區域性中小房地產企業戰略聯盟機制研究論文

　　房地產業作為我國的支柱產業,從2000年后,經過快速的發展,對國民經濟的貢獻逐漸加大。但是,受到2008年世界金融危機和我國日益嚴厲的住房調控政策的影響,房地產銷售量減小,尤其是區域性中小房地產公司面臨債務危機和被兼并的風險,而一些大型公司也不得不轉戰二線城市,房地產業的再一次洗盤呼之欲出。因此,中小型房地產企業組建戰略聯盟,將有利于提高企業整體核心競爭力,從而適應激烈的國際、國內市場競爭的需要。

　　1 區域性中小房地產企業建立戰略聯盟的必要性

　　目前我國房地產市場還處于低水平壟斷競爭格局,區域性特征明顯,以區域性中小房地產企業的數量十分巨大,資金來源單一,樓盤的銷售量不穩定,大多物業類型為居住型,如全國有注冊房地產企業47000多家,萬科作為國內最大的房地產商之一,也只占有略高于1%的市場份額。然而隨著我國人均收入水平的提高和大型公司對區域項目的關注,房地產市場集中度將逐步提高,區域性中小企業面臨并購危機。因此,中小房地產企業要想有更大的發展,必須進行戰略聯盟,進行資源整合,才能與大型企業合理競爭。

　　2 區域性中小房地產企業戰略聯盟的組建原則

　　我國區域性中小房地產企業戰略聯盟的組建首先應該充分考慮企業自身的優勢和掌握的資源,結合面臨的市場機遇、聯盟活動的環境基礎條件等因素,并遵循如下原則:

　　2.1 明確聯盟動因

　　分析聯盟動因是區域性中小房地產企業首先必須遵循的基本原則,可以從技術、競爭、市場、風險,資金、經濟和社會等角度予以分析,避免因為聯盟失去自身特點和優勢,從而實現聯盟的正效應,使企業對自身現有和未來所需的能力有一個清楚的、戰略上的理解和認識。

　　2.2 聯盟成員核心競爭力互補

　　區域性中小房地產企業實行戰略聯盟最為重要的目標抵抗激烈競爭,彌補企業的戰略缺口和增強企業的核心能力,故應選擇與企業有差異的企業作為盟友,從而進行業務上的優勢互補,彌補自身的劣勢。同時,企業應注意采取差異化戰略作為基本指導策略,才能在市場中取得一片天地。

　　3 區域性中小房地產企業建立戰略聯盟的形式

　　建立戰略聯盟時,應根據企業自身的技術力量、資金實力等情況,選擇合適的企業構建如咨詢、設計、施工、營銷、金融等方面的戰略聯盟。根據房地產開發的基本規律,企業可以從四個階段考慮聯盟的內容和對象(如下表)。同時,考慮到區域性中小房地產企業的特殊情況,將具體聯盟形式簡述如下:

　　3.1 土地與資金結合的聯盟

　　這種聯盟形式比較適合區域性中小房地產企業,由于國家對房地產企業采取了銀根緊縮和嚴控土地出讓規模等調控措施,房地產企業獲取信貸資金和土地的難度較大。但一些區域性房地產企業由于對本地地產行情較了解,因而在土地獲取方面較擅長,它可以與擁有資金、缺乏土地的大型房地產企業組建成土地與資金形式的聯盟。這種聯盟形式很好地彌補了合作各方土地與資金資源短缺的矛盾。

　　3.2 全方位開發聯盟

　　由于區域性中小房地產企業整體實力較弱,在同一片區域內,不同樓盤的企業可以構建全方位開發聯盟,采取戰略協定的方式,通過聯盟采購、配套共享、聯合營銷等方式,減少成本,降低風險,同時也可以給未來的業主們創造一個便利、美觀、和諧的社區環境。

　　3.3 知識共享型聯盟

　　房地產開發活動具有很強的地域性,不同區域市場具有不同的市場特點和消費者習性,因此,區域性房地產企業可以組建成知識共享型的戰略聯盟,抵御大型房地產企業的競爭壓力。知識共享型不僅可學習借鑒別的房地產企業在生產經營經驗,也有利于降低自己的學習成本,提高企業項目運作能力。

　　3.4 強化價值鏈的聯盟

　　房地產企業可以從價值鏈的角度,聯合具有一定優勢的規劃設計機構、施工企業、物業管理企業、材料供應商、媒體咨詢、銷售代理企業甚至裝飾裝修企業進行全方位、多層次的聯盟。這樣聯盟有助于降低市場交易成本,增加消費者的附加值,提升企業市場競爭力。

　　3.5 與金融機構的聯盟

　　這方面的聯盟是區域性中小房地產企業最需要的,但也是較為困難的。當前中小型地產企業大多融資渠道單一,抵抗風險能力差,因此,若能與當地金融機構組建戰略聯盟,根據自己的資金實力選擇合適的金融服務,則能夠吸引金融機構為自己注入資金,從而提高自身的市場競爭能力。

　　4 結語

　　在激烈的國內市場競爭中,區域性中小房地產企業可以通過建立戰略聯盟的合作機制,將金融、組織、設計單位以及承包商等結合成一個戰略聯盟,資源上實現互補,技術和知識方面實現共享,從而降低企業運營成本,形成規模效益。

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