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民營企業(yè)績效考核應(yīng)該如何管理
民營企業(yè)為了謀求企業(yè)自身的長足發(fā)展，同樣制定了績效管理體系。但是華恒智信根據(jù)多年從事民營企業(yè)人力資源管理咨詢服務(wù)的工作，認為大多數(shù)民營企業(yè)對于績效管理的認識不足，導(dǎo)致民營企業(yè)績效管理的效果并不顯著。華恒智信將民營企業(yè)績效管理中歸納出以下幾種常見性問題。
1.民營企業(yè)缺乏績效考核的基礎(chǔ)。
明確員工的崗位職責(zé)，對于人工個人素質(zhì)的展現(xiàn)，以及人力資源管理與開發(fā)工作尤為重要。民營企業(yè)只有闡明企業(yè)各部門以及各部門員工的職責(zé)，才能開始有針對性的著手開展工作，才能判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)范圍之間的差別，并以此作為績效的衡量標準與考核依據(jù)。但很多民營企業(yè)的經(jīng)理根本就沒有職位說明書，也沒有關(guān)于績效管理職責(zé)的界定。
2.民營企業(yè)績效考核標準不科學(xué)
(1)績效考核標準單一，員工的工作大都由多種任務(wù)組成，用單一的績效考核標準衡量員工的工作績效，其考核結(jié)果就會有很大的局限性。更重要的是如果對員工的績效考核實行單一標準，會使員工只重視這一標準而忽視工作中其他方面的任務(wù)。
(2)績效標準模糊不明確，這使得評價者績效考核時很難把握尺度，因而容易造成考評不公平的現(xiàn)象。
(3)績效標準要求過高，績效標準要求過高會使大部分員工的績效水平過低，容易打擊整體員工的積極性。企業(yè)不能根據(jù)自己的實際情況制定考核標準，只是盲目的照搬同行業(yè)或知名大企業(yè)的考核標準。當自己的員工不能達到該目標時就打擊了員工的信心。
(4)績效標準要求過低，績效標準要求過地會造成員工績效普遍較高，這樣會起不到促進員工提高績效的作用。
3.民營企業(yè)缺乏科學(xué)的績效管理體系
績效管理是持續(xù)開放的動態(tài)管理過程，而多數(shù)企業(yè)只在年底進行一年一度的績效評價，并沒有真正意義上的績效管理。績效管理不等同于績效評價，績效評價只是績效管理系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)。
4.民營企業(yè)績效評價缺乏客觀性
(1) 評價者的平均主義傾向。由于評價者不想得罪人，給每位員工的評分趨于集中，或采取績效優(yōu)秀者“輪流坐莊”的辦法。從而使得平庸者得到好處，優(yōu)秀員工的積極性卻受到打擊。
(2)考評者的個人偏見。由于考評者的個人偏見常常會造成扭曲的考評結(jié)果，給與其關(guān)系好的人評高分，給其他人評分則較低。或?qū)δ承┤四承┦掠邢鄬Ψ锤谢蛳埠茫矔斐稍u分扭曲。
(3)近期事件效應(yīng)，考評者往往對近期發(fā)生的事件印象較深，評分時容易受此類事件的影響，造成評分不合理全面。
5.民營企業(yè)績效考核缺乏反饋
民營企業(yè)的績效考核中缺乏反饋，主要表現(xiàn)為：考核前，沒有將相應(yīng)的考核內(nèi)容標準反饋給員工;考核后，也沒有將考核結(jié)果及時公布給員工，或者只是公布一下考核結(jié)果，就沒有了下文。這樣的考核不但沒有給予員工與考核者溝通的機會，同時也延誤了改善員工績效的時機。
針對上述民營企業(yè)績效考核中出現(xiàn)的問題，提供專業(yè)化的解決措施。
1.完善職位說明書，作為績效考核的基礎(chǔ)。
職位說明書是績效考核中績效目標的設(shè)定，繼續(xù)溝通持續(xù)不斷進行的依據(jù)。所以，企業(yè)要根據(jù)自身的要求進行職位分析，否則會適得其反。
2.制定合理的績效考核指標
一般績效指標有三大類型：一是特征性指標，主要著重員工的個人特質(zhì)，如忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等;二是行為指標，著重員工如何執(zhí)行工作，如客戶服務(wù)、超前創(chuàng)新、積極主動、團隊合作;三是成果性指標，著重團隊或員工完成的工作，如工作時間、任務(wù)完成量、銷售額等。行為指標支持結(jié)果指標，行為考核使用與結(jié)果考核的使用又相互獨立。
3.建立接納與運用績效管理的組織文化
積極的企業(yè)文化課創(chuàng)造良好的工作氛圍，促使員工為企業(yè)做出更大的貢獻。一旦將組織績效管理理念帶入企業(yè)人力資源管理中，整個員工績效評估工作就要從組織角度出發(fā)設(shè)計，以確保個別工作績效的加總，可以達到的組織的戰(zhàn)略目標。所以，為了體現(xiàn)員工績效管理戰(zhàn)略思考的精神，員工績效管理的制度設(shè)計和方法至少必須遵循目標導(dǎo)向，分權(quán)導(dǎo)向和規(guī)范化導(dǎo)向的原則。
4.正確使用考核工具
經(jīng)常用到的績效考核工具有關(guān)鍵指標法，360度考核，目標管理法。企業(yè)在使用的過程中根據(jù)自身的特點來選擇，不要照搬照抄別的企業(yè)。在實際工作中對管理人員進行考核，可以在常用的“德、能、勤、績”四個維度上，運用關(guān)鍵指標法制定具體考核指標，從評價的主體方面可以引入360度，在具體的實施過程中要考慮到不同的評價者所處的角度、觀察的內(nèi)容不同會對考評結(jié)果產(chǎn)生影響，因此在考核中對不同的評價者應(yīng)確定不同的考核權(quán)重。
5.正確運用考核結(jié)果，加強信息的反饋
績效考核并不是以得到績效考核結(jié)果為主要目的，而是將改進員工的績效，促進員工的成長和組織的發(fā)展作為最高目標。只有通過績效反饋，才能夠讓員工在了解自己的績效的同時，將管理者的期望傳遞給員工。組織應(yīng)通過科學(xué)的方法找出員工工作績效不佳的原因，如果績效低下的原因是組織問題，則需要采取相應(yīng)的管理措施加以解決，如果原因在于員工存在知識、技能或態(tài)度上的不足，那么可以給以正式或非正式的輔導(dǎo)已補足。
績效考核一直是令民營企業(yè)管理者頭疼的事情。績效考核做的好，可以對員工起到很好的激勵作用，如果做不好，不僅不會激勵員工，還會適得其反的讓員工產(chǎn)生消極倦怠、不配合的情緒。民營企業(yè)管理者在面對績效考核中出現(xiàn)的問題時，不能因噎廢食，而要在明確考核目的的前提下，建立完善的崗位說明書，制定合理的績效考核指標，正確運用績效考核工具，并做好及時的反饋，只有這樣，民營企業(yè)才能實現(xiàn)有效的績效考核，實現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長青。
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