢是利潤率比對手高，規模優勢是營業額比對手大”，吳軍解釋說：“目前集團總部、分公司和子公司的業務一樣，只有區域劃分，相互之間是競爭關系，不是合作關系。”

　　“調研的第三個目的是搞清楚業務層面的執行流程，搞清楚營銷和銷售職位的操作優勢，結果發現在操作層面沒有效率優勢，只有規模優勢。”沒等趙剛問，吳軍解釋說“操作層面的效率優勢是人均營業額和人均利潤高于競爭對手，規模優勢是業務人員在數量上超過競爭對手。”

　　“你的意思是說我們完全沒有優勢？”趙剛皺了皺眉頭說。

　　吳軍回答道：“也是也不是，我們進入的時間早，在規模上有優勢，如果競爭對手加大投入，或者重量級的企業進來，有可能比我們的規模更大。”

　　解決方案

　　趙剛說：“這也正是我擔心的地方，我們的規模優勢在短時間內不會有人超過，但時間長了真不好說。你有什么辦法把規模優勢變成效率優勢呢？”

　　“辦法有很多，在執行層面上的辦法有兩種，一是把客戶需求細分，按客戶需求設計產品線；二是把銷售和營銷職位細分，按客戶需求，把目前的銷售顧問的一個職位細分成銷售代表、產品專員、客戶代表三個職位，具體的做法我在報告里寫了。”

　　“問題的關鍵不是執行層面上，”吳軍說：“戰略決策更重要，我個人的想法是這樣。”

　　第一，把集團總部的功能升級，不做具體的業務，主要對分公司提供資金、技術、管理、人才和市場信息上的支持。讓總部充分發揮大腦功能，具體的事情讓分公司去做。

　　第二，分公司和子公司在業務上不要重疊，形成上下游關系上的專業協作和系統協作，這樣既可以避免內部競爭，也可以提高專業水平和服務質量，類似阿里巴巴、阿里媽媽、支付寶、誠信通那樣。

　　第三，終端下沉，三線城市采用加盟連鎖，既可以迅速擴大規模，又避免了在三線城市開設分公司形成的高管理成本和市場容量小的矛盾。

　　“后面的3點我沒有寫在報告里”，吳軍說，“這些是董事會決策范圍內的事，如果有必要，我可以另外寫一個提案。”

　　趙剛聽了這個思路覺得眼前一亮，他也早有類似的想法，只是天天忙于事務性工作，沒有往下細想。

　　素位而行

　　“那就趕快寫個提案吧，我先看看，如果有必要，你再交給董事會。”趙剛說：“企業文化、結構調整、人才培養，這三件事你別忘了。”

　　吳軍又拿出一份報告給趙剛說：“呵呵，沒忘，這3件事的提案在這里。”

　　接著，兩人又開始討論調研報告，一一分析如何細分客戶需求、如何細分營銷職位的具體做法和可行性……不知不覺一天過去了，趙剛說：“就按報告里你提出來的思路，之后我們找幾家分公司先試試。”

　　最后，趙剛說：“提案也要盡快寫出來，如果有必要，我申請召開董事會特別會議，專門討論戰略調整的問題。不過你有沒有仔細考慮過，要是董事會不同意你的這份提案，堅持現在的做法怎么辦？”

　　吳軍很平靜地說：“這個可能性我也想了好多天，如果真那樣，我可能會辭職。”

　　“為什么？”趙剛嚇了一跳。

　　吳軍說：“通過這一個月的調研，我覺得執行層面的調整，對公司的意義不大，公司迫切需要戰略調整。到目前為止，我還沒找到更好的調整方向。作為HRD，我的職責是成為戰略和執行之間的橋梁。如果董事會認為現在的運營方式正確，不需要戰略調整，那公司只需要一個人事經理來做執行層面的事情就夠了，我沒必要戴著HRD的空頭銜，做人事經理的工作。”

　　吳軍走了之后，趙剛陷入沉思。顯然，這個HRD很專業，戰略思維也很清晰，也很有主見。但問題在于他太有主見了，不肯接受他的建議，他就選擇辭職。

　　如果按照趙剛以往的用人原則，這樣的人應該盡早讓他離開，但是公司眼下真的需要戰略調整，迫切需要一個像吳軍這樣的HRD。眼看著三個月的試用期就要到了，趙剛到底要不要留住這樣的人才呢？在這個問題上他應該保持什么樣的立場？

　　欲改變世界，先定位好自己

　　（盧小青 江西江中制藥集團公司人力資源總監）

　　HR總監要想獲得“新生”和地位，首先應明晰扮演的角色，為自己在企業中正確定位。

　　案例中，吳軍通過自己的調研，得出若干結論并提出解決方案，表現出了很強的戰略思維能力和分析能力，解決方案也與CEO趙剛目前面臨的困惑是對應的，似乎看起來這一次是選對了人。但轉念一想，吳軍發現的問題全是公司戰略、模式或業務的，而且基本否定了公司現有的優勢和流程，故且不評價僅僅一個月調研出來的結論是否正確，至少還存在以下的問題：

　　趙剛的心理承受能力問題。作為CEO，苦心經營的公司卻被吳軍這般批判，而且他的用人原則，是不認同如此太有主見的人員。同時，吳軍又以“辭職”相要挾，要求按他的思路來進行變革，從現實意義上來看，趙剛的心胸是否能夠有如此的寬廣，樂意接受這種溝通方式和行事風格？

　　其他高管層的支持問題。吳軍對業務系統“指手畫腳”，在還沒有了解和適應企業游戲規則前，就試圖改變游戲規則，而且在企業中并沒有找到支持的同盟軍，如此執行必定樹敵無數，即使有CEO趙剛的支持和權威，抗拒排斥的力量和反對的聲音也會始終伴隨，組織文化和氛圍會受到很大的傷害。

　　HR部門員工自身的能力問題。如果HR的職責一下子拔到如此高的戰略地位，HR部門員工面對如此大的壓力和新的命題，自身能力和素質是否能夠促使方案得到順利執行？同時，通過這個案例也應該意識到在老板心中的HRD已不僅僅只是“文件的作業者”、“規章制度的衛道士”或“雜務處理站”，人力資源的職能也不僅僅是“選用育留”，而是希望HRD應該將企業的戰略發展與人力資源發展有效地整合。作為今天的HRD，需要積極探索在企業中用最少的人力投入來實現組織的目標，同時更需要以戰略、超前的眼光熟悉看待自身的定位，“戰略”地使自己從熟悉角色開始到轉變、勝任角色，才能真正脫離煩惱的陰影。

　　HRD既要“埋頭拉車”，又要“抬頭看路”

　　（王雷 文思信息技術有限公司人力資源總監）

　　只有合理地兼顧短期（解決事務性問題）、中期（完善管理體系、制度和流程）和長期工作（規劃人力資源戰略）“三體一位”，才是HRD的責任和價值所在。

　　雖說當下但凡講到HRD的職責和角色時就會說“HR應該做公司的戰略合作伙伴”，但對案例中吳軍的做法我確實不敢茍同。結合我的個人經歷，談談我的幾點體會。

　　因地制宜，因材施教

　　HRD只是一個職務，不是說HRD就一定要做高瞻遠矚的事。不同的企業性質，對HRD的要求不一樣。在外企和國企，HRD通常是管理層面的執行者，作為戰略層面決策者的角色和職責則少之又少，因為外企和國企戰略清晰、目標明確、策略得當、計劃有序，對HRD執行者的要求就會排在第一位，因為執行的好壞將直接影響企業的戰略和目標是否得到實現。而在民營企業，HRD作為戰略層面決策者的職責要多一些，因為民營企業通常“計劃不如變化快”，需要HRD根據企業實際情況，制定相應的人才“選、育、用、留”人才策略。

　　在企業的不同發展階段，HRD的職責也不同。企業創始階段，HRD首先要解決的是招聘、業務骨干保留和日常事務性工作，還談不上戰略層面。企業發展階段業務發展迅速，人員增長快，沒有太多時間去思考戰略。企業成熟階段業務發展穩定，運行比較順利。

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