全面預算在交通運輸企業的應用
一、交通運輸企業全面預算概述
(一)全面預算的內涵
全面預算管理是以戰略目標為導向，以效益為出發點，通過貨幣、數量等方式對企業預定期間的經營成果、財務狀況、實現方式加以明確，進而有效調整、控制、管理企業的各個部門的活動，為組織和協調企業各項活動提供有利條件。全面預算是一項科學的控制行為，將企業的決策目標及其資源配置以貨幣的形式加以量化，并使之得以實現。全面預算管理的核心在于“全面”，它是一項把企業所有人員、所有部門、所有環節都納入預算管理體系的全過程、全方位的企業管理模式。
(二)交通企業全面預算管理的現實意義
在推進全面預算管理過程中，我國的交通運輸企業已構建了初步全面預算管理體系，這為全面預算管理在交通運輸企業的實施提供了基本依據。但在交通運輸經濟發展過程中，還存在著各種問題，這些嚴重影響了預算編制的效果。為了有效提升交通運輸經濟的全面預算管理水平，必須與我國交通運輸企業的經濟特點相結合，從戰略高度進行交通運輸經濟全面預算管理整體構建，綜合運用系統性的理念，全面整合交通運輸經濟內各項資源，為交通運輸經濟可持續發展提供強有力的保障。我國交通企業大部分是國有控股，國有企業運用全面預算管理具有現實意義，具體表現為：首先，實施全面預算有利于實現企業的戰略目標。全面預算管理要求企業建立一套“上接戰略、下接績效的”行之有效的管理模式。通過對企業戰略、業務、財力、人力等資源的合理配置，為企業確定合理的目標，進而更好的控制和執行，全面實現企業的戰略目標。通過對企業整體目標的分解，明確企業各個職能部門所有達到的具體目標。其次，實施全面預算有利于提高企業的運作效率。預算的執行要求所有部門都要按企業戰略目標開展工作，可以防止內部部門之間出現不協調、互相扯皮，可以協調各部門之間的利益分歧。同時通過下達預算目標，可以更好的約束部門主體行為，及時發現，調整和糾正偏差。通過采取措施，提高企業運作效率。最后，實施全面預算有利于評價部門和員工的工作業績。全面預算管理作為交通運輸企業內部管理最有效的一種工具，有利于企業戰略-業務-管理的協調；有利于實現企業“戰略、業務、財務、人力”四位一體化的管理；有利于明確各部門責任、權利、利益的關系；有利于完善企業的管理機制，使企業管理具體化、數量化、科學化。同時通過與年度戰略目標對比，還可以作為考核部門和員工工作的標準，實施績效獎罰。
二、全面預算在我國交通運輸企業應用中存在的主要問題
(一)缺乏戰略引導作為全面預算的基礎
我國交通運輸企業不能結合企業自身的實際情況制定一套系統化的、量體裁衣的從戰略維度切入的全面預算方案。導致大部分交通運輸企業的全面預算沒有具體目標的支撐，沒有圍繞一個具體戰略目標而協調各部門的工作，預算僅僅是簡單的匯總上報數據。沒有戰略引導作為企業基礎的預算，是沒有目標的預算。企業沒有圍繞一個具體目標而協調企業各部門的工作，預算所起的作用就大大降低了，預算只是變成了玩數據的游戲，難以提升企業的競爭能力和價值。
(二)缺乏預算編制的依據和標準
我國交通運輸企業預算編制不夠科學，大部分企業都是根據上年的預算執行情況及相關政策制定本年的預算情況，預算編制缺乏科學的依據。導致實施過程中很難讓人心服口服。如果今年形勢好，可以超額完成任務，但卻對來年造成壓力。在成本控制上，也是按照上年的數據編制，這樣就會形成今年用不完明年費用就會更少的思維。這樣各部門就不會主動節約成本，長此以往，將會導致成本越來越大，企業資源浪費。同時，預算編制不科學，在預算執行過程中往往與實際業務存在較大的偏差。但又為了保持預算的鋼性，不能隨意調整預算。為了預算的準確性，導致財務人員不得不運用財務手段而提前或者推后列支費用。
(三)缺乏有效的信息化系統的支撐
我國交通運輸企業實施全面預算管理的有效程度很低，大多數企業在編制預算時，缺乏信息化系統的'支撐，既增加了巨大的工作量，又增加了數據的出錯率。首先，企業往往以會計科目為出發的預算表格作為部門預算數據的科目匯總表格，公司缺少以業務為導向的預算編制表格，業務部門理解存在偏差。其次，即使公司制定了以業務為導向的預算表格，都要靠財務人員轉換成財務預算數據，而且大多都是手工由財務部門匯總整理，財務部門對具體的業務不精通，不能對數據進行很好的匯總審核。第三，企業各部門使用不同口徑的數據，財務人員要耗費大量的時間和精力去收集和調整數據，而且都是手工匯總。總之，以上這些都增加了財務人員的工作量和出錯率。
(四)缺乏行之有效的預算分析
我國交通運輸企業全面預算分析都是表面上的分析，沒有跟業務部門結合，透過現象看到數據后面的本質原因。預算分析都是財務部門的工作，而具體負責項目的業務部門沒有或者很少參與分析，導致分析不夠全面。預算分析僅僅停留在預算與實際數據的對比上，而沒有對數據背后的原因進行深度分析，沒有及時對管理者發出預警信號，更沒有制定管理的改進方案，或者雖然制定了改進措施但缺乏跟蹤機制。這樣做出的預算起不到應有的作用，從而導致企業執行層對預算失去信心。
(五)缺乏有效的考核激勵機制
一方面，我國交通運輸企業大部分是國有企業，國有企業由于自身的產權機制和市場經濟制度等決定了國有企業的一些弊端，企業員工以自身經濟利益出發，制定預算目標時則對預算人為夸大或者降低，進而對預算執行，后期考評的合理性，公正性造成很大的影響。另一方面，我國交通運輸企業自身的預算考核激勵機制不完善不科學不合理。預算執行的責任沒有落實到個人，考核不達標，被考核方都強調客觀因素，限制條件，相互推脫，回避自身原因等問題。這樣考核方很難對考核人員進行處罰。然而考核一旦較為理想，很多人又會邀功請賞。這些都會導致考核方在執行考核過程中達不到考核效果。長此以往，導致預算考核工作只是流于形式，將嚴重影響各部門執行預算的積極性。
三、優化交通企業全面預算的對策建議
(一)首先要擬定企業的戰略目標
戰略決定企業生存，戰略規劃是企業根據內部綜合能力和外部商業環境制定企業發展戰略和年度戰略行動計劃的過程。戰略規劃是對企業發展和達成目標的途徑和手段的總體謀劃。首先，運用先進的財務管理分析工具（PEST模型、波特五力模型、SWOT分析模型），分析企業所處的內外環境，明確企業未來的愿景和使命，制定企業3至5年的戰略目標，確定戰略目標的具體實施路線，完成戰略目標的定性和定量的描述。其次，企業各業務部門要根據企業的戰略目標，制定本部門具體的部門目標，明確本部門要做哪些事情去推動公司戰略目標的實現，設計每種業務的利潤模型，規劃部門資源配置。
(二)制定并發布預算編制依據
以戰略目標為主線，運用“平衡計分卡”對戰略進行清晰的描述，設定目標，配合相應的人財物，確定行動方案，據此制定預算編制依據。業務收支預算主要依據市場預測情況，根據企業歷史的數據，預算企業的定價策略，企業的營銷策略，企業的市場份額，行業標桿企業的費用標準，簽訂的合同，企業所處的行業的經濟環境及同行業的競爭，宏觀經濟環境的分析，通貨膨脹水平、物價水平等發布科學合理的收入成本編制依據。
(三)加快全面預算信息系統的建設
企業應加快全面預算信息系統的建設，將稀缺的人力資源從低價值的編制匯總等手工活動中解放出來。由于手工對預算執行情況和預算數據的對比分析工作量較大，很多交通運輸企業的預實對比分析只能用傳統的手工進行，將時間精力主要發在統計數據上，而沒有發在更需要的預算分析和解決方案之中。加快全面預算信息系統的建設，改進財務部的服務，效率，更好的將財務的功能從數據的統計核算轉變成財務管理控制，成為業務部門的戰略伙伴，財務部能為企業創造更多的企業價值。同時加快全面預算信息系統的建設，可以為企業決策提供更好的輔助信息系統的支持，提高企業信息化程度。
(四)重視預算分析并發出經營預警
首先，要通過全面的管理分析報告去尋找偏差和解決方案，通過“管理預警”等可視化的工具，從業務維度分析影響企業發展和效能的驅動因子。其次，分析預實偏差時，要做到追根溯源，找到差異的真正原因，對重要的費用做《預實對比監控表》，分析差異原因，其他部門根據財務部提供的數據做經營分析，預警分析，定位分析并在經營會議上形成決議，各部門要在會后落實預警措施。總之要建立一整套體系化的經營分析和預警體系，幫助管理者發現問題，探究原因背后的原因，制定有效的解決方案，有效解決管理的決策。
(五)完善預算考核激勵機制
根據企業戰略目標的完成進度制定相應的考核制度，建立業績評估標準，建立考核政策，建立獎懲規則。根據團隊成員的投入產出進行獎懲，考核一定要落實到個人。將戰略，關鍵績效指標與預算進行掛鉤，并層層分解，從集團的關鍵績效指標分解到部門的關鍵績效指標，再分解到部門內職能團隊的關鍵績效指標，最后落實到個人的關鍵績效指標上。并簽訂個人績效的管理任務書。個人績效能夠量化的盡量量化，不能量化的程序化，不能程序化的行為化。根據年度戰略目標的完成程度，結合企業預算，落實績效考核激勵制度，按公司的績效考核方案對完成預算的個人和團隊給予物質和精神的獎勵。總之，全面預算管理是企業內部管理控制系統的核心，也是管理會計體系中最常用的方法。全面預算管理作為交通運輸經濟活動順利開展的重要條件，更是提升企業內部經營管理水平和交通運輸管理水平一項重要手段。在以后的發展中，更應該提高對全面預算管理的重視，并根據我國交通經濟環境現狀來制定有效的預算管理模式，從而為交通運輸企業的發展提供良好的制度基礎。
參考文獻：
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