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關于六西格瑪管理的五大真相
六西格瑪由摩托羅拉而誕生，因通用電氣而走紅。但是，如果指望做上幾天六西格瑪，就能變成摩托羅拉或通用電氣，那就大錯特錯了。
芝加哥經濟學博士戈澤寧，沒有像他曾經的同事林毅夫那樣成為一位宏觀經濟學者，而是棄“理論”從“實踐”，先是加入了科爾尼顧問公司，然后又去了通用電氣(GE)，曾是GE總部策略小組的核心成員，肩負著向GE全球運營部門推行公司最為重要的四大戰略舉措的重任。再之后創辦了中國最早的六西格瑪咨詢公司——普羅維智資訊有限公司。堅實的理論基礎，GE的實踐，西門子、霍尼韋爾、飛利浦這樣的跨國企業，和中興通訊、彩虹集團等中國客戶的案例，使戈澤寧既有資格又有感受，來談論中國六西格瑪的發展現狀。而他，也的確有很多話要說。
真相一：六西格瑪不是“流行”
《中外管理》：六西格瑪近幾年已成了一個非常流行的理念……
戈澤寧：我非常欣賞你說的“流行”。中國的一些企業這幾年確實把一些國外的管理、方法變成“流行”的東西了。今天說學習型組織，讓人人都讀書，讀完之后寫個心得體會就成了學習型組織，然后從此絕口不提，又開始學六西格瑪、精益、知識管理……把整個管理都變成了一個追逐“流行”的過程，這是我最擔心的事情。
中國企業真正開始了解六西格瑪是在2002年年底至2003年，最大的推動是《韋爾奇自傳》，很多人讀了這本書之后知道了六西格瑪這種管理工具，就一下子流行起來了。這種可以理解：改革開放20年來，中國企業一下子與全世界站在同一個起跑線上，想盡快與國外企業展開，于是饑不擇食，有點像狗熊掰棒子，學一個扔一個。
但是，每一種管理思想、管理工具都需要長期的實踐，不是用三兩天實施了，很快就能與世界級企業一樣了。尤其是六西格瑪，通用電氣從1996年開始做，到現在仍然距離還很遠，還在不斷追求卓越。而有的中國企業這樣問我：我第一期項目用6個月實施后，是不是就可以不用再做六西格瑪了？我告訴他們：不是的，你要一期一期做下去，起碼要做幾年。
真相二：絕對是“一把手工程”
《中外管理》：中國企業現在是否適合實施六西格瑪？
戈澤寧：其實，真正有條件實施六西格瑪的中國企業還不到一半。出現這種情況的主要原因有兩個：
第一，大多數企業管理基礎薄弱。六西格瑪需要企業內部具備一些條件，從理論上對自己的運營有一定的認識，特別是有ISO等流程管理的基礎，更要有一些好的管理人員。如果你的企業本身是一團亂麻、一個巨大的垃圾場，六西格瑪是不能幫你改善的。就像鍛煉身體，你要有一定的基礎。六西格瑪能夠幫助你變得強壯，但如果你已經過于肥胖虛弱，你就要先通過一些別的方法瘦身，然后再進行鍛煉。
第二，企業最高領導的隨意。有的領導說一句“我們要推行六西格瑪”，然后就把這些事交給下屬去做，自己去關心什么“戰略”、“宏觀”的問題去了。六西格瑪表面上看起來是一些業務流程的優化，但長期不斷做下去就會是對企業文化的一種，這就需要最高領導從頭到尾的支持，而且這種支持不能光是嘴上說，還需要關注很多具體的事情。中國有些企業的領導實際上并沒有做好長期推廣六西格瑪的準備，盡管他覺得這個東西很好。
《中外管理》：也就是說六西格瑪和ERP一樣，也是一把手工程？
戈澤寧：絕對是！甚至比ERP更為明顯。因為ERP項目，最高層領導不需要親自動手，而六西格瑪需要他們親自動手，比如：要參加培訓；要改善周圍的某些東西和流程；要對項目進行評審和指導，像黑帶要解決問題，就要了解公司戰略發展的大方向，而這需要最高層領導進行輔導。所以最高層領導在推進六西格瑪時要花很多時間，比ERP上花的時間還要多。如果最高領導對六西格瑪沒有興趣或只是嘴巴說說而已，六西格瑪是不可能堅持推行下去的。
真相三：關鍵在于方法
《中外管理》：實施六西格瑪成敗的關鍵還有什么？
戈澤寧：除了剛才所說的“一把手工程”外，還有幾個因素：
內部流程的基礎。中國企業現在幾乎沒有按流程管理的，都是按部門來管理。這對實施六西格瑪來說是一個不利因素，但反過來又要通過六西格瑪來推動企業內部按流程管理、的習慣。這二者是相輔相成的。
企業的資源。六西格瑪需要企業中有一大批優秀的人，把這些人培養成“黑帶”，來進行企業內部流程的優化。但有些企業的一把手確實是個能干的企業家，可其他人水平不夠，勉勉強強挑出十幾個人，有限的能力使他們所能做的優化非常有限。
推進方法。六西格瑪非常強調方法。然而很多企業一缺分析方法——例如怎樣選擇改善的重點？二缺評估標準——到底有什么較好的改進項目或改進？包括整個六西格瑪的推進過程，哪個部門先做，哪個部門后做？哪個流程先優化，哪個后優化？一步一步應該怎樣去做？還有，六西格瑪要進行培訓，而培訓以后這些“黑帶”回去干什么？他們可能會說：“我要改進這個”、“我要改進那個”，但改進了一大堆，有的卻與企業所關心的業務問題沒有什么聯系。
最后一個原因，與咨詢公司有關。有些咨詢公司其實并沒有多少成功經驗，看到六西格瑪有很多統計學的東西，于是就培訓。結果咨詢公司成了培訓公司，培訓一兩年培養出了一大批“統計專家”，而客戶根本沒有得到什么回報。而一旦實施不成功，企業和員工就會對六西格瑪本身失去信心，對以后的實施投以懷疑的眼光。六西格瑪的全套導入絕對不是培養幾個“黑帶”那么簡單，它包括：全套的導入、戰略、評估、有針對性的實施、長期的推進步驟等等。
上述原因中，推進方法問題是目前中國企業普遍存在的問題。
真相四：不僅適合制造業
《中外管理》：是否所有制造業企業都適合實施六西格瑪？
戈澤寧：程度有所不同。就制造業而言，連續制造企業最適合實施六西格瑪；按照項目來生產的企業由于沒有一個業務流程，在項目中的某些流程可以實施六西格瑪，但全面推廣比較困難。
但是，六西格瑪并不是只適合于制造業。事實上現在國際上六西格瑪的實施重點已經不在制造業，而是零售、金融等服務性行業。當然，現階段的中國服務企業的管理重點還不在提升內部能力，而在瓜分整個市場份額、剝離不良資產等方面，還沒有達到需要改善服務流程的程度。但像中國五礦集團這樣的企業已經開始了實施六西格瑪的嘗試，而且做得相當成功。
真相五：未必要馬上實施
《中外管理》：尚未實施六西格瑪的企業是否應該馬上著手實施？
戈澤寧：一個企業是否應該實施六西格瑪，評估標準應該有兩點：
第一，企業的競爭地位。如果你處在一個競爭不是很緊迫的行業，比如說：你是行業龍頭，第二名又與你差得很遠，那么你可以不急于上，因為六西格瑪怎么說也是對企業的一個沖擊。
第二，企業內部業務流程能否客戶需要。如果二者差距足夠大，一旦出現競爭對手客戶馬上離你而去，你就應該考慮實施。
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