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如何做個激勵型HR？
做個激勵型HR!
欲激勵好員工，HR者須先自我突破，從實踐來看，需突破六大障礙。這些障礙產生的內在原因是，HR者囿于對下屬缺乏必要的信心以及對放權所帶來的諸多后果的恐懼，在此基礎上，須做好“八項修煉”，方能煉就成一個優秀的激勵型HR。
有效的激勵會點燃員工的激情，讓他們產生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內驅力釋放出來，為企業的遠景目標奉獻自己的熱情。那么，怎么做個激勵型HR?做好激勵型HR需要突破哪些障礙?
六大障礙
不愿意授權。囿于對下屬缺乏必要的信心以及對放權帶來的諸多后果的恐懼是管理者拒絕授權的內在原因。
人際取向自我認知不足。管理者需要掌握有效的人際關系和解決沖突的技巧，才能順利推進工作。管理者的人際風格一般可以分為三類：強硬的戰斗者、友善的幫助者和客觀分析者。
強硬的戰斗者追逐權力、名譽和影響力，喜歡控制及指揮他人;友善的幫助者以人行為本，無時不關懷及幫助別人，因此很受歡迎，亦能有效解決組織沖突和矛盾;客觀分析者傾向于放棄情感因素，著重理性和客觀分析，以事實和邏輯去處理人際關系，這類取向比較適合專業和高層人士之間的人際關系，用于處理下層員工的人際會讓人覺得冷漠且難以建立有效的關系。
管理必須分析自己的人際取向，明白個中優劣，盡量改善缺點從而建立和諧的工作人際關系。
專業短板。員工特別是知識型員工對于管理者的態度往往不是取決于職位層級而是你擁有專業能力的層次。非專業人員的專業管理不但會帶來專業領域的無序和混亂，更會挫傷專業團隊成員的士氣。
缺乏必要的績效管理能力。績效管理能力需要管理者具有正確的績效管理理念和績效管理能力。
管理風格與組織文化的分歧。管理者風格由管理者個性特質及環境壓力共同作用的結果。管理者的管理風格與組織固有文化的分歧不但會給管理者自身帶來壓力，也會在相當長時間內削弱其影響力，甚至遭到下屬“排斥”。
缺乏自信。有些管理者因為自主性和自尊心強，辦事獨行獨斷，固執己見，不顧下屬感受，有的時候處事進退失據，令下屬無所適從。
八項修煉
充分授權、適時干預。授權包括兩個元素：工作本身及分配下屬完成某項工作、賦予下屬相應的權力。同時，視員工的能力，容許他們在工作上決定所使用的方法，放手讓他們完成任務。適度的授權令下屬在推進工作上有獨立自主的空間，是他們有成就感，令他們更加投入工作，同時可以讓下屬嘗試新的工作方法解決新的難題，可以作為自我發展的一部分，亦可以培養人才，增加下屬的自信心。
授權并不意味著對控制的否定，授權是基于了解和信任的，當授權的信任條件受到挑戰的時候管理者必須進行必要的過程干預以推進工作計劃。
明確目標、合理計劃。設定科學合理的目標是正確編制計劃的前提，是沒有正確的目標定位就沒有科學的計劃安排。
管理者要充分考量外部市場環境變化和公司內部資源的配置情況，擬定清晰的、突破現有能力極限但仍有可能實現的目標;目標制定必須有員工參與，避免企業單方面強勢。管理者與員工達成共識是目標達成的第一步;管理者要給予下屬適當的訓練和指導;激勵型的HR在擬定任務時往往交代工作要點：比如目標、原則、進度、時限要求以及下屬在執行任務時的決策范圍。
持續學習。在企業變革的速度越來越快、競爭越來越激烈、投資者的忍耐力越來越差的大背景下，知識型HR成為市場寵兒，管理者必須以開放的心態，不斷地完善知識體系，更新知識結構。
構建和諧人際關系。和諧人際關系的構建可以借鑒“三心二意”之妙訣。
知人之心：要了解你的合作伙伴的基本背景、立場和特點，然后看需要影響他的哪些方面，如何來影響。
積極之心：每個人都希望別人尊重自己的意見，希望得到認同，激勵型管理者需要從正面了解別人的建議，在適時的時候表達自己的觀點。
自信之心：與下屬及合作伙伴客觀分析事實，以合理的方式表達自己的觀點以贏得共識，避免剛愎自用。
誠懇之意：管理者要公開自己的要求、目標和立場，言行一致，與下屬或合作伙伴分享個人的喜悅和焦慮，減少“隱私我”形象。
主動之意：與下屬或合作伙伴共商問題，勇于承擔艱巨任務和工作責任。
溝通、溝通、再溝通。溝通不是拷問，而是對話;不是發號施令，而是共同進行探索、解釋，進而推動思想交流;有效的溝通應該用尋根究底的語氣說話，但基調必須是建設性的。溝通的關鍵不在于尋找錯誤，而在于設法不斷向前。
打造個人魅力和影響力。個人魅力和影響力是激勵型HR重要的軟實力。樂觀體現在對人、對事的看法都很積極正面，向外界傳遞正能量;平等民主，把老板的身段放下，能激發員工的創造性;認可并表達對下屬的能力，承認你比我強，能夠激勵人心。管理者對目標的渴望和熱愛如果沒有通過富有感染力的行為與語言表達出來，就只能是專注與認真，而不是激情，所以激情一定是和情緒的表達聯系在一起的。
做好績效管理的加減乘除法。績效管理是最為直接、重要的激勵工具。激勵型的管理者要學會做好績效管理的加減乘除法，所謂加法就是，對組織和員工績效的評價指標體系不能僅僅局限于財務領域，客戶類、學習成長類和內部運營類指標也應包括其中;所謂減法就是管理者要將評價指標聚焦在最能體現組織和崗位業績領域;所謂乘法就是業績水平不僅僅要影響員工階段性的薪酬待遇，更要建立與員工未來發展的關聯。
率先垂范。管理者的行為方式對團隊成員的影響是不可估量的，管理者在任何時候都要身體力行，率先垂范，起到表率示范作用。
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