人力資源管理的四種人性假設
人力資源管理，人事管理的升級，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。下面小編整理的人力資源管理的四種人性假設，歡迎閱讀收藏。
一、“經濟人”的假設
(一)“經濟人”假設的基本要點
1.多數人天生是懶惰的，都盡可能逃避工作;他們沒有雄心壯志和負責精神，而寧可期望別人來領導和指揮;他們對組織的要求與目標不關心，只關心個人，而且其個人目標都是與組織目標相矛盾的;他們缺乏理性，不能自律，容易受他人影響;他們工作的目的在于滿足基本的生理需要與安全需要。
2.只有少數人是勤奮、有抱負、富有獻身精神的，他們能自己激勵自己、約束自己。這些人應當負起管理的責任來。
(二)相應的管理措施與“經濟人”假設相應的管理措施可歸納為以下三個方面：
(一)管理是領導者的事，與廣大被管理者無關。
(二)為使被管理者努力工作，必須強迫他們、控制他們，用懲罰威脅他們，同時用金錢、福利引誘他們，采用“胡蘿卜加大棒”的政策。
(三)主要采取任務管理的方式，管理的重點是制定各種科學操作規程、規章制度，加強對被管理者的控制，以保證任務的完成，而無需考慮被管理者作為人的思想感情以及對人所應負的道義上的責任。管理就是計劃、組織、經營、指導和監督。
二、“社會人”的假設
(一) “社會人”假設的基本要點
1.人是“社會人”，是由社會需要而引起工作動機的。因此，金錢不是激勵職工積極工作的唯一動力，職工的社會心理需求才是影響職工積極性的主要因素。
2.生產效率的高低主要不決定于工作方法和工作條件，而取決于職工的“士氣”。“士氣”取決于企業中的人際關系、職工的社會生活和家庭生活。
3.工人對同事給予的影響的重視程度，要比對管理者所給予的經濟誘因與控制的重視程度大得多。職工中存在著“非正式群體”，這種無形的組織有其自身的規范，能更有效地影響其成員的行為。
4.工業改革與合理化的結果，使工作本身失去了意義，職工只能從工作之外的社會關系中尋求生活的意義，于是工人的工作效率便隨著管理者能滿足他們的社會需要的程度而變化。
(二)相應的管理措施人性的假設變了，相應的管理措施也必然隨之變化。霍桑實驗提出了新型領導的必要性，據此假設引申出來的管理措施是：
(一)管理人員不能只注意生產任務的完成，而應把注意的重點放在關心人、滿足人的需要上。
(二)管理人員不能只注意指揮、監督、計劃和組織，更應該注意職工之間的人際關系，努力提高職工的認同感、歸屬感、依戀感，激勵職工對組織的獻身精神。為此必須提倡集體獎勵制度，限制使用個人獎勵，以增進組織的凝聚力。
(三)管理者應該認真了解本單位非正式群體的構成情況，做好調節工作，使非正式群體的社會需要與組織目標取得平衡協調。
(四)管理人員的職能不再只限于制定計劃、組織工序、檢驗產品，還包括在職工與上下級之間起聯絡人的作用，擔負上下級之間信息溝通的責任，一方面將上級的意圖與部署向下級傳達，另一方面把職工的意見、職工的需要與情感等向上級反映與呼吁。
(五)管理不再僅僅是管理者的事，被管理者也應不同程度地參與管理工作，這會大大提高職工的工作積極性。由此提出的新的管理方式是“參與管理”，即讓員工在不同程度上參加企業決策的研究和討論。
三、“自動人”的假設
(一)什么是“自動人”的假設
“自動人”又稱“自我實現人”。“自動人”的假設產生于20世紀50年代，起源于人本主義心理學，該學派的代表是美國心理學家馬斯洛(A.Masl.w)。他認為人的需要的最高層次乃是“自我實現”，即以其最有效和最完整的方式表現他的潛力。“每個人都必須成為他自己所希望的那種人。“自動人”的假設還起源于美國組織心理學家阿基里斯(c.Argyris)提出的“不成熟成熟”理論。他認為：人都是從不成熟逐漸發展到成熟的，這種發展是一個自然的過程，但由于環境、管理制度的限制，很多人沒有完成這一過程，只有少數人達到了完全成熟，但隨著社會的發達，成熟的人越來越多。從不成熟到成熟的過程包括如下七個方面：
1.被動 發展到 主動;
2.依賴 發展到 自主;
3.只有少數技能 發展到 能做多種動作;
4.興趣淺薄 發展到 興趣深刻;
5.目光短淺 發展到 遠見卓識;
6.服從地位 發展到 平等地位或優越地位;
7，缺乏自我意識 發展到 自我意識、自我控制。
“自動人”假設的基本要點
1.人生來就是勤奮的，如果沒有不良條件的限制，運用體力和腦力從事工作，如同游戲和休息一樣自然。
2.外來的控制和懲罰的威脅并不是促使人為實現組織目標而努力的唯一方法。人在達到自己所承諾的目標過程中，是能夠自我約束、自我控制的。
3.職工自我實現的需要和完成組織任務、使組織的績效更富成果，這二者之間并無必然的矛盾。如果給以機會，職工會自愿地把他們個人的目標與組織目標結合為一體。
4.職工在適當條件下不但能接受責任，而且會追求責任。逃避責任、缺乏雄心和強調安全是經驗的結果，而不是人的天性。
5.不是少數職工，而是許多職工都具有解決組織問題的想象力、獨創性和勤奮精神。
6.在現代工業生活的條件下，一般職工的智慧潛能只被利用廠很少一部分。
(二)相應的管理措施
“自動人”的假設與“經濟人”的假設大不相同，由此引申出來的管理措施全然相異。其具體的管理措施如下：
(一)管理重點和制度的改變。“經濟人”的假設只重視物質因素和任務的完成，忽視人的作用和人際關系。;“社會人”的假設重視人的作用與人際關系，卻忽視工作任務本身。“自動人”的假設則把關心人與重視工作結合起來，要求盡量把工作安排得富有意義，對職工具有挑戰性，使職工通過工作和工作獲得的成果得到滿足，得到發展，從而實現自己。
(二)激勵方式的改變。“經濟人”的假設靠物質報酬激勵職工的積極性，“社會人”的假設靠良好的人際關系來調動職工的積極性，而“自動人”的假設認為這些都是外在的激勵因素(諸如工資、獎金、職務提升、人際關系)，對于人來說，最根本的、長遠起作用的是內在的激勵因素，即工作本身的意義、創造的愉快、成功的滿足、獲得知識及施展才華的歡樂等。麥格雷戈說：“管理的任務只是在于創造一個適當的環境一個可以允許和鼓勵每一位職工都能從工作中得到‘內在獎勵’的環境。”
(三)管理職能的改變。根據“自動人”的假設，管理人員不再是生產的監督者、指導者，也不再是人際關系的調節者，而是人才的發現者、使用者。管理人員的主要任務就是選賢任能，為工作挑選適當的人選，為職工安排最具有挑戰性、最能滿足其自我實現需要的工作，引導職工做出成績，并從中感受到工作的意義和自身的價值，達到個人的自我實現和完成組織目標的統一。從“自動人”假設中引申出來的管理方式被叫作“目標管理”，即管理者不僅讓職工參與制定組織目標，而且也指導職工制定個人目標，并把二者結合起來，激勵他們努力工作。
四、“復雜人”的假設
(一) “復雜人”假設的基本要點
經長期研究，人們發現，實際生活中的人既不是單純的“自動人”，也不是單純的“社會人”和“經濟人”。關于人性的上述三種假設，雖然各有其合理的成分，但并不適用于一切人。因為人是極其復雜的，不僅人的個性因人而異，而且還因時、因地、因地位和人際關系等各因素的變化而異。正如有人說的“見了狼他會顯出羊的模樣，見了羊又顯出狼的模樣”。這樣，“復雜人”的假設便應運而生了。
1.人有著層次與水平不同的、多種多樣的需要，這些需要不僅是復雜的，而且是隨著人的發展和工作條件的改變而不斷變化的。
2.每個人的多種需要不是并列，而是相互聯系、互相影響，結合為一個統一的整體，并形成一定結構的。有的人經濟上的需要居于中心位置，有的人社會性需要占主導地位，有的人最迫切的需要是施展自己的才華，于是各個人就形成了錯綜復雜的動機模式。
3.個人此時此地的需要乃是他原有需要與當今社會存在交互作用的結果。因此，人的工作性質不同，社會地位不同，能力不同，與周圍人的關系不同，其需要與動機的模式也不同。
4.由于每個人的需要、動機和能力不同，因而對不同的管理方式就有不同的反應，所以并不存在對任何時代、任何組織或任何人都普遍適用的管理方式。從“復雜人”的假設中引申出來的管理方式被叫作“應變管理”。
(二)相應的管理措施
“復雜人”假設并不要求管理人員放棄上述幾種人性假設為基礎的管理理論，而要求管理人員根據具體人的不同情況，靈活地采取不同的管理措施。其具體的管理措施如下：
(一)采用不同的組織形式提高管理效率。根據工作性質不同，時而采取固定的組織形式，時而采取靈活、變化的組織形式。
(二)根據企業情況不同，采用彈性、應變的領導方式，以提高理效率。若企業任務不明確，工作混亂，應采取較嚴格、控制的領導方式;若企業任務明確，則應采用民主的、授權的領導方式。
(三)善于發現職工在需要、動機、能力、個性方面的個別差異，因人、因時、因事、因地制宜地采取靈活的管理方式與獎酬方式。這四種人性假設的依次出現，反映了對人和人性認識的逐步深化和社會的進步。四種人性假設及以其為基礎所提出的許多管理主張、措施有其合理性、科學性一面，至今仍有借鑒意義。四種人性假設有其片面性、非科學性一面。例如，“經濟人”“社會人”“自我實現人”三種假設，分別認為人天生就懶惰、勤奮、善良，是徹頭徹尾的唯心論。
拓展閱讀
發展趨勢
從設計、宣傳到實施是一項復雜的系統性很強的工作，很多工作單靠一家企業的人力資源部門是很難獨立完成的。這就需要人力資源部門開展有效的內部分工和外部合作工作（這也是人力資源管理的發展趨勢），對人力資源管理部門的職能進行重新定位：
(1)將人力資源管理部門的部分職能（如招聘、員工晉升和降級、績效考核等）進行弱化，使之向直線管理部門回歸，由直接部門直接管理，重新整合于直接管理部門的一般管理之中。之所以強調回歸，是因為像招聘、員工晉升和降級、績效考核等職能最初屬直接管理部門，后來是經歷了從直線管理部門分離的過程才轉化為人力資源管理部門的職能。
(2)將人力資源管理部門的某些職能進行分化，使之進行社會化運作。企業人力資源管理部門的某些職能，如培訓開發、高層職員的.招聘選拔、員工管理能力的考核、人才診斷、人員素質測評等，往往需要較專業的專家學者參與，需要專業的知識和設備，更需要多種專門渠道，這是企業人力資源管理部門較難獨立完成的，可以將這些職能再次分化，向社會化的專業管理咨詢公司轉移。這些管理咨詢公司一般由一大批在人力資源管理方面具有很深造詣的專家的實際工作者組成，專門從事人力資源管理的研究和咨詢（人力資源開發與管理已成為一項重要的社會產業）。它們能夠幫助企業降低長期管理成本，并使企業獲得新的管理技術與管理思想。
(3)除去回歸了的和社會化了的職能外，人力資源管理部門的其他職能就必須強化。如通過制訂適當的人力資源政策影響和引導員工行為；為支持組織文化和實現組織變革提供保障；通過參與組織的戰略決策和對員工職業生涯的設計與開發，實現員工與組織的共同成長和發展等。
(4)知識經濟時代，建立“以能為本、按知分配”的體系是人力資源管理的大勢所趨。作為實現人力資源資本化的有效途徑，股權激勵成為越來越多非上市公司激勵核心人才的戰略舉措。經邦薛中行曾如是說到。
工作職責
人力資源管理職責是指人力資源管理者需要承擔的責任和任務。加里·德斯勒在他所著《人力資源管理》一書中例舉一家大公司人力資源管理者在有效的人力資源管理方面所負的責任描述為以下十大方面：
（1）把合適的人配置到適當的工作崗位上；
（2）引導新雇員進入組織（熟悉環境）；
（3）培訓新雇員適應新的工作崗位；
（4）提高每位新雇員的工作績效；
（5）爭取實現創造性的合作，建立和諧的工作關系；
（6）解釋公司政策和工作程序；
（7）控制勞動力成本；
（8）開發每位雇員的工作技能；
（9）創造并維持部門內雇員的士氣；
（10）保護雇員的健康以及改善工作的物質環境。
五個功能
（1）獲取
根據企業目標確定的所需員工條件，通過規劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業所需人員。
獲取職能包括工作分析、人力資源規劃、招聘、選拔與使用等活動。
a．工作分析：是人力資源管理的基礎性工作。在這個過程中，要對每一職務的任務、職責、環境及任職資格作出描述，編寫出崗位說明書。
b．人力資源規劃：是將企業對人員數量和質量的需求與人力資源的有效供給相協調。需求源于組織工作的現狀與對未來的預測，供給則涉及內部與外部的有效人力資源。
c．招聘與挑選：應根據對應聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用報紙廣告、網上招聘、職業介紹所等。挑選有多種方法，如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。
d．使用：經過上崗培訓，給合格的人安排工作。
（2）整合
通過企業文化、信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業內部的個體、群眾的目標、行為、態度趨向企業的要求和理念，使之形成高度的合作與協調，發揮集體優勢，提高企業的生產力和效益。
（3）保持
通過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創造性，維護勞動者的合法權益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環境，以增進員工滿意感，使之安心滿意的工作。
保持職能包括兩個方面的活動：一是保持員工的工作積極性，如公平的報酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關系等；二是保持健康安全的工作環境。
a．報酬：制定公平合理的工資制度。
b．溝通與參與：公平對待員工，疏通關系，溝通感情，參與管理等。
c．勞資關系：處理勞資關系方面的糾紛和事務，促進勞資關系的改善。
（4）評價
對員工工作成果、勞動態度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價，為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。
評價職能包括工作評價、績效考核、滿意度調查等。其中績效考核是核心，它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據。
（5）發展
通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯規劃與開發，促進員工知識、技巧和其他方面素質提高，使其勞動能力得到增強和發揮，最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率，達到員工個人和企業共同發展的目的。
a．員工培訓：根據個人、工作、企業的需要制定培訓計劃，選擇培訓的方式和方法，對培訓效果進行評估。
b．職業發展管理：幫助員工制定個人發展計劃，使個人的發展與企業的發展相協調，滿足個人成長的需要。
效率因素
第一，整體而言，人力資源工作要和戰略、技術、產品等其他要素聯系起來；
第二，人力資源必須要推動績效。推動落實企業的戰略和經營目標是現代人力資源管理工作的使命，因此績效管理是推動型人力資源管理工作的中樞。
體系建設
第一，確定人力資源的質量標準；
第二，建立人力資源的質量檢測體系；
第三，建立人力資源的質量保證體系。
結構分析
人力資源規劃與政策
開發和整合人力資源計劃與政策，確保與組織戰略一致性，支持公司業績目標的實現。
招聘與錄用
提供及時和有效的方法，吸引和招聘到合適的、有經驗、技術的員工，以滿足組織要求。
薪酬福利與激勵
提供薪酬和福利框架，以激勵更高的工作業績，確保組織目標的實現和優秀人才的保留。
員工發展與培訓
協助開發員工必要的能力以確保組織目標的實現，提供框架以幫助解決員工問題。
員工遣任與退任
確保員工遷移與中止有效管理和成本合理，及充分解決對個體員工的沖擊。
信息管理
確保人力資源信息的產生和流程運行高效、精確，并保持與其他業務系統和流程的整合。
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