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傳統行業：若隱若現的長尾效應
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《互聯網周刊》封面故事：尋找商業中國的長尾
傳統行業：若隱若現的長尾效應
本刊記者｜辛云勇
傳統行業中的長尾效應也許并不顯著，但就在那些先行者的創新中，我們分明看到了長尾的影子
2006年4月，招商銀行為其信用卡發卡量超過500萬張而慶功，這一數字背后，是行花3年時間終于占據了國內信用卡市場的三分之一份額。更為出人意料的是，招行行長馬蔚華對外宣稱，招行信用卡業務已經開始盈利，且其盈利“已超過國際平均水平”，這也打破了“做信用卡業務的前五年賺不到錢”的慣例。
作為這一成績的具體執行人，招行信用卡中心總經理仲躋偉將此很大程度上歸功于招行此前在信用卡業務上對客戶結構的一次重新梳理，在這個新的客戶結構中，招行打破了原有的簡單化的客戶群體劃分法，而是按持卡人的產品生命周期進行了更為細化的分層管理客戶，分別發行了學生卡(Young卡)、普卡、金卡和白金卡。
在以往的客戶定位上，商業銀行與其它的傳統商業并無兩樣，也習慣性地將客戶群體分成高低等級，并維持著“二八法則”的慣性思維。招行信用卡的異處在于將“客戶”個人化，而不是群體化，他們相信，發現每個客戶過去被忽視的需求，聚集起來無疑就是一個巨大的長尾市場。
而強調“個人化”、“客戶力量”以及“小利潤大市場”，正是長尾場的根本。在社會零售化趨勢愈來愈明顯的今天，曾經叫喊了無數次的“客戶力量”終于開始顯現，而“小利潤大市場”不僅是對傳統工業社會商業準則的反水，也是傳統商業面對長尾市場在意識上跨出的第一步。
對于更多的傳統企業來說，對客戶力量的理解，顯然還缺乏一些互聯網公司的敏感性。不過不用擔心，這場改變就要來臨，不僅僅是音樂和數字媒體產業，長尾將要影響的，將是整個傳統商業。當然，影響不等于顛覆。
零售化語境下的競爭環境
過去10年來，招行一直是國內商業銀行在業務上“創新營銷”的典范，早在“一卡通”時代，招行就在國內銀行界首開先河，上街擺攤設點、銷售產品以及開展立體式的市場活動，這些意識和能力直到現在還是一些商業銀行所不具備的。
而招行銷售文化形成的過程，事實上也是國內商業銀行摸索零售銀行業務經驗的縮影。在此之前，國內銀行業務結構以傳統的對公業務為主，企事業單位是各家銀行的主要客戶，也是通常意義上的“大客戶”，而數量龐大的個人用戶群在銀行界一直被長時間冷落。
從2004年開始，一場向零售銀行進行戰略轉型的浪潮在商業銀行界悄然掀起。在這背后，有政策因素，也有市場大環境的原因，但“傳統的對公業務開始出現增長疲態”卻是根本上的動因。
在這一業務板塊上，銀行之間的競爭已經嚴重同質化，利潤空間逐漸萎縮，與此同時，資本市場的日益成熟和多樣化，使得有資金需求的企業在向銀行貸款之外，已經擁有包括證券市場等在內的多條資渠道，企業客戶在和銀行打交道時，議價能力已經大為加強。商業銀行要想在對公業務上繼續保持高利率差的趨勢近乎不可能，于是，這也直接推著各家商業銀行都不得不將視線轉移到利潤率較高、空間也較大的中間業務和零售業務。這條“長長的被漠視的尾巴”，將在很大程度上支撐著商業銀行們的未來成長空間。對此，上海浦東發展銀行主管個人銀行業務的副行長張耀麟也提到，商業銀行業務零售化的趨勢不可避免，各家商業銀行現在到了建立“零售文化”的時候了。
在更大的行業范圍內，這種“調整尾巴曲線的排列方式”的舉措同樣已經興起，在競爭激烈的頭部市場尋求不到理想的增長機會之后，一些企業正在對長尾市場利用新的排列辦法進行整合。
中國移動和中國聯通在內的電信運營商，在電信增值??長遭遇瓶頸的時候，正是增值業務（如彩鈴）這一長尾，支撐起了這些運營商過去幾年的高速發展。在這一場變革中，電信運營商的營銷模式開始從過去的“割裂狀”轉變成了“平臺式”，將產品和服務打包整合在自己的電信業務“零售網絡平臺”中販賣。
“銀行不再是原來的銀行”、“運營商也不再是以前的運營商”，越來越多的商業單位開始脫離原有的角色定位。社會零售化的背后，是傳統商業不斷尋找自己長尾市場的過程，而新的排列方法也總是在不斷出現。同時，“客戶力量”的重要性開始在各個行業凸顯出來—無論銀行還是電信運營商，最終客戶的數量和質量都是一張零售網絡真實價值的基礎。
尋找“長尾中的長尾”
速達軟件公司將零售化語境的形成稱之為“草根階層”的勝利。這家面向中小企業客戶提供管理軟件的公司自正式明確走“中低端”路線以來，一直在企業應同軟件市場以“破壞者”的角色出現。
在此之前，定位在中高端、面向大中型企業的管理軟件一度在市場上占據主流，包括SAP公司以及國內的用友、金蝶公司在內的大小廠商，在相當長一段時間都在有意無意地將自己的產品“貴族化”，“拼了命似的”往大中型企業市場鉆。
而這導致的結果就是企業應用軟件產品價格一直高居不下，動輒數百萬元甚至數千萬元的預算，對于那些有需求的中小企業來說，顯然難以承受這樣的高價位，這使得數量巨大的小企業和個人公司成為管理軟件業一個“大大的長尾”而遭受冷遇。
2001年，速達公司的創始人，也是現任董事局主席的岑安濱在看到美國的Intuit軟件公司的成功模式之后，決定將其移植到中國市場—成立于1984年的Intuit是一家致力于開發個人理財和小型財務軟件的公司，其主打產品QuickBooks系列軟件目前占據了美國小企業近40％的市場份額，在全球則擁有高達600萬家客戶，目前，Intuit的市值已超過100億美元。
這個時候開始，速達將市場定位在這一“長尾”上，它連續推出多款定價在“數百元到數萬元不等”的產品，引爆了管理軟件市場的價格戰，大幅拉低了企業應用軟件產品整體價格，并“逼”著多家廠商同樣進入了這一領域。而速達在這一過程中則迅速起身，成為國內管理軟件幾大品牌之一。
在尋找到一個“長尾”之后，會發現在這個“長尾”背后潛藏著多個“小長尾”，之前的過程或許并不困難，但要尋找到“長尾中的長尾”并轉化為商機卻并不容易。
速達同樣認為市場上存在多個長尾。過去幾年，速達一直以“速達3000”為主打的產品拼市場，但在這一過程中，速達發現，一些潛在的龐大的客戶需求會在無意間被忽視。比如軟件的互聯網應用環境為一些更為低端的用戶創造了機會，可以“花幾百塊錢”通過ASP的方式來得到軟件服務，這個看似單筆交易不大的生意卻隱藏著廣泛的用戶基礎，包括個人理財和財務管理在內的應用軟件市場又成了一個“長尾”。
而要完成尋找“長尾中的長尾”，事實上又回到了“長尾”的原點，那就是要相信“客戶力量”的決定力，循著這一方向去尋找，或許就不難。
不是反水的反水
但“客戶力量”并不能決定企業是否能夠盈利。在零售化的大環境下，交易成本的問題已經舉足輕重，面向長尾市場更是如此。
Chris Anderson在2004年提出的長尾理論，強調從傳統意識中認為不能盈利或者難以盈利的長尾巴中找到新的盈利點，而長尾的價值就在于“只要存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產品共同占據的市場份額就可以和那些數量不多的熱賣品所占據的市場份額相匹敵甚至更大。”
這句含義并不明確的話對于互聯網公司或許更有指導意義，但對于傳統商業來說，首先面臨的一個問題就是如何降低固定成本。在理論狀態下，如果能夠將固定成本降到足夠低，供貨量的大小就和單個產品的成本無關，此時量大和量小的產品具有同樣的市場開發價值。
但這在傳統商業現有的游戲規則下近乎不可能，而要在“長尾市場”中做生意，傳統商業仍不得不以傳統的“銷售量帶來的收益打平或者超過成本”這一商業常識作為指導，如果在自己的“零售網絡”中最終聚集的用戶數量還是非常少的話，依然無法通過這種產品贏利。
這又是一個“規模經濟”的話題。在仲躋偉看來，招行信用卡發卡量突破500萬張是這一“大數法則”發揮作用的基礎，有了這一“經濟規模”之后，招行才可以在這個大樹里面做客戶分層管理，面向數量眾多、需求千差萬別的個人用戶才可以將“個人化”（強調用戶體驗）附加到招行的零售網絡中去。
在追求“規模經濟”的同時，縮短交易層級，降低交易過程的成本也是一大難題。速達公司給出的答案是將軟件與互聯網結合，在其類似ASP模式的互聯網策略中，速達與最終用戶之間的距離少了之前的經銷商這一層面，而將軟件通過租用或者客戶帳號式的方式提供給用戶，對于速達來說，這一過程不但挖掘到了個人用戶這一“長尾”市場，而且大幅降低了交易成本。
事實上，類似的策略并不鮮見，浦發銀行在個人業務上同樣帶有濃厚的互聯網色彩，這家起步不算早的中小股份制商業銀行在個人理財、支付結算等業務層面都跟其網上銀行緊密結合，希望藉由互聯網平臺攏聚人氣，在個人業務這一“長尾”市場上打造出一張強有力的零售網絡。
對于傳統商業而言，長尾的價值在于長尾重構，重新排列其實就是一個對客戶價值不斷整合的過程，在將之前的尾部價值提升之前，需要尋找到新的重構技術和方法。
最后，我們也不難注意到，長尾效應最為成功的行業是互聯網、娛樂和媒體業，這些行業的典型特點就是信息化和數字化。而銀行的信用卡、軟件的網絡化、電信的增值業務，在很大程度上，其實也仍然是信息的傳遞過程。這是否說明長尾理論在那些對數字化非常敏感的行業中更容易發揮效力呢？
關于長尾，我們了解的仍然太少。
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《互聯網周刊》封面故事：尋找商業中國的長尾
《互聯網周刊》記者｜董曉常 辛云勇 李洋 張瑜 互聯網周刊研究中心｜宋斐
封面故事之一：有限長尾的無限想象力
封面故事之二：搜索：幾近完美的長尾
封面故事之三：角落里的“暢銷”書
封面故事之四：無限的虛擬貨架
封面故事之五：數字音樂：來自長尾的顛覆
封面故事之六：小眾沖擊波
☆ 封面故事之七：傳統行業：若隱若現的長尾效應
封面故事之八：下一個拐角的抉擇
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