業務明星如何轉型做主管

　　業務做得出色，被升為業務主管，是“理所當然”的好事。但這一角色變化，對于一個中人，不僅是步步高升，其實更是道高高門檻。

　　“三十而立”的A君

　　A君是某公司市場部的業務員，來公司已經好幾年了。他的業務能力強、業績出眾，而且既有工作激情，又不乏成熟穩重，因此在部門和公司里有不錯的人緣。

　　由于業務需要，公司要升任A君為市場部。對于這個機會，A君是既欣喜又茫然。雖然自己已經年近30歲，但從未做過管理工作，他是一個勝任的幕僚，可以很好地執行、做錦上添花的工作，但對于轉型到一個管理者的角色，A很清楚自己今天的處境，他將是一個統領30多人的部門，還要與全國的經銷商打交道。他曾和這些同仁是親密戰友，可今天一下子就成了他們的“”。A君不再是只管好自己、服務好自己的客戶就行了，他還要為全部門的員工服務好，帶領著大家作戰。A君心里還真是有些沒底。但反過來一想，選我就說明自己具有這方面潛質，而且從業這么多年，也積累了一些經驗，一定能干好這個工作。

　　“釋放”自己的業務優勢

　　首先，亮出自己的業務優勢，樹立威信。

　　一上任，A君就首先召開了部門會議。會議的目的是讓大家更了解企業目前所處的市場環境，了解對手的動態；并且讓大家提一些對部門的意見和建議，而且要提出相應的執行方案。同時，A君提議讓大家一起分享一下工作心得和經驗等，可結果卻是事與愿違。大家都在不著邊際地談論一些沒有實質內容的東西，不去從可操作性和分享經驗的角度入手。可能是由于大家都做業務，每個人都在有意保留自己的絕招。

　　其實部門看似一團和氣，實際大家都在暗地里較量，正所謂“同行是冤家”。A君想，部門以前也沒有分享經驗的習慣和觀，大家都是在埋頭做自己的事情。自己曾經不也是如此嗎？

　　于是，A君首先要在部門里營造好經驗共享的氛圍。

　　經過一周的認真準備，A君為下屬做了一次業務。他不但總結了曾經通過專業獲得的系統的專業知識，同時結合自己的實踐經驗或者小，甚至是將一些小手腕都傳授給了大家。

　　對待員工如同客戶

　　其次，對待員工也像對客戶一樣，一對一地拜訪。

　　A君想營造部門文化和統一觀的想法還是很需要耐心的。因為業務部門的人員相對流動性強，而且大家都在外面跑業務，真正朝夕相處的少。A君就想到與每個人進行談心。通過在非正式場合的一對一談心，可以了解每個人對部門的看法，訴說他們工作中的困難。有時即使是讓別人了解自己的，也是一種的釋放。A君同時也表示，遇到什么問題盡管找我。

　　再次，區域業務的總體考核。

　　以前部門的考核方式是按每個人做出的業績來計算，但A君認為只有改革才能加強人與人之間的合作，才能形成合力。于是他將業務部門劃分成華東區、華北區、華南區等大塊，又將幾個工作人員分到一組，考核業績時以區域考核。

　　除了這些想法外，A君還在醞釀一些其它的想法。可問題這時就來了。

　　“行政”與“業務”的尷尬取舍

　　由于A君曾是業務員，而且有許多比他資深的人如今成了他的下屬，自然在上不服氣。開始A君為了取得威信，就遷就他們，有時甚至幫大家做打印合同之類的事。但越是放低身份，員工也就越把他不以為然，A君倒大家都在外面奔波，自己是在家里吃閑飯的。

　　于是，A君就也和客戶聯絡聯絡，建立建立。可這樣一來問題又來了，許多客戶干脆直接找A君談業務，這讓業務員覺得是在利用職務之便做業務。A君也明白自己的身份，應該職務回避，但有時真耐不住“寂寞”。

　　于是，下屬與A君也就慢慢疏遠了。A君自己的業務優勢也難以發揮，做、考核、制訂制度等事情是一個很漫長的工作，沒有即時的感，不像每談成一個客戶那么有成就感，也就不免產生了一種失落感。

　　最后A君為了解開大家的顧慮，表示自己是大家的智囊，大家有事可以來找我咨詢和幫助。同時，部門業務是依托共同完成的，并最終表示自己以后不再做任何業務。

　　授魚與授漁的分寸拿捏

　　一對一的談話方式雖然效果很好，大家也愿意和A君交心。但后來員工頻繁找A君反映問題和訴苦，或者他們之間有什么矛盾，都要由A君來做和事老。有時還經常讓A君幫忙出個主意，有時還要親自出馬一趟。可這種事情越來越多，業務員一出去談個大客戶就要請A君親自出馬，甚至大家都在排隊，哪天哪天跟我出去見某某客戶。于是A君發現沒有做自己的事情了，許多的重要工作都被“幫助下屬”占去了。

　　于是A君又開會與大家，他表示：我們每個人都要負起，不可以凡事都依賴他人。別人只能給你一個參考意見，而不是幫你拿主意或行事。而事情的也怨不得別人。對于一些重要客戶，我可以去拜訪，但僅限于建立和表達重視程度，至于業務細節的談判，我不參與。并且，我一周最多和大家出去兩次。不是特別重要的客戶不要找我，你們要學會自己解決，當你有問題實在沒辦法解決時，我可以作為智囊。但這種次數不要太多，否則我會認為你沒有動腦筋或根本是能力差，最后也許要請你走人。

　　但個別人也會在私下里嘀咕：還協作呢，這么點小事都不協作。嗨，都是說得好聽。

　　區域劃分的好處是顯而易見的，大家的協作確實加強了，而且由于各個小組要提出自己的市場開發，A君在決策方面只需要拍板和補充一些意見就行了，也充分調動了大家的積極性。

　　可后來A君發現：每個小組業績不佳的人都會受到排擠。而且這種人不一定是沒有能力，有的由于年輕經驗差而難出成績，但有潛力可挖；有的人是能力太出眾，而受到排擠；總之，是人員配備的不協調。于是A君想了辦法，抽調這些業績最好和業績較差的人成立一個新的組，給他們一個有一點難度的新市場讓他們去做。最后，考核標準是：每個人都要有業績，新人的能力要上一個臺階。

　　至于結果會怎樣，A君也在觀望。對于自己的轉型，他也在摸索與琢磨，還是覺得想來容易做來難。畢竟，從做業務工作到管理工作，是一個不小的跨越。A君也明白了，既然是制度或者規矩，就一定會有人不滿意，沒有絕對的皆大歡喜，只要符合企業利益和多數人的利益，就達到目的了。

　　轉型前，我們要思考更多……

　　A君通過轉型，總結了一些心得與大家分享。

　　首先，人都有惰性，面對輕車熟路的工作往往拒絕轉變。但有幾種情況是逼著你不得不轉。比如：有些通過讓你轉型，其實是變相逼你離開。這通常占很大比例，這也是辭退員工的常用手段。還有一種讓你轉型是善意的培養，這其實也意味著對你有提升的想法或要委以重任。第三種是公司與員工迫不得已的轉型，如：公司從原來的行業轉到另一個行業，公司與員工都面臨全新的挑戰，原來的經驗與專業都不適用了。人們很難改掉固有的模式，比如：技術出身的人，一定只重視數字，至于這件事帶來的無形效益可能就容易視而不見；做業務出身的，往往身先士卒，常常會扼殺了下屬的創造力和開拓精神。

　　其次，作為轉型者，首先要對自己有正確的自我評價，認清自己。

　　比如：認清自己的學習能力、理解能力、組織能力等有潛在特性的能力。人們常說“綜合素質”這個詞，對于轉型者來說，自身素質越優秀，越容易進入新的專業和行業。浮于水面上的技能性能力都是可以學習的，沉在水面下的潛能常常才是決定因素。

　　面對轉型，要抱有一顆平常心。就被動性轉型來說，要有一顆平常心，要清楚這是社會變遷的必然，而不是一味地憂患。即使是為了追逐自己的和愛好而轉型，也必須保持這種。因為每個人都必須承認：與現實是有差距的。即使是你的事，它也會有不如你意的地方，甚至更多。正所謂“希望越大，失望也就越大”。因此，面對轉型，抱有一種積極的盡全力去適應，并且找到自己的優勢，當你用心去發現工作中的時，一定可以找到所在。

　　最后，要對希望進入的領域有較深的了解，而不是毫無準備地闖入。比如：參加一些相關的沙龍、論壇、查看一些資料等，看看別人都在干些什么，他們是如何來看待這個專業或者行業的，再比照自己的興趣能力，確定究竟是不是匹配的。當決定進入時，最好先參加一些相關的，讓自己更快具備一些基本技能。業務明星如何“轉型”做主管？

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