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業務明星如何轉型做主管
業務做得出色,被升為業務主管,是“理所當然”的好事。但這一角色變化,對于一個中人,不僅是步步高升,其實更是道高高門檻。
“三十而立”的A君
A君是某公司市場部的業務員,來公司已經好幾年了。他的業務能力強、業績出眾,而且既有工作激情,又不乏成熟穩重,因此在部門和公司里有不錯的人緣。
由于業務需要,公司要升任A君為市場部。對于這個機會,A君是既欣喜又茫然。雖然自己已經年近30歲,但從未做過管理工作,他是一個勝任的幕僚,可以很好地執行、做錦上添花的工作,但對于轉型到一個管理者的角色,A很清楚自己今天的處境,他將是一個統領30多人的部門,還要與全國的經銷商打交道。他曾和這些同仁是親密戰友,可今天一下子就成了他們的“”。A君不再是只管好自己、服務好自己的客戶就行了,他還要為全部門的員工服務好,帶領著大家作戰。A君心里還真是有些沒底。但反過來一想,選我就說明自己具有這方面潛質,而且從業這么多年,也積累了一些經驗,一定能干好這個工作。
“釋放”自己的業務優勢
首先,亮出自己的業務優勢,樹立威信。
一上任,A君就首先召開了部門會議。會議的目的是讓大家更了解企業目前所處的市場環境,了解對手的動態;并且讓大家提一些對部門的意見和建議,而且要提出相應的執行方案。同時,A君提議讓大家一起分享一下工作心得和經驗等,可結果卻是事與愿違。大家都在不著邊際地談論一些沒有實質內容的東西,不去從可操作性和分享經驗的角度入手。可能是由于大家都做業務,每個人都在有意保留自己的絕招。
其實部門看似一團和氣,實際大家都在暗地里較量,正所謂“同行是冤家”。A君想,部門以前也沒有分享經驗的習慣和觀,大家都是在埋頭做自己的事情。自己曾經不也是如此嗎?
于是,A君首先要在部門里營造好經驗共享的氛圍。
經過一周的認真準備,A君為下屬做了一次業務。他不但總結了曾經通過專業獲得的系統的專業知識,同時結合自己的實踐經驗或者小,甚至是將一些小手腕都傳授給了大家。
對待員工如同客戶
其次,對待員工也像對客戶一樣,一對一地拜訪。
A君想營造部門文化和統一觀的想法還是很需要耐心的。因為業務部門的人員相對流動性強,而且大家都在外面跑業務,真正朝夕相處的少。A君就想到與每個人進行談心。通過在非正式場合的一對一談心,可以了解每個人對部門的看法,訴說他們工作中的困難。有時即使是讓別人了解自己的,也是一種的釋放。A君同時也表示,遇到什么問題盡管找我。
再次,區域業務的總體考核。
以前部門的考核方式是按每個人做出的業績來計算,但A君認為只有改革才能加強人與人之間的合作,才能形成合力。于是他將業務部門劃分成華東區、華北區、華南區等大塊,又將幾個工作人員分到一組,考核業績時以區域考核。
除了這些想法外,A君還在醞釀一些其它的想法。可問題這時就來了。
“行政”與“業務”的尷尬取舍
由于A君曾是業務員,而且有許多比他資深的人如今成了他的下屬,自然在上不服氣。開始A君為了取得威信,就遷就他們,有時甚至幫大家做打印合同之類的事。但越是放低身份,員工也就越把他不以為然,A君倒大家都在外面奔波,自己是在家里吃閑飯的。
于是,A君就也和客戶聯絡聯絡,建立建立。可這樣一來問題又來了,許多客戶干脆直接找A君談業務,這讓業務員覺得是在利用職務之便做業務。A君也明白自己的身份,應該職務回避,但有時真耐不住“寂寞”。
于是,下屬與A君也就慢慢疏遠了。A君自己的業務優勢也難以發揮,做、考核、制訂制度等事情是一個很漫長的工作,沒有即時的感,不像每談成一個客戶那么有成就感,也就不免產生了一種失落感。
最后A君為了解開大家的顧慮,表示自己是大家的智囊,大家有事可以來找我咨詢和幫助。同時,部門業務是依托共同完成的,并最終表示自己以后不再做任何業務。
授魚與授漁的分寸拿捏
一對一的談話方式雖然效果很好,大家也愿意和A君交心。但后來員工頻繁找A君反映問題和訴苦,或者他們之間有什么矛盾,都要由A君來做和事老。有時還經常讓A君幫忙出個主意,有時還要親自出馬一趟。可這種事情越來越多,業務員一出去談個大客戶就要請A君親自出馬,甚至大家都在排隊,哪天哪天跟我出去見某某客戶。于是A君發現沒有做自己的事情了,許多的重要工作都被“幫助下屬”占去了。
于是A君又開會與大家,他表示:我們每個人都要負起,不可以凡事都依賴他人。別人只能給你一個參考意見,而不是幫你拿主意或行事。而事情的也怨不得別人。對于一些重要客戶,我可以去拜訪,但僅限于建立和表達重視程度,至于業務細節的談判,我不參與。并且,我一周最多和大家出去兩次。不是特別重要的客戶不要找我,你們要學會自己解決,當你有問題實在沒辦法解決時,我可以作為智囊。但這種次數不要太多,否則我會認為你沒有動腦筋或根本是能力差,最后也許要請你走人。
但個別人也會在私下里嘀咕:還協作呢,這么點小事都不協作。嗨,都是說得好聽。
區域劃分的好處是顯而易見的,大家的協作確實加強了,而且由于各個小組要提出自己的市場開發,A君在決策方面只需要拍板和補充一些意見就行了,也充分調動了大家的積極性。
可后來A君發現:每個小組業績不佳的人都會受到排擠。而且這種人不一定是沒有能力,有的由于年輕經驗差而難出成績,但有潛力可挖;有的人是能力太出眾,而受到排擠;總之,是人員配備的不協調。于是A君想了辦法,抽調這些業績最好和業績較差的人成立一個新的組,給他們一個有一點難度的新市場讓他們去做。最后,考核標準是:每個人都要有業績,新人的能力要上一個臺階。
至于結果會怎樣,A君也在觀望。對于自己的轉型,他也在摸索與琢磨,還是覺得想來容易做來難。畢竟,從做業務工作到管理工作,是一個不小的跨越。A君也明白了,既然是制度或者規矩,就一定會有人不滿意,沒有絕對的皆大歡喜,只要符合企業利益和多數人的利益,就達到目的了。
轉型前,我們要思考更多……
A君通過轉型,總結了一些心得與大家分享。
首先,人都有惰性,面對輕車熟路的工作往往拒絕轉變。但有幾種情況是逼著你不得不轉。比如:有些通過讓你轉型,其實是變相逼你離開。這通常占很大比例,這也是辭退員工的常用手段。還有一種讓你轉型是善意的培養,這其實也意味著對你有提升的想法或要委以重任。第三種是公司與員工迫不得已的轉型,如:公司從原來的行業轉到另一個行業,公司與員工都面臨全新的挑戰,原來的經驗與專業都不適用了。人們很難改掉固有的模式,比如:技術出身的人,一定只重視數字,至于這件事帶來的無形效益可能就容易視而不見;做業務出身的,往往身先士卒,常常會扼殺了下屬的創造力和開拓精神。
其次,作為轉型者,首先要對自己有正確的自我評價,認清自己。
比如:認清自己的學習能力、理解能力、組織能力等有潛在特性的能力。人們常說“綜合素質”這個詞,對于轉型者來說,自身素質越優秀,越容易進入新的專業和行業。浮于水面上的技能性能力都是可以學習的,沉在水面下的潛能常常才是決定因素。
面對轉型,要抱有一顆平常心。就被動性轉型來說,要有一顆平常心,要清楚這是社會變遷的必然,而不是一味地憂患。即使是為了追逐自己的和愛好而轉型,也必須保持這種。因為每個人都必須承認:與現實是有差距的。即使是你的事,它也會有不如你意的地方,甚至更多。正所謂“希望越大,失望也就越大”。因此,面對轉型,抱有一種積極的盡全力去適應,并且找到自己的優勢,當你用心去發現工作中的時,一定可以找到所在。
最后,要對希望進入的領域有較深的了解,而不是毫無準備地闖入。比如:參加一些相關的沙龍、論壇、查看一些資料等,看看別人都在干些什么,他們是如何來看待這個專業或者行業的,再比照自己的興趣能力,確定究竟是不是匹配的。當決定進入時,最好先參加一些相關的,讓自己更快具備一些基本技能。業務明星如何“轉型”做主管?
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