企業基于核心能力的虛擬經營論文

　　企業多元化的新模式：基于核心能力的虛擬經營

　　[摘要] 本文研究了企業多元化經營的科學含義，創建了一個二元作用定性模型來論證企業發展到一定階段多元化經營的必然性，研究了現代企業虛擬經營的背景、含義以及企業深化、培育核心能力與開展虛擬經營之間的本質聯系，考察了多元化成功與失敗的眾多企業案例。當代多元化經營成功的企業大多是基于核心能力的戰略相關多元化，而虛擬經營也是核心能力培育、深化的產物，借助于基于核心能力的虛擬經營以實現相關多元化發展，是企業多元化的一條新途徑，相對于傳統多元化而言，它更具競爭優勢。

　　關鍵詞：相關多元化,異質多元化,核心能力,虛擬經營

　　一、多元化的科學含義

　　美國第一個以數量分析為基礎研究企業多元化經營問題的學者戈特(Gort)指出，多元化是指企業產品的市場異質性(Heterogeneity)，他強調的市場異質性不同于同一產品的細微差別化。因此，可以給企業多元化下這樣的定義，即指企業的產品或服務跨一個以上產業的經營方式或成長行為。多元化有靜態和動態兩種含義，前者指企業經營業務分布于多個產業的狀態，強調的是一種經營方式；后者指一種進入新的產業的行為，即成長行為(尹義省，1999)。

　　魯姆特(Rumelt)根據經營活動的相關性把公司分為四種類型：①單一業務公司(Single Business)，即95％以上的經營收入來自單一產品或服務；②主導業務公司(Dominant Business)，即 70％～95％的經營收入來自主導產品或服務；③相關業務公司(Related Business)，即主導產品或服務收入的比例低于70％，同時與其他業務相關，業務相關性主要是指企業的各項業務活動在產品組合、技術、工藝、顧客等方面的關聯程度；④不相關業務公司(Unrelated Business)，即主導產品或服務收入的比例低于70％，而且沒有大量的相關業務領域。

　　許多人都知道多元化是指企業跨不同產業經營，然而對不同產業的含義卻缺乏科學、準確的認識。目前，國際普遍采用美國統計署開發出來的標準產業分類(Standard Industry Classification，簡稱 SIC)來劃分企業所從事的產業范圍，SIC結構具有層次性、層次相關性、同質性等特征，因此利用SIC分類方法劃分企業經營業務的種類，研究企業多元化經營狀況最為科學與規范。SIC結構如圖1所示。其中英文字母、兩位數、三位數、四位數分別表示門類、大類、中類、小類。通過分析SIC結構，可以結論如下：隨著從門類到小類的逐步細分，產業在產品、技術或市場上的相關性越來越強。在同一四位數SIC產業內，可認為是市場同質的，若企業在同一四位數SIC產業內經營，則視為沒有多元化經營行為；如果企業跨不同四位數SIC產業經營，則存在多元化行為，跨SIC四位數產業數目越多，各產業距離越遠，其多元化總體程度也越高。按照SIC科學分析方法，魯姆特的后三類企業其實都是多元化企業。我們還可以把多元化經營從總體上劃分為兩類：相關多元化與異質多元化，相關多元化是指企業經營的各個產品領域在產品組合、技術、工藝、顧客等方面具有較強的相似性與關聯性，比如目標顧客相同，生產工藝相似，核心技術一致等等；異質多元化是指企業經營的各個產品領域在產品組合、技術、工藝、目標顧客等方面具有較大的差異和距離。

　　圖1 SIC結構圖

　　二、多元化的必然性——二元作用模型

　　分析企業多元化概念的準確含義，結合實際可以發現，現實中稍具規模的企業很多都存在多元化經營行為，多元化其實是一種很普遍的經營實踐，所不同的只是多元化相關與異質的差異程度。之所以如此普遍，是由于存在推力和拉力二元力量促成企業發展到一定階段將開展多元化經營。其中推力來自于企業內部動機與外部壓力兩個方面，拉力主要存在于企業重組可產生的經營協同效應，如圖2模型所示。其中，內部推力為：①價值最大化地利用富裕資源；②避免單一產品、行業壽命周期風險；③分散單一產品、行業技術、市場風險；④企業內部管理者追求擴張；⑤通過多元化追求對市場的控制地位。外部推力為：①競爭對手多元化對市場均衡的威脅；②資本市場、市場中介的發育成熟。

　　圖2 企業多元化的二元作用模型

　　通過兼并重組實現多元化可以產生許多有利效應，這構成了企業多元化的主要拉動力量。從短期來看，兼并重組可以實現財務上的協同效應，如通過合理的會計處理，享受稅收方面的收益；可以低價獲得資產和關鍵生產要素，以利于企業長遠的發展。從長期來看，通過兼并重組而走多元化的發展路子，可以產生經營上的協同效應，實現一定的規模經濟與范圍經濟，如營銷協同效應、生產協同效應、研發協同效應、投資協同效應、管理協同效應等等。

　　正是由于推力和拉力兩個方面的作用力量，決定了多元化將是企業發展到一定階段的必然選擇，企業將由單一業務企業演變為一定程度的多元化。1965～1969年美國企業掀起了其歷史上第三次兼并重組狂潮，這次兼并重組的主要目的就是實現多元化發展(主要是異質多元化)。據統計， 1949年進入美國《財富》500強的企業，到1970年大部分都成為多元化企業；德國從二次世界大戰后到1970年，前100家最大工業企業中，多元化企業的數目達到了一半以上；英、法、日、韓等國也出現過類似的情況。還可以參考一下美國《財富》500強企業的情況，1949年美國《財富》500強中，單項業務企業、主導產品企業、相關聯多元化企業和無關聯多元化企業所占的比例分別為28％、 38．7％、29．2％、2．9％，而1996情，這個比例已經演變為6％、14％、59％、21％。

　　邁克爾·波特(M．Porter)分析了美國1950～1986年間33家管理卓越、業績領先的公司，發現他們幾乎全部是實行多元化經營策略的企業，33家企業中，平均每家企業經營114．8種產品，其中有80．1種產品對企業而言是新領域，這些數據也可以證明企業到一定階段多元化經營的必然性�！岸嘣�化”概念自安索夫(Ansoff)在20世紀50年代提出以來，迅速被企業界接受并付諸實踐， 20世紀60～70年代全球范圍內掀起了多元化的狂潮，我國20世紀90年代初也有一波多元化的浪潮。

　　我們論證了企業發展到一定階段多元化經營的必然性，然而，問題在于，企業要如何進行多元化才能成功?近年來，隨著實踐中許多以往大規模分散化經營的企業紛紛“陷入困境”以及現代企業核心能力理論的興起，許多大型企業出現了由異質分散多元化經營向以核心業務為主的專業化經營回歸的趨勢，更多的企業開始奉行以核心能力為平臺的相關多元化，同時，一種新的經營手段——虛擬經營也正在興起，而虛擬經營恰恰是核心能力培育、深化的結果。

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