一次失敗的調薪

　藍宇公司是深圳市高新技術企業，公司人雖不是很多但卻發展迅速，其主打產品LED高科技顯示屏逐步占領了國市外大型商場、廣場、超市、車站等市場，取得了良好的經濟效益和社會效益。然而，隨著企業進一步發展，一些深層次的問題也開始顯現出來，又制約了公司的快速發展。如：人員知識結構問題、薪資問題、企業文化問題、執行文化問題等。

　　為了推動公司快速發展，去年上半年，公司高薪聘請來了一位具有大型外企管理經驗和實操能力的王先生任公司CEO.王總來了之后，就大刀闊斧地燒了三把火。第一把火是推動資材流程改造。第二把火推行一套全新的公司制度，將他以前服務過的公司的規章制度全部拷貝了過來，作為范本發給各相關部門，經過各部門的修訂、培訓，接著推動、執行。第三把火是調整公司里面的薪資制度。

　　王總在來公司的第二個月開始策劃調整薪資，他先找來財務經理要來了員工工資表，然后進行測算，并對工資結構進行調整，使之更加合法，同時設計了一套薪資方案。

　　在薪資調整前，他沒有向各部門經理、主管征求意見，了解每個員工工作表現和技術水準，就直接按一定比例進行“普調”了。人力部門和每位員工面談并簽訂《工資協議書》的時候，由于措施得當還是順利地簽訂了協議書。

　　然而，幾天之后，此次工資調整的不良影響就立即顯現出來。先是幾個部門經理來總辦咨詢，他手下幾個平時表現很好的員工，為什么工資反而比幾個表現一般的工資還少？王總只好解釋說此次是普調，以前底薪低、調整后也是低。幾個經理說，這幾個表現好的員工盡管入職時間不是很長，但綜合水平比那幾個老員工要好很多，本來想通過這次調薪把員工薪資的差距縮小一些，沒想到反而更大了，且表現好的增幅反而少。

　　接著，又有幾個主管來反映情況，說我們同樣都是主管職級，為什么有的主管要比我們高1000—2000元，如果因為某項工作技術含量高適當高幾百元也能接受，但一下子差距很大，一些主管就表示難以接受。

　　事情到了這里，還遠沒有結束，一場員工地震又馬上開始了。接連幾天，王總不停地收到許多主管、經理、業務骨干的辭職報告，他們說目前同行業、同職位的工資已達到一個較高的月薪水平，你還讓我們拿幾年前的工資，此次調薪幾乎沒有增加一分錢，我們不干了。

　　王總來帶著雄心壯志到藍宇公司，然而“調薪門”事件給了他當頭一棒，也讓他十分苦惱，他不明白為什么給員工加工資還加出這么多事情？他百思不解，公司每年增加近兩百萬工資成本，卻造成員工矛盾叢叢，干部紛紛離職？

　　情急之下，他就辯白說，員工姓名對于我只是一個符號，公司里也沒有我一個親戚、熟人，我是絕不會徇私情的。

　　其實王總也真的沒有徇私情，也的確想通過調薪達到增強公司凝聚力、戰斗力的作用，但他畢竟不是專業HR人員，由于沒有專業知識作支撐，他的雄心壯志和美好愿望不可能結出他所希望的果實。

　　其實任何一家公司在調薪的時候，都要考慮到薪酬的內部和外部均衡，內部平衡就是內部員工之間的工資要和他們的貢獻和正比，外部均衡就是要和同行業達成一致，或者略高于平均水平，這樣的薪酬水平才能起到穩定干部、留住員工的作用。其實，王總在制訂調薪方案的時候，即沒有考慮到外部同行業間的均衡，也沒有考慮公司內部具體每個員工的能力和表現，出現這種矛盾和反彈也就不難理解了。

　　王總在制訂薪資的時候還忽略了一個事實，他只是按照底薪按比例進行調整，那么就會產生一個結果，底薪高的會越來越高，低的會越來越低，工資差距會越來越大。普調工資的一般方法是將同一職級的的底薪求出平均值，都以此為標準進行調整，這樣同職級的差距就會逐漸縮小。當然，對于有特殊貢獻者，連升幾級也沒有問題，只要和他的付出和貢獻相符就可以了。

　　另外，王總在調薪的時候，只是片面地考慮“合法”，一線員工和部分技術崗位增加較多，而一些主要管理人員幾乎沒有調整，許多主管、經理級離職也就不難理解了。

　　王總作為公司CEO資格不可謂不老，經驗不可謂不豐富，但由此而產生的教訓卻令人深思，做好一家企業，不僅需要創業的激情，更需要冷靜的思考，對于自己不擅長的領域可以群策群力，試想在設計員工薪酬的時候征求一下各級主管的意見，或者傾聽一下HR的建議，而不是自己一手炮制，可能效果會好很多。

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