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如何健全民辦高校教師激勵機制論文
論文摘要：教師是學校發展的主體，是教育教學質量的根本保證。根據民辦高校教師群體的特點，構建一個科學可行、持續發展的民辦高校教師激勵機制，從物質、獎懲、環境、情感、目標、參與等六方面對教師進行激勵。充分調動教師的參與性、積極性和創造性，實現民辦高等教育良性發展。
論文關鍵詞：民辦高校：教師管理：激勵機制
隨著近年民辦高等教育的蓬勃發展．如何構建民辦高校教師激勵機制成為學校面臨的一個重要現實問題。筆者認為．最佳的激勵機制應該是最大限度地開發人力資源．以人為本．以物質激勵為主導，輔之以精神激勵，圍繞“事業吸引人，制度管理人。感情凝聚人，待遇留住人”的原則，營造“待遇留人、事業留人，感情留人”的良好氛圍，有競爭力、吸引力的激勵機制民辦高校教師激勵機制內容豐富。形式多樣。除了傳統的工資、獎金和福利等物質激勵方式外，和諧的工作環境、持續的發展空間、適當的交流和進修機會、通暢的管理渠道和民主決策等無形的激勵方式也不可或缺健全民辦高校教師激勵機制，有物質激勵、獎懲激勵、環境激勵、情感激勵、目標激勵、參與激勵等六個方面內容。
1．物質激勵。
物質利益是人的生活、安全、自尊、發展的基礎，具有經濟方面的保障作用。為教師提供優厚的工資待遇和較完善的福利保障．是國內外私立學校穩定教師隊伍的主要方法民辦高校教師與公辦學校教師的最大區別是收入、工作生活條件的不穩定性和有病無所醫、有老無所養的不確定性。民辦高校教師工作存在較高風險．理所當然應該得到較高回報．教師對物質利益的追求顯然比公辦學校教師強烈得多。因此．在民辦高校教師管理中，應當特別注意教師的物質鼓勵。民辦高校發展的前提是有一支結構合理、相對穩定、素質優良的教師隊伍。要做到這一點．必須滿足教師的物質利益需要．而且要經常強化這種需要。目前．絕大多數的民辦院校教師收入遠遠低于公辦學校教師一些民辦高校給教師較高的工資．但教師的勞動量卻很大，有的教授、副教授一周也要上20多節課．教學質量難以得到保證民辦高校教師生活條件普遍艱苦．更重要的是生老病死等后顧之憂得不到根本的解決因此．調動教師積極性首先要讓教師安心。“安心工程”主要取決于三個物質條件。即提薪、安居、養老。一句話就是要讓民辦高校教師在待遇上真正優越于公辦學校教師。例如．民辦高校除實行高效率、高質量、高報酬的廠薪制，為教師提供可量化的貨幣性價值，如基本工資、獎金、津貼和貨幣性福利等外．還可以給教師提供各種獎勵價值．如積極開展評選年度“師德標兵”、“教書育人優秀教師”、“管理育人優秀工作者”的活動。對獲獎個人授予榮譽證書、獎牌和獎金。
2．獎懲激勵。
心理學家斯塔西．亞當斯認為．公平感是人類的一種基本需要．如果人們在與別人的比較中感到自己得到的報酬合理．就會獲得公平感，就會對工作充滿熱情。獎勵和懲罰是規范人們行為的有效杠桿．也是民辦高校激勵教師的基本手段。獎勵是一種正激勵．可以直接滿足人們的物質和精神需要；懲罰是一種負激勵，是對非期望行為的一種限制。目前．部分民辦高校推行企業化管理．即發展民辦學校如辦工廠．把教師簡單當成工廠的工人。這樣。老師們就會產生心理上的不平衡，從而降低工作的積極性在學校工作中“以人為本”很大程度上就是“以教師為本”民辦高校必須確立向教育教學第一線教師傾斜的原則．設計一套與教師的貢獻、業績與津貼完全對等的薪酬制度．使教師的創新勞動得到有效激勵．這樣才能充分調動廣大教師的積極性和創造性。民辦高校應不斷完善獎懲激勵措施，對那些教學嚴謹、教學效果好、科研成果突出的教師給予重獎，即物質獎勵。同時，配以恰當的精神獎勵．以鼓舞其本人及他人奮發上進的精神對教學效果差、在學生中負面影響較大的個別教師，采取降級聘任或予以解聘。
3．環境激勵。
所謂環境激勵．是指在人文、學術、工_作及生活環境方面創造一種讓教師安于工作、積極向上、樂于奉獻的良好氛圍對教師來講，基本物質需要滿足后．追求更多的是事業的成功和自我價值的實現。學校要根據教師個人的興趣、特長和能力．為其提供能充分發揮才能的舞臺和機會，并不斷創造條件，優化教師的工作、生活和學術環境。引導教師提高對教書育人重要性的認識．使其認識到自己所從事的工作有重大的社會價值．產生強烈的自豪感、責任感，激發其潛能和工作熱情：給老師創造一種人文環境，滿足教師豐富知識、擴大視野的需要：創造一種學術環境．給老師提供施展才華的機會．滿足教師提高學術水平．實現個人價值的需要；創造一種比、學、趕、超的競爭環境，激勵教師向上；創造一種相互尊重、充分信任、關心愛護的人際環境，使教師置身于和諧、溫暖的環境中，積極工作例如．有的民辦高校十分重視為教師構建自我實現的平臺．關注年輕教師的培養與成長．鼓勵教師們積極進修碩士、博士，發表學術論文，經常組織教師外出學習．甚至選送優秀教師到國內外名牌大學學習、培訓，等等。
4．情感激勵。
人除了滿足基本的生活需要外．最重要的就是贏得自尊和人格的平等與公辦學校相比．民辦院校教師更渴望情感的溝通與交流．更渴望來自外界的尊重和認可民辦高校的領導者應該清楚地認識到．教師是知識經濟時代的人力資本，是自己的良師、益友和創業的親密伙伴。只有這樣、領導和教師才能融為一體．形成良好的“心理契約”．教師才能在領導者的賞識和尊重中獲得源源不斷的激勵在實際工作中．情感激勵盡可能做到“兩個結合”：一是把關心教師的工作與生活結合起來管理者必須深入了解教師工作的適應程度、工作進展狀況、任務完成情況。二是把關心教師個體成長與團隊發展結合起來。從滿足教師“自我實現”的需求出發．管理者必須把組織目標的實現與教師個體職業目標的實現有機結合起來。領導者盡可能直接與教師溝通．茶余飯后的家訪、共同教研、假日郊游的個別交流及圓桌座談會等都是行之有效的方式。領導者應尊重教師的意見表達、無論教師意見正確與否．切忌公開批評，即使不能采納，也要肯定其主動性．如果建議是正確可行的．則要公開表揚、獎勵。
5．目標激勵。
目標是人們在各種活動中所追求的預期結果在頭腦中的反映。高爾基曾經說．“一個人追求的目標越高．他的才能就發展的越快．對社會就越有益”。期望理論和目標激勵理論告訴我們．個體對目標看得越重要．實現的概率越大民辦高校教師的目標激勵．就是在滿足教師某種需要的基礎上，不斷激發教師對更高目標的追求。因此．科學合理地設置與教師切身利益密切相關的目標至關重要例如．制定教師個體工作目標．把平時工作成績與工資獎金掛鉤．使教師明確自己的責任和應達到的目標．激勵教師克服難去完成目標責任。在管理實踐中．通過建立教師管理評價體系來達到目標激勵。評價體系的標準包括教師的職業道德、德育方法、教學能力、利-研水平、協作精神、工作成效等方面讓每個教師明確考核標準．職能部內做好日常原始記錄、檔案管理，根據需要將評價結果通知本人或公諸于眾。
6．參與激勵。
教師是學校辦學的主體．他們的積極性和參與程度直接影響著學校的教學效益和發展速度。目前，民辦高校教師認為自己是“打工者”．與學校就是純粹的“雇傭關系”．從來沒有把自己當成是學校的主人民辦高校要鼓勵教師以主人翁的姿態參與學校管理、教學、科研、產業服務等各個領域的工作。有助于增強教師的主人翁意識教師主人翁地位應在以下方面得到體現：一是明確主人翁的責任。倡導“學校是我家．發展靠大家”的理念．每位教師要把自己的具體工作和責任聯系起來．消除雇傭思想，樹立強烈的使命感．與學校同榮辱、共命運。二是要保證主人翁的權利。學校發展建設中的重大問題，提倡民主討論．集思廣益，并形成制度。如充分發揮黨委會、教代會和工會的作用．使廣大教師充分享受民主權利三是維護主人翁的利益。當教師得到了應該享受到的各種權益時，才會調動起他們的積極性，盡到主人翁的責任。
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